某公立醫(yī)院臨床科室治理能力提升實(shí)踐探索

■ 林小波 王海芳 沈 潔 項(xiàng)高悅 孫鈺淇

公立醫(yī)院治理體系建設(shè)和治理能力提升是推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。2017年7月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》發(fā)布，提出要建立健全醫(yī)院治理體系，實(shí)現(xiàn)治理能力現(xiàn)代化。2018年6月，中共中央辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院黨的建設(shè)工作的意見》（以下簡稱《黨建工作意見》），強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)黨對公立醫(yī)院的全面領(lǐng)導(dǎo)，健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。但長期以來，受傳統(tǒng)“重業(yè)務(wù)、輕黨建”等不當(dāng)認(rèn)知影響，公立醫(yī)院黨建和治理能力提升工作沒有得到充分重視，作為醫(yī)院內(nèi)部二級業(yè)務(wù)單元的臨床科室的治理能力建設(shè)問題同樣受重視程度不夠。

臨床科室是醫(yī)院最重要、最核心的組成單元，也是直接為患者提供診療服務(wù)的第一線、最前沿。臨床科室的治理水平和運(yùn)行狀態(tài)，不僅直接影響著醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者就醫(yī)體驗(yàn)，還關(guān)系到員工發(fā)展、學(xué)科建設(shè)乃至醫(yī)院整體的運(yùn)行效率[1]?！饵h建工作意見》在強(qiáng)化黨對公立醫(yī)院全面領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，從加強(qiáng)基層干部和人才隊(duì)伍建設(shè)角度出發(fā)，在公立醫(yī)院實(shí)施黨建和業(yè)務(wù)“雙帶頭人”培育工程，為推進(jìn)臨床科室治理能力現(xiàn)代化創(chuàng)造了難得的政策機(jī)遇，但同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)，值得公立醫(yī)院予以重視并妥善加以解決。

1 公立醫(yī)院臨床科室治理現(xiàn)狀

長期以來，公立醫(yī)院內(nèi)部實(shí)行“院科兩級負(fù)責(zé)”的管理模式。臨床科室自我管理權(quán)限較大，科主任在科室管理中居于核心地位，科室管理和決策基本上以科主任的個(gè)人管理和個(gè)人決策為主。科主任權(quán)力過大、決策監(jiān)督不足的問題相對較為突出[2]?！饵h建工作意見》發(fā)布后，公立醫(yī)院在領(lǐng)導(dǎo)體制上從院長負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變?yōu)辄h委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合，在決策機(jī)制上實(shí)行民主集中制，實(shí)現(xiàn)了從院長個(gè)人決策到黨委集體決策的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院整體的民主治理水平大幅提升。但與醫(yī)院層面領(lǐng)導(dǎo)及決策機(jī)制的巨大變革不同，臨床科室長期實(shí)行的科主任負(fù)責(zé)制并沒有隨之發(fā)生根本性改變，民主集中制在科室層面未得到很好的重視和執(zhí)行，作用發(fā)揮尚不充分[3]。科室整體治理的能力和水平高度取決于科主任個(gè)人的能力和水平，主觀色彩較濃、穩(wěn)定性較差、不確定性較高，與黨中央、國務(wù)院近年來重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、推進(jìn)基層治理能力現(xiàn)代化的系列要求不相符。

2 “雙帶頭人”培育工程視野下臨床科室治理能力提升的路徑選擇

實(shí)踐表明，“雙帶頭人”培育工程在強(qiáng)化公立醫(yī)院臨床科室人才隊(duì)伍建設(shè)、促進(jìn)科室黨建和業(yè)務(wù)工作有機(jī)融合等方面發(fā)揮了重要作用，符合黨中央強(qiáng)化公立醫(yī)院黨建工作的決策初衷和預(yù)期。在中國特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代這一全新的歷史背景下，堅(jiān)持以全過程人民民主的理論視角來審視當(dāng)前公立醫(yī)院基層治理問題，有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。按照發(fā)展全過程人民民主的內(nèi)涵要求，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入醫(yī)院基層治理各環(huán)節(jié)，從選好“雙帶頭人”、保障科學(xué)決策、強(qiáng)化運(yùn)行管理、完善監(jiān)督保障等4個(gè)方面著手，一體推進(jìn)、系統(tǒng)發(fā)力，是當(dāng)前公立醫(yī)院臨床科室治理能力提升的可行路徑。

3 臨床科室治理能力提升具體實(shí)踐

蘇州大學(xué)附屬第一醫(yī)院是一所具有140年歷史的公立三級甲等醫(yī)院。近年來，醫(yī)院堅(jiān)持以黨建引領(lǐng)基層治理理念，在積極落實(shí)“雙帶頭人”培育工程的同時(shí)，著力提升臨床科室治理能力，取得了較為明顯的成效。

3.1 將支部建在科室上，抓好“雙帶頭人”機(jī)遇

將支部建在科室上，既是“雙帶頭人”培育工程的邏輯起點(diǎn)，也是推進(jìn)臨床科室治理能力提升的根本保證和必然選擇[4]。

3.1.1 選優(yōu)配強(qiáng)黨支部書記。醫(yī)院黨委秉持黨建引領(lǐng)基層治理的邏輯，堅(jiān)持應(yīng)建盡建，在39個(gè)臨床科室中均單獨(dú)成立了黨支部，實(shí)現(xiàn)黨的基層組織全覆蓋[5]。在此基礎(chǔ)上，分層次、分步驟落實(shí)“雙帶頭人”培育工程。39位臨床科室主任中，中共黨員33位，非黨員6位；33位黨員科主任中，有支部委員等黨務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的25位，沒有黨務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的8位。根據(jù)這一實(shí)際情況，首先25位黨建工作經(jīng)驗(yàn)豐富的科主任通過規(guī)范的黨內(nèi)程序選舉成為所在黨支部的支部書記；對8位缺乏黨務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的黨員科主任，先通過黨內(nèi)選舉進(jìn)入支部委員會(huì)并擔(dān)任支委職務(wù)，同時(shí)加大培養(yǎng)教育力度，增強(qiáng)其對黨建工作的興趣、素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)，待條件符合時(shí)再參與支部書記選舉，做到“成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)”；對6名非黨員科主任，建立黨委委員“一對一”聯(lián)系機(jī)制，加大培養(yǎng)考察力度，做好先將其發(fā)展為黨員、再努力培養(yǎng)成支部書記的長期準(zhǔn)備。以上安排，既符合“雙帶頭人”培育工程的工作要求，又體現(xiàn)了實(shí)事求是的工作精神。

3.1.2 民主選任科主任?？浦魅蔚倪x任是推進(jìn)臨床科室治理能力提升的核心和關(guān)鍵。醫(yī)院黨委出臺(tái)制度，規(guī)定科主任選任必須經(jīng)過分析研判和動(dòng)議、民主推薦、確定考察對象、組織考察、黨委會(huì)討論決定擬任人選、任職公示、任職前談話、正式發(fā)文聘任等8個(gè)程序步驟方可最終完成。強(qiáng)調(diào)非經(jīng)過科室職工的民主推薦，院黨委不得直接指定臨床科室正副主任。民主推薦分為談話調(diào)研推薦和會(huì)議推薦兩個(gè)階段進(jìn)行，即院黨委成立干部考察組，下沉到科室和職工逐一進(jìn)行單獨(dú)談話，認(rèn)真聽取和記錄每位職工對科室正副主任的推薦人選和推薦理由，匯總后及時(shí)向醫(yī)院黨委匯報(bào)；院黨委根據(jù)被推薦人的排名順序，按照差額原則，對每個(gè)崗位提出2～3名建議人選名單，交由考察組再次下到科室，召開全體職工參加的專門會(huì)議進(jìn)行再次推薦，每位職工自主、等額在推薦表上寫出自己推薦的人選。院黨委根據(jù)兩次推薦的結(jié)果，按照人崗相適原則，集體討論確定考察對象，再進(jìn)入下一步組織考察環(huán)節(jié)。整個(gè)民主推薦過程，雖然不是科室職工“一人一票”直接選舉產(chǎn)生科主任，但是在較大程度上保障了職工的參與權(quán)和選擇權(quán)，有利于把綜合素質(zhì)高、群眾基礎(chǔ)好、作風(fēng)民主開明的業(yè)務(wù)骨干選上科主任崗位，進(jìn)而為科室治理能力的穩(wěn)步提升創(chuàng)造條件。

3.2 建強(qiáng)科室核心管理小組，保障科學(xué)決策

科學(xué)決策是基層治理過程中的關(guān)鍵內(nèi)容。提升臨床科室的科學(xué)決策水平，要實(shí)現(xiàn)從科主任個(gè)人決策向科內(nèi)不同崗位人員利益代表的集體決策的根本轉(zhuǎn)變。這種由代表組成的決策集體一般稱為科室核心管理小組或核心領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱核心小組）。目前，這是被普遍認(rèn)可的提升臨床科室決策水平的有效制度安排[6]。

3.2.1 實(shí)行核心小組全覆蓋。醫(yī)院出臺(tái)《臨床科室核心管理小組管理辦法》，在全院39個(gè)臨床科室均建立核心小組，明確核心小組是科內(nèi)“三重一大”事項(xiàng)的集體決策組織，規(guī)定科室人才招聘與引進(jìn)、人員職稱晉升、績效考核、薪酬分配、評獎(jiǎng)評優(yōu)、重要設(shè)備購置、批量物資采購等事項(xiàng)必須經(jīng)過核心小組充分討論并達(dá)成全體或多數(shù)一致后，方可正式形成決策并付諸實(shí)施。

3.2.2 完善核心小組運(yùn)行機(jī)制。要求核心小組成員一般由科主任、黨支部書記、護(hù)士長、工會(huì)小組長、科室人員中的黨代會(huì)代表及職代會(huì)代表等組成，確保成員能夠代表科內(nèi)不同崗位、不同層級職工的意見和利益。強(qiáng)調(diào)黨支部對科內(nèi)決策的把關(guān)作用，規(guī)定黨支部書記為核心小組成員。核心小組人數(shù)一般為3人以上、9人以下的單數(shù)，便于重大事項(xiàng)決策時(shí)實(shí)行票決。票決時(shí)實(shí)行一人一票制，科主任沒有額外的特殊權(quán)利?？浦魅螌诵男〗M人員組成只有建議權(quán)，沒有決定權(quán)，成員名單須經(jīng)黨委審核備案后，方可正式開展工作。

3.3 堅(jiān)持多措并舉，強(qiáng)化運(yùn)行管理

3.3.1 建立分工協(xié)作機(jī)制。一是，建立核心小組內(nèi)部分工協(xié)作機(jī)制。根據(jù)每一起議決事項(xiàng)的工作性質(zhì)、具體內(nèi)容和涉及范圍，在核心小組內(nèi)確定一到數(shù)名成員作為該事項(xiàng)的執(zhí)行責(zé)任人，具體負(fù)責(zé)后續(xù)落實(shí)和過程管理工作，并明確組內(nèi)其他成員的協(xié)助義務(wù)。二是，建立核心小組工作例會(huì)制度。規(guī)定核心小組每月應(yīng)至少召開一次工作例會(huì)，對之前議決事項(xiàng)的執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)和分析研判，對其中需要討論的問題進(jìn)行溝通并形成共識(shí)，討論制定下一步工作方案并嚴(yán)格落實(shí)。

3.3.2 完善工作保障機(jī)制。一是，建立激勵(lì)機(jī)制。在科室績效考核中適當(dāng)提高核心小組成員的分配系數(shù)，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，充分彰顯核心小組成員在科室民主治理中的重要性和貢獻(xiàn)度，激發(fā)其工作熱情。將黨支部書記和正副科主任以外的核心小組成員納入醫(yī)院后備干部隊(duì)伍進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，在黨支部和科主任換屆中，同等條件下優(yōu)先予以推薦。二是，完善培訓(xùn)機(jī)制。將支部委員和核心小組全體成員納入醫(yī)院干部培訓(xùn)體系，每季度組織1次集中專題培訓(xùn)，著力提升其參與管理的素養(yǎng)和能力。

3.4 健全監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，完善監(jiān)督保障

有效監(jiān)督是基層治理體系建設(shè)和治理能力提升得以真正實(shí)現(xiàn)的重要保障。醫(yī)院通過建立健全監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化對臨床科室日常運(yùn)行的全過程監(jiān)督。

3.4.1 強(qiáng)化醫(yī)院紀(jì)委監(jiān)督。積極推動(dòng)紀(jì)委職能發(fā)揮，在紀(jì)委書記之下設(shè)置專職副書記，著力抓好日常監(jiān)督。建立紀(jì)委委員聯(lián)系臨床科室工作制度，每位紀(jì)委委員聯(lián)系數(shù)個(gè)臨床科室，每月至少與所聯(lián)系科室主任、黨支部書記和職工代表開展1次談心談話，了解科室決策和管理情況；每季度至少列席1次所聯(lián)系科室核心小組例會(huì)，進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督和指導(dǎo)；每半年至少系統(tǒng)抽查1次所聯(lián)系科室核心小組的會(huì)議記錄，審查核心小組是否能夠正常開展工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行糾正。

3.4.2 強(qiáng)化職能部門監(jiān)督。醫(yī)院組織部牽頭紀(jì)委辦公室、人事處、財(cái)務(wù)處、醫(yī)學(xué)工程處、后勤服務(wù)中心等多部門建立工作溝通聯(lián)動(dòng)機(jī)制，在各自職責(zé)范圍內(nèi)對臨床科室上報(bào)的人才招聘方案、表彰推優(yōu)名單、獎(jiǎng)金分配方案、設(shè)備及物資購置申請等應(yīng)由核心小組集體決策后才能上報(bào)實(shí)施的事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格審核，審核上報(bào)材料中是否附有核心小組會(huì)議記錄等書面原始材料，核實(shí)核心小組是否真實(shí)召開了會(huì)議、程序是否符合規(guī)范、每位成員是否都充分發(fā)表了意見、最終表決結(jié)果如何等。對符合要求的予以受理，對不符合要求的堅(jiān)決退回，要求科室整改完善后再行上報(bào)。

3.4.3 強(qiáng)化臨床科室黨支部監(jiān)督。在科主任兼任黨支部書記情況下，為黨支部配備1位副書記并明確為核心小組成員，按照中層副職干部標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)其政治和經(jīng)濟(jì)待遇，要求其在輔助“雙帶頭人”抓好黨建工作的同時(shí)也要對“雙帶頭人”進(jìn)行日常監(jiān)督。同時(shí)，臨床科室黨支部委員會(huì)均設(shè)置1名紀(jì)檢委員，醫(yī)院紀(jì)委發(fā)文將紀(jì)檢委員聘為紀(jì)檢聯(lián)絡(luò)員，作為紀(jì)檢監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)最基礎(chǔ)、最前沿的一級，對科室重大決策和日常管理進(jìn)行“全天候”“嵌入式”內(nèi)部監(jiān)督。

4 實(shí)踐成效

自2018年6月《黨建工作意見》發(fā)布以來，蘇州大學(xué)附屬第一醫(yī)院堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，通過以上4方面舉措，精心謀劃、循序漸進(jìn)，在落實(shí)“雙帶頭人”培育工程過程中扎實(shí)推進(jìn)臨床科室治理體系建設(shè)和治理能力提升。實(shí)踐結(jié)果表明，相關(guān)工作進(jìn)展符合預(yù)期。系列調(diào)研數(shù)據(jù)表明，臨床科主任對提升科室治理能力必要性和重要性的認(rèn)可度，從2018年9月底77.4%上升到2022年9月底98.9%；黨支部書記對自己參與科室治理的滿意度，從2018年9月底75.2%上升到2022年9月底95.7%；醫(yī)院職工對院務(wù)公開、科務(wù)公開的滿意度，從2018年9月底81.1%上升到2022年9月底94.6%。隨著臨床科室治理水平的提升，科室綜合實(shí)力和核心競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。在此期間，醫(yī)院成功獲批國家臨床醫(yī)學(xué)研究中心1個(gè)，新增國家級臨床重點(diǎn)?？?個(gè)，新增省級臨床重點(diǎn)?？?個(gè)；治理能力和水平居于全院首位的科室，其科主任同時(shí)擔(dān)任黨支部書記，在此期間兩度獲得國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。

5 討論

5.1 落實(shí)“雙帶頭人”培育工程必須遵循實(shí)事求是和循序漸進(jìn)原則

“雙帶頭人”工程是一項(xiàng)培育工程，“培育”即培養(yǎng)教育，具有過程性、系統(tǒng)性、長期性的特點(diǎn)，不可能一蹴而就。《黨建工作意見》發(fā)布后，各地對“雙帶頭人”培育進(jìn)度的督查考核力度逐年加大。在此背景下，部分醫(yī)院簡單通過一紙發(fā)文，讓黨員科主任統(tǒng)一兼任所在黨支部書記。這種“一兼了之”的簡單操作帶來的影響是消極的，一些科主任缺乏黨建工作素養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任支部書記后，仍然忙于醫(yī)教研等業(yè)務(wù)工作，對黨建工作缺乏熱情，對強(qiáng)化科內(nèi)治理缺少動(dòng)力，對相關(guān)能力的學(xué)習(xí)和提升缺乏重視，最終科室黨建和治理水平提升有限。而由于科主任兼任了黨支部書記，導(dǎo)致科內(nèi)黨建工作能力強(qiáng)、符合未來“雙帶頭人”培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)骨干缺乏充分歷練的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，成長空間受限，對科室人才梯隊(duì)建設(shè)也造成不利影響。這些都有違“雙帶頭人”培育工程的初衷。所以，“雙帶頭人”培育必須遵循實(shí)事求是、循序漸進(jìn)的原則，要杜絕形式主義，不宜搞“一刀切”，不能簡單劃一地定任務(wù)、定指標(biāo)、定期限。要允許醫(yī)院根據(jù)內(nèi)部不同科室的?？铺匦浴⑷藛T結(jié)構(gòu)以及科主任個(gè)人條件等，因地制宜做好安排，做到“一科一策”“一支部一策”“一人一策”，進(jìn)而為強(qiáng)化科室黨建和業(yè)務(wù)工作融合發(fā)展、不斷提升內(nèi)部治理水平找到最佳結(jié)合點(diǎn)。

5.2 職工全過程參與是臨床科室治理能力提升關(guān)鍵所在

長期以來，囿于集權(quán)制慣性，公立醫(yī)院內(nèi)部管理多停留在傳統(tǒng)的“單向”管理范疇，過度依賴行政手段和方式推行自上而下的垂直管理，而非管理者和一線職工“雙向”互動(dòng)的治理模式。這與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求的構(gòu)建多元參與、內(nèi)外共治的科學(xué)治理結(jié)構(gòu)不相符[7]。當(dāng)前，公立醫(yī)院一線職工對醫(yī)院內(nèi)部治理的參與度總體不高，原因主要有兩個(gè)方面：一是，一線職工醫(yī)教研業(yè)務(wù)繁重，沒有足夠的意愿、時(shí)間和精力去主動(dòng)關(guān)心并參與醫(yī)院及科室的日常管理；二是，即便職工有參與管理的意愿和要求，但往往缺乏健全的機(jī)制和暢通的渠道。所以，要真正提升內(nèi)部治理水平，公立醫(yī)院一方面要制定方案，著力培育全體職工的公民精神和主人翁精神，引導(dǎo)職工在關(guān)心患者和自身的同時(shí)，學(xué)會(huì)關(guān)心同事、關(guān)心科室、關(guān)心醫(yī)院，積極參與科室和醫(yī)院重大事項(xiàng)的討論和決策，同時(shí)對決策過程進(jìn)行監(jiān)督并享有批評檢舉的權(quán)利。另一方面，要建章立制，深入推行院務(wù)公開和科務(wù)公開，進(jìn)一步彰顯職工主人翁地位和身份，以黨代會(huì)、職代會(huì)、工代會(huì)等為機(jī)制和渠道，切實(shí)保障職工參與內(nèi)部治理的權(quán)利[8]。職工都被充分調(diào)動(dòng)起來，自發(fā)、自愿、順暢參與到內(nèi)部決策和管理過程中，從以往的“消極旁觀者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極參與者”，使基層治理能力逐步提升起來，推動(dòng)形成以黨建為引領(lǐng)的公立醫(yī)院基層治理模式[9]。