基于核心能力的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計

任龍生　葛明磊　閆秋梅

知識經(jīng)濟時代，人力資源成為企業(yè)核心競爭力的重要來源。如何通過有效的人力資源戰(zhàn)略設(shè)計，使HR實踐對企業(yè)戰(zhàn)略形成支撐成為企業(yè)管理的重要命題。

當前，一些企業(yè)管理者過于關(guān)注經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化升級。伴隨著業(yè)務(wù)日益擴張，企業(yè)必然出現(xiàn)人才瓶頸問題，從而制約了企業(yè)的新一輪擴張。面臨這一難題，企業(yè)人力資源管理需要提升到公司戰(zhàn)略層面，以支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。制定切實有效的人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的首要步驟。然而實踐表明，許多企業(yè)人力資源從業(yè)者僅從HR專業(yè)角度出發(fā)，人力資源管理實踐與企業(yè)業(yè)務(wù)相分離，無法真正對公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有效支撐。

一、理論基礎(chǔ)與分析框架

對于企業(yè)競爭優(yōu)勢與核心能力的研究，目前理論界中大致分為外生戰(zhàn)略取向和內(nèi)生戰(zhàn)略取向。外生戰(zhàn)略取向認為企業(yè)可通過對外部環(huán)境和行業(yè)的分析與定位，把握外部機會并防御外部威脅，使企業(yè)獲取良好的市場地位，從而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。內(nèi)生戰(zhàn)略取向則關(guān)注組織內(nèi)部資源的整合與利用，通過自身內(nèi)生能力的提升建立起競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心能力涉及了企業(yè)外生戰(zhàn)略和內(nèi)生戰(zhàn)略取向兩方面的內(nèi)容，基于組織戰(zhàn)略對企業(yè)所需要的核心能力進行解讀，可以實現(xiàn)外生戰(zhàn)略取向與內(nèi)生戰(zhàn)略取向之間的有效融合。

企業(yè)核心能力的實現(xiàn)需要綜合管理體系予以支撐，人力資源管理是其中的重要組成部分。對于人力資源管理如何支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，美國康奈爾大學(xué)的Scott A. Snell在其研究中基于企業(yè)核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”模型。該模型在全球化和知識經(jīng)濟兩大時代背景下，深度分析了企業(yè)如何通過人力資源管理實踐，在激烈市場角逐中獲得自身的競爭優(yōu)勢。Scott A. Snell認為，企業(yè)的核心能力具有價值性、特殊性、可擴展性和持續(xù)學(xué)習四個基本特征。企業(yè)核心能力來源于組織內(nèi)部所具有的知識、技術(shù)、流程、關(guān)系等要素，此類要素通過人力資源和組織系統(tǒng)的整合，形成企業(yè)的核心競爭力。同樣來自美國康奈爾大學(xué)的Patrick M. Wright教授對與企業(yè)核心能力和企業(yè)成功密切相關(guān)的人的因素進行了研究調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：與企業(yè)核心能力和企業(yè)成功密切相關(guān)的人力資源管理職能中，學(xué)習與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設(shè)計排在前五位。國內(nèi)方面，中國人民大學(xué)的彭劍鋒教授等在其多年人力資源管理理論研究和咨詢實踐的基礎(chǔ)上，提出了提升企業(yè)戰(zhàn)略能力的人力資源管理模型。該模型的關(guān)鍵點在于形成“戰(zhàn)略——組織——人力資源”的傳導(dǎo)機制，實現(xiàn)自上而下的管理整合。

人力資源戰(zhàn)略既是企業(yè)人力資源管理的組成要素之一，又是其他人力資源管理實踐的先導(dǎo)要素，為人力資源各項具體實踐活動落地提供方向性指導(dǎo)。本文重點研究深圳萬科公司基于核心能力的人力資源戰(zhàn)略設(shè)計，提出簡要的研究初始框架如圖1，以此為基本思路進入案例分析，根據(jù)案例實際情況不斷加以調(diào)整與細化。

二、案例分析

萬科集團1984年起步于深圳，1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，是目前中國TOP5的房地產(chǎn)開發(fā)商，以住宅開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，已在國內(nèi)20多個城市設(shè)立分公司。在當前房地產(chǎn)市場下行的背景下依然實現(xiàn)了穩(wěn)健增長，保持行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。2021年萬科實現(xiàn)銷售金額4528億元，同比增長8.04%，在全國商品房市場的占有率4.03%。

2014年萬科開始向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，到2018年萬科的主要業(yè)務(wù)調(diào)整為住宅開發(fā)和物業(yè)服務(wù)，同時涉及商業(yè)開發(fā)和運營、租賃住宅、產(chǎn)業(yè)城鎮(zhèn)、冰雪度假、物流倉儲、教育和養(yǎng)老等領(lǐng)域。為持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)跑地位，深圳萬科公司所需的核心能力也隨之發(fā)生變化，進而對其人力資源管理產(chǎn)生了新的要求和挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略分析，深圳萬科從組織層面重新界定了企業(yè)未來發(fā)展所需的核心能力，之后，深圳萬科又基于公司所需的核心能力重新設(shè)計了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，其具體過程如下。

（一）階段一：企業(yè)戰(zhàn)略分析

深圳萬科的人力資源規(guī)劃設(shè)計工作的初始階段為企業(yè)戰(zhàn)略分析。作為集團的主力一線公司，深圳萬科的HR工作既不能脫離集團總部的戰(zhàn)略方向，又要保證對深圳萬科公司的戰(zhàn)略對接，因此，深圳萬科的戰(zhàn)略分析分為集團總部層面的戰(zhàn)略分析和深圳公司層面的戰(zhàn)略分析。

為保證一線公司的經(jīng)營目標與集團總體戰(zhàn)略相一致，深圳萬科公司與集團總部辦公室和戰(zhàn)略投資部的相關(guān)同事進行了多次訪談與溝通。根據(jù)集團總體戰(zhàn)略部署，深圳萬科組織地產(chǎn)運營決策小組全體成員召開戰(zhàn)略研討會，并邀請各職能部門和事業(yè)部負責人、員工代表共同參與，對戰(zhàn)略備選方案的可行性和適宜性進行了充分討論，綜合自身的宗旨、愿景，最終選擇了“聚焦”戰(zhàn)略方案。同時，基于系統(tǒng)的內(nèi)外部環(huán)境分析和創(chuàng)新過程中的識別，公司得出：城市規(guī)劃的新方向所帶來的新的發(fā)展機遇和在城市更新的大環(huán)境下公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展（酒店、商業(yè)配套下住宅的綜合開發(fā)）是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略機會。其具體戰(zhàn)略目標如表1。

（二）階段二：基于戰(zhàn)略的企業(yè)核心能力解碼

企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)離不開企業(yè)核心能力支撐。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，深圳萬科公司需要重新界定新形勢下所需的企業(yè)核心能力。根據(jù)《深圳公司三年事業(yè)計劃書》報告中指出的關(guān)鍵經(jīng)營短板，結(jié)合對深圳公司戰(zhàn)略與集團總體戰(zhàn)略的解讀，重新定義了公司在未來發(fā)展中的企業(yè)核心能力如表2。

（三）階段三：人力資源戰(zhàn)略設(shè)計

根據(jù)業(yè)界理論研究的成果可知，人力資源是企業(yè)核心能力的重要載體。通過對核心人力資源進行識別、開發(fā)和使用以提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略升級。依據(jù)前述分析，公司未來人力資源管理的提升方向主要從提升新業(yè)務(wù)開拓能力、土地獲取能力、產(chǎn)品力、工程建造能力、客戶服務(wù)能力等五項企業(yè)核心能力出發(fā)。同時，公司將繼續(xù)堅持以人為本的人力資源管理理念，確立了以“三個健康”為核心人力資源管理的總體方向：（1）健康的組織：優(yōu)化組織架構(gòu)；持續(xù)控編，人員控制在300人，發(fā)揮每個人的潛能；釋放關(guān)鍵崗位，加強內(nèi)部培養(yǎng)，持續(xù)強將精兵。（2）健康的員工：陽光燦爛協(xié)會，各項體育運動持續(xù)展開；關(guān)注員工身心健康，確保健康指標持續(xù)上升，提倡快樂工作。（3）健康的環(huán)境：接力棒行動，倡導(dǎo)橫向協(xié)作；以文化展為載體，持續(xù)精耕企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，在實踐過程中基于企業(yè)核心能力對人力資源戰(zhàn)略進行了詳細設(shè)計。

根據(jù)楊國安（2010）提出的企業(yè)核心能力三角模型可知，企業(yè)核心能力可通過人力資源管理的員工治理方式、員工思維方式和員工能力三方面實現(xiàn)落地。趙樹梅（2014）在分析北歐航空公司的組織變革案例時也應(yīng)用了該模型。筆者借助企業(yè)組織能力的楊三角分析工具，從員工能力、員工思維模式和員工治理模式三方面對深圳萬科人力資源戰(zhàn)略方案的具體內(nèi)容進行分析。

1.組織成員的能力管理

在這一維度，企業(yè)需要解決以下問題：打造所需的企業(yè)核心能力，公司需要怎樣的人才及他們需要具備怎樣的素質(zhì)能力；公司目前是否有這樣的人才儲備及主要差距；如何引進、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才。對于深圳萬科而言，商用地產(chǎn)運營管理與資本運作能力、土地獲取能力是當前公司最需要補充和提升的企業(yè)核心能力，涉及公司商業(yè)管理中心、項目發(fā)展部和城市更新發(fā)展部三大部門，因而從員工能力角度可提出員工能力管理戰(zhàn)略如表3。

因此，在未來的人力資源管理過程中，要注重員工的企業(yè)文化匹配度。引進認同萬科文化的人才，在工程建設(shè)、產(chǎn)品策劃、營銷管理與客戶關(guān)系等部門中加強企業(yè)文化培訓(xùn)，實施基于企業(yè)文化的績效考核與獎勵機制，全方位保證產(chǎn)品、工程與客戶等環(huán)節(jié)的“萬科化”。

3.組織成員的治理模式

組織成員治理方式涉及的是為保證人才充分施展所長及公司戰(zhàn)略得到切實執(zhí)行，組織所提供的管理支持和資源。在這里主要考慮的問題是組織結(jié)構(gòu)與部門職能優(yōu)化，具體內(nèi)容如表5所示。

三、結(jié)論與啟示

通過上文的案例分析可見，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略設(shè)計可遵循“組織戰(zhàn)略——核心能力——人力資源實踐”的路徑展開，人力資源戰(zhàn)略方案的具體內(nèi)容可分為員工能力管理戰(zhàn)略、員工思維模式戰(zhàn)略和員工治理模式戰(zhàn)略三個方面。本研究通過探索性案例研究，遵循歸納式邏輯，借助組織能力楊三角模型，在初始研究框架的基礎(chǔ)上，最終得出基于企業(yè)核心能力的人力資源戰(zhàn)略設(shè)計的基本框架如圖2所示。

圖2? 基于核心能力的人力資源戰(zhàn)略設(shè)計

在知識經(jīng)濟時代，人的價值在企業(yè)中越來越受到重視。為保障人才價值的充分發(fā)揮，優(yōu)秀的企業(yè)必然將人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使個體與組織真正實現(xiàn)一體化。本文以深圳萬科為例，通過深入實踐的調(diào)研，從戰(zhàn)略角度思考人力資源管理，探索了“企業(yè)戰(zhàn)略——企業(yè)核心能力——人力資源戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源管理實踐路徑，將組織戰(zhàn)略與人力資源管理統(tǒng)籌考慮。在房地產(chǎn)行業(yè)整體下行的背景下，尋求新的增長點、優(yōu)化內(nèi)部管理對房地產(chǎn)企業(yè)顯得尤為重要。本研究對于我國企業(yè)的管理啟示如下：

首先，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略可遵循“戰(zhàn)略分析－企業(yè)核心能力分析－人力資源戰(zhàn)略設(shè)計”的路徑展開。企業(yè)人力資源管理人員需要真正具備解讀戰(zhàn)略的能力，并據(jù)此從組織管理的高度分析企業(yè)核心能力制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，否則無法實現(xiàn)對公司整體戰(zhàn)略與各部門具體業(yè)務(wù)的支撐作用。通過與企業(yè)高層對話，人力資源管理者需要具備主動從企業(yè)戰(zhàn)略角度為公司提供人力資源解決方案的能力，而非一味被動執(zhí)行。這一心智模式和行為風格的轉(zhuǎn)換對人力資源從業(yè)者的個人成長提出了更高的要求，人力資源管理人員不僅需要具備豐富的實踐經(jīng)驗和人力資源專業(yè)技能，還需要具備較強的概念化分析能力與視野格局觀，既要從戰(zhàn)略家的高度思考實際管理問題，又要從執(zhí)行者的角度關(guān)注人力資源規(guī)劃的具體落地。

其次，基于企業(yè)核心能力的人力資源規(guī)劃是一個綜合體系，需要解決方案設(shè)計者具備系統(tǒng)思考的思維能力。本研究以組織能力三角模型為理論基礎(chǔ)，從員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個方面對深圳萬科的人力資源戰(zhàn)略設(shè)計進行了分析。由此可見，從組織角度開展人力資源戰(zhàn)略不僅涵蓋傳統(tǒng)的六大模塊，更需要將企業(yè)文化、組織設(shè)計、人才管理與繼任計劃等納入人力資源管理的廣義范疇，形成企業(yè)人力資源管理的綜合配套體系。其中，人力資源管理的傳統(tǒng)模塊與組織管理模塊的銜接顯得尤為重要。

再次，新業(yè)務(wù)部門的人力資源管理可嘗試使用垂直式HRBP模式。深圳萬科可嘗試將其商業(yè)管理公司的人力資源管理人員轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)部門的HRBP，隸屬于深圳萬科人力資源部，形成交叉矩陣管理，更好地為商業(yè)管理一線提供支持。由此可見，企業(yè)轉(zhuǎn)型與開拓新業(yè)務(wù)的同時，需要做好人力資源的支撐工作，此時引入HRBP模式可從組織管理層面有效保障新事業(yè)部對人才的需求。

（作者單位：1 泰山科技學(xué)院;2 中共北京市委黨校 首都干部心理素養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)力研究中心）