關(guān)鍵下屬高管對CEO盈余管理的治理機制研究

吳 凡 況學文 李建紅 羅曉萌

(1.南昌大學經(jīng)濟管理學院； 2.華中科技大學管理學院； 3.西南財經(jīng)大學中國西部經(jīng)濟研究院)

1 研究背景

儒家文化源遠流長，其基本信念不僅凝聚為中國企業(yè)的精神[1]，更塑造了中國組織成員的人格特征。新時代的中國公司治理研究，不但要借鑒自西方舶來的現(xiàn)代公司治理制度，還需要發(fā)掘扎根于本土的中國特色非正式制度。WILLIAMSON[2]在新制度經(jīng)濟學研究框架中，將文化等非正式制度置于公司治理規(guī)則之上。反觀儒家諸多思想，中庸觀和義利觀對企業(yè)經(jīng)營管理與個體經(jīng)濟決策亦有著重要影響。中庸觀是儒家所追求的理想行動法則，強調(diào)執(zhí)其兩端而用其中，現(xiàn)代映射下則是個體依環(huán)境變化做出恰當決策[3]；義利觀是儒家所遵循的經(jīng)濟倫理，君子謀取利益必先義以為上，正是儒家倫理對受托人攫取私利的道德約束。《論語·子路》指出：“狂者進取，狷者有所不為也?！笨襻从兴鶠槎兴粸?，意在踐行中庸之道?！睹献印けM心下》指出：“人皆有所不為，達之于其所為，義也?！睘榕c不為取決于義，旨在抉擇義利之辨。因此，為與不為的價值理念，上承傳統(tǒng)儒家文化的中庸之道與義利之辯，下接現(xiàn)代公司治理的決策優(yōu)化與監(jiān)督激勵。

基于代理理論，公司治理的意義在于對CEO自利行為形成監(jiān)督機制。然而，現(xiàn)有公司治理研究往往將高管團隊看作以CEO為指代內(nèi)涵的同質(zhì)性主體，將其個體特征視為團隊整體特征進行分析。高層梯隊理論則認為，高管團隊存在年齡等背景特征差異[4]，導致成員價值取向不盡相同。關(guān)鍵下屬高管作為CEO的直接副手，有望接任CEO一職。年老將卸任的CEO由此關(guān)注公司短期業(yè)績，年輕將繼任的下屬高管更為關(guān)注公司長期價值[5,6]。團隊生產(chǎn)理論還指出，團隊是向外提供整體產(chǎn)品，而非CEO的邊際產(chǎn)品[7]。公司運營既仰仗于CEO明智決策，也有賴于下屬高管有力執(zhí)行。高管團隊內(nèi)部上下級關(guān)系，基于現(xiàn)代公司理論視角，結(jié)合了互為競爭的沖突博弈與互為協(xié)作的合作交換；基于傳統(tǒng)儒家觀念視角，交織著守忠信行道義的義利觀與明分寸知進退的中庸觀。因此，關(guān)鍵下屬高管治理，源自于團隊內(nèi)部的利益分歧，形成于上下層級的對抗妥協(xié)。

FAMA[8]指出，現(xiàn)代公司兩權(quán)分離的有效性在于高管團隊外部治理與內(nèi)部治理的結(jié)合，公司內(nèi)部具有自上而下與自下而上的雙向監(jiān)督機制。在ACHARYA等[6]提出高管團隊內(nèi)部治理概念后，后續(xù)研究開始將團隊內(nèi)部利益攸關(guān)方納入治理主體[9]。綜觀現(xiàn)有研究，尚存以下不足：發(fā)端于西方的組織行為理論未必普適于東方場景；高管團隊內(nèi)部治理的形成機制與作用機制欠缺梳理；量化標準鮮有考慮晉升機制、話語權(quán)因素以及副總經(jīng)理的關(guān)鍵下屬地位。鑒于上述分析，本研究擬探討高管團隊內(nèi)部自下而上治理的具體機理，并基于機理內(nèi)涵設(shè)計構(gòu)建出關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)，從而考察關(guān)鍵下屬高管對CEO盈余管理的治理機制。

2 文獻回顧與研究假設(shè)

CEO自利行為侵害了公司整體利益，公司治理機制運作的過程，亦是合乎公司長期整體利益而約束CEO短視私利沖動的過程[10]。而盈余管理是CEO執(zhí)行自利性行為的重要表征，管理者利用會計職業(yè)判斷、經(jīng)營決策調(diào)整等形式，改變財報業(yè)績以影響契約結(jié)果。隨著外部監(jiān)管制度的完善，真實盈余管理演變?yōu)镃EO操縱盈余的重要方式，其主要通過改變銷售折扣、削減酌量性費用等實際經(jīng)營決策的手段，實現(xiàn)盈余的可調(diào)節(jié)性[11,12]。不同于應計盈余管理，真實盈余管理具備復雜隱蔽難被外部所察覺的特性，CEO傾向于通過真實盈余管理活動，將公司的長期收益予以個人的短期套現(xiàn)。與此同時，真實盈余管理還具有執(zhí)行操縱的綜合性，需要高管團隊整體協(xié)作才能落實。因此，真實盈余管理能否被有效監(jiān)督，不僅在于傳統(tǒng)公司治理的監(jiān)督水平，更取決于高管團隊內(nèi)部治理的監(jiān)督水平。

無論是內(nèi)部治理還是外部治理，傳統(tǒng)公司治理研究通常都將高管團隊捆綁為同質(zhì)偏好的利益主體。這些研究未能區(qū)分高管團隊內(nèi)部不同利益主體的偏好異質(zhì)性，而以CEO個人特征來代表整個高管團隊特征。ACHARYA等[6]提出了高管團隊內(nèi)部治理的概念，將高管團隊視作不同職業(yè)生涯愿景與個人利益訴求等異質(zhì)性偏好高管所組成的集合體。異質(zhì)性偏好會驅(qū)使下屬高管有所不為地拒絕CEO的合謀意愿。而職業(yè)發(fā)展激勵，則會推動下屬高管有所為地抑制CEO的短視行為。這種促使CEO決策高瞻遠矚并利于公司長期發(fā)展的過程，被認為是高管團隊內(nèi)部治理[9]。JAIN等[13]進一步指出，高管團隊內(nèi)部治理是一種自下而上的公司治理機制。該機制取決于下屬高管監(jiān)督CEO的激勵動機和實際能力，并通過影響公司決策實現(xiàn)治理作用。

關(guān)鍵下屬高管對CEO監(jiān)督的激勵動機，源自于傳統(tǒng)文化所形塑出的社會等級觀念。杜興強等[14]認為，公司的資源分配與管理決策是按照論資排輩進行的，公司的梯次晉升亦是源自等級觀念的激勵制度。CEO作為高管團隊的領(lǐng)頭羊，相對下屬往往具有較深的資歷和更大的年紀。更為年輕的下屬則擁有更具前景的職業(yè)發(fā)展賽道，年功秩序下的關(guān)鍵下屬晉升排位也居于前列。根據(jù)心理契約理論，職位晉升會帶來更高回報的心理預期，驅(qū)使下屬提高工作投入[15]?；阱\標賽理論，成員感知的晉升概率與為贏得錦標賽而投入的精力正相關(guān)[16]。關(guān)鍵下屬是高管團隊實現(xiàn)世代交替的第一梯隊力量，有著更高晉升為CEO的幾率，所帶來的激勵強度也勝于團隊其他成員。進一步而言，錦標奪取中的激勵與奪取后的展望，會促使關(guān)鍵下屬提高努力水平并關(guān)注長遠利益[17]。關(guān)鍵下屬高管治理機制研究框架見圖1。由圖1可知，關(guān)鍵下屬的異質(zhì)偏好會賦予其監(jiān)督動機。此外，晉升激勵不僅發(fā)乎于內(nèi)在晉升動機的年齡異質(zhì)性，還有賴于外在晉升動機的機制完善性。晉升機制既涵蓋正式繼任計劃，還包括默認選拔傳統(tǒng)。作為隱性的晉升激勵機制，晉升傳統(tǒng)意圖營造出積極向上的組織氛圍，并暗示下屬加強工作投入的未來回報。而外部晉升環(huán)境的激勵強化，可提升下屬高管的工作動力，增強其長期服務(wù)公司的意愿[18]。因此，關(guān)鍵下屬高管受到內(nèi)外部晉升動機的激勵，既會遵從內(nèi)心而施展拳腳地有所為，也會著眼長遠而擘畫大局地有所不為，從而形成對CEO自下而上治理的監(jiān)督動機。

關(guān)鍵下屬高管不僅具備愿意監(jiān)督CEO的激勵動機，而且也具備能夠監(jiān)督CEO的實際能力。CEO是公司重要決策的中樞機關(guān)，關(guān)鍵下屬則是公司運轉(zhuǎn)執(zhí)行的神經(jīng)傳導。關(guān)鍵下屬通常比CEO具有更充分的職能信息，CEO由此需要關(guān)鍵下屬的通力協(xié)作。CEO因其層級地位具有制定決策的正式權(quán)威，關(guān)鍵下屬則因其信息優(yōu)勢具有影響決策的實際權(quán)威。而團隊內(nèi)部的決策與執(zhí)行是雙向共享的合作行為，CEO在制定公司經(jīng)營決策時如不考慮關(guān)鍵下屬的偏好，關(guān)鍵下屬很可能將不努力工作，進而將減少公司現(xiàn)金流和CEO福利[5]。因此，高管團隊的有效運作是建立在CEO的充分信息決策與關(guān)鍵下屬的嚴格貫徹執(zhí)行之上。團隊協(xié)作機制賦予關(guān)鍵下屬選擇性的執(zhí)行空間與調(diào)控性的執(zhí)行力度，從而對CEO自利性行為構(gòu)成約束。由圖1還可知，關(guān)鍵下屬的執(zhí)行約束會賦予其監(jiān)督能力。而關(guān)鍵下屬的執(zhí)行約束則取決于下屬的實際話語權(quán)與無形影響力。具體而言，CEO之所以依賴于關(guān)鍵下屬的協(xié)作，在于關(guān)鍵下屬擁有公司內(nèi)部的實際話語權(quán)。一方面，關(guān)鍵下屬躋身董事能獲得核心的決策話語權(quán)；另一方面，關(guān)鍵下屬多重兼職則能獲得基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)話語權(quán)。此外，CEO之所以忌憚于關(guān)鍵下屬的反制，與其在公司內(nèi)部的無形影響力密不可分。一方面，薪酬水平表明了高管對公司的能力貢獻[9]；另一方面，在任時間表明了高管的資歷聲望。因此，關(guān)鍵下屬高管所具備的執(zhí)行約束能力，使其能夠嶄露鋒芒地有所為，也可以尋求進退有據(jù)地有所不為，從而形成對CEO自下而上治理的監(jiān)督能力。

由于關(guān)鍵下屬在監(jiān)督能力上具備執(zhí)行約束的制衡優(yōu)勢，CEO在優(yōu)化決策時必然要考慮關(guān)鍵下屬的利益訴求[6]。而只有當CEO作出利于公司長期價值的決策時，下屬才會努力協(xié)作和密切支持。CEO的合作性妥協(xié)與關(guān)鍵下屬的選擇性配合，進一步促成了關(guān)鍵下屬高管治理。此外，關(guān)鍵下屬高管治理作為高管團隊內(nèi)部隱性的治理機制，如何拿捏好治理尺度即恰當施展治理能量尤為重要。如宋儒蘇洵在《幾策·審勢》中指出：“天下之勢有強弱，圣人審其勢，而應之以權(quán)?！标P(guān)鍵下屬高管應視CEO行為的危害強弱而動，如果損害公司長遠發(fā)展較大，關(guān)鍵下屬高管會本著義利觀下去利懷義的信念，強化治理強度而行進取之為的治理[19]；如果損害公司長遠發(fā)展較小，關(guān)鍵下屬高管亦會講究中庸觀下韜光養(yǎng)晦的精神，弱化治理強度而行退守不為的治理。無論是有所為地施以治理還是有所不為地拒絕合謀，在儒家文化精神的指引下，都會形成對CEO由下而上治理的彈性監(jiān)督模式。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1aCEO行為損害公司長遠發(fā)展較大時，關(guān)鍵下屬高管治理對盈余管理具有顯著的抑制效應。

假設(shè)1bCEO行為損害公司長遠發(fā)展較小時，關(guān)鍵下屬高管治理對盈余管理不具顯著的抑制效應。

公司治理是由內(nèi)部治理與外部治理相輔相成的有機系統(tǒng)。基于高管團隊視角，公司治理可分為高管團隊外部治理與高管團隊內(nèi)部治理。而傳統(tǒng)意義上的公司內(nèi)部治理，著眼于董事會治理與股東治理，對高管團隊而言也屬于外部治理機制，本研究由此將傳統(tǒng)公司治理均視為高管團隊外部治理。進一步而言，對于CEO操作隱蔽的機會主義行為，高管團隊外部治理的治理路徑復雜而模糊，高管團隊內(nèi)部治理則擁有相對簡潔清晰的治理手段。林勇等[20]認為，內(nèi)部治理機制可以更好地解釋公司價值變動。李維安等[21]還指出，公司治理研究的發(fā)展，應強調(diào)利益相關(guān)者互相制衡的治理機制。因此，對于促進公司價值成長，直接制約的內(nèi)部治理可以發(fā)揮更為堅實可靠的作用。此外，ACHARYA等[6]認為，高管團隊外部治理與高管團隊內(nèi)部治理相結(jié)合，可更好地促使CEO尋求公司價值的遠視化。LI[19]的研究關(guān)注了超額薪酬與在職消費，當外部治理較弱時，下屬高管對CEO自利行為的治理效應更強。因此，關(guān)鍵下屬高管作為公司內(nèi)部隱藏的治理力量，秉持著相機抉擇的行事準則。當高管團隊外部治理相對薄弱即缺位時，關(guān)鍵下屬高管會對CEO盈余管理形成治理作用；當高管團隊外部治理相對健全即在位時，關(guān)鍵下屬高管則不會對CEO盈余管理形成治理作用。因此，這種靈活的治理模式內(nèi)化了中庸觀的精神意涵，視高管團隊外部環(huán)境的情勢變化，恰如其分地施展治理，體現(xiàn)為補位高管團隊外部治理的替代性治理機制。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2a高管團隊外部治理缺位時，關(guān)鍵下屬高管治理對盈余管理具有顯著的抑制效應。

假設(shè)2b高管團隊外部治理在位時，關(guān)鍵下屬高管治理對盈余管理不具顯著的抑制效應。

3 研究設(shè)計

3.1 樣本選擇和數(shù)據(jù)來源

本研究初始樣本選取自2010～2019年中國滬深兩市A股上市公司，考慮到之前的金融危機影響，為保證上市公司信息相對一致，故樣本區(qū)間從2010年開始。為了研究數(shù)據(jù)的穩(wěn)定可比，本研究按照以下步驟對樣本進行篩選：①剔除金融保險類上市公司；②剔除ST、PT以及退市的公司；③剔除其他控制變量缺失的觀測值；④為避免極端值的影響，對所有連續(xù)變量在1%、99%水平上進行Winsorize縮尾處理。經(jīng)過上述篩選后獲得有效樣本15 496個，以上數(shù)據(jù)主要來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫，關(guān)鍵下屬高管治理數(shù)據(jù)根據(jù)手工整理獲得。

3.2 變量度量與模型建立

3.2.1解釋變量及控制變量

在高管團隊內(nèi)部，副總經(jīng)理相對其他下屬高管具有更直接的監(jiān)督能力與更顯著的晉升機會，故而具備更為關(guān)鍵的治理地位。因此，本研究所指關(guān)鍵下屬高管治理為副總經(jīng)理對CEO的監(jiān)督治理。鑒于職位存在多種現(xiàn)實稱謂的情況，本研究將職位名稱為總經(jīng)理、總裁以及CEO的高管定義為CEO，將職位名稱為副總裁、執(zhí)行副總裁、高級副總裁、常務(wù)副總裁、副總經(jīng)理、高級副總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理的高管界定為副總經(jīng)理。關(guān)鍵下屬高管治理的量化從監(jiān)督動機與監(jiān)督能力兩大維度出發(fā)，并基于以下分析構(gòu)建關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)。

(1)監(jiān)督動機公司往往通過構(gòu)建有序的選拔晉升梯隊機制(副總經(jīng)理—常務(wù)副總經(jīng)理—CEO—董事長)，推動人力資本向上流動，實現(xiàn)代際傳承提升監(jiān)督效能。晉升梯隊機制包括默示的晉升傳統(tǒng)，通過內(nèi)部選拔CEO、董事長的傳統(tǒng)來度量內(nèi)部晉升氛圍；還包括正式的繼任計劃，通過是否設(shè)置常務(wù)副總經(jīng)理來考察副總經(jīng)理晉升為CEO過程中的有序安排[17]。除了制度環(huán)境所賦予的外在監(jiān)督動機，下屬還具有自我實現(xiàn)而激發(fā)的內(nèi)在監(jiān)督動機。基于生涯前景的差異，下屬高管更注重公司長期價值，繼而形成對CEO短視性行為的監(jiān)督，本研究由此考慮了關(guān)鍵下屬高管的未來生涯長度以及CEO年齡。

(2)監(jiān)督能力關(guān)鍵下屬高管的監(jiān)督能力在于下屬對CEO的執(zhí)行約束。一方面來自顯性話語權(quán)，關(guān)鍵下屬高管進入董事會賦予了其重大事務(wù)的決策約束權(quán)，關(guān)鍵下屬高管多重兼職賦予了其廣泛領(lǐng)域的業(yè)務(wù)約束權(quán)；另一方面來自隱性影響力，關(guān)鍵下屬高管較長的在任時間決定了其深厚資歷下的聲望制衡權(quán)，關(guān)鍵下屬高管較高的薪酬比決定了其顯著貢獻下的能力制衡權(quán)。本研究綜合了決策作出與業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的約束權(quán)，以及聲望資歷與能力貢獻的制衡權(quán)，進而度量關(guān)鍵下屬高管的監(jiān)督能力。

關(guān)鍵下屬高管治理的度量，相關(guān)研究主要關(guān)注下屬高管職業(yè)生涯空間以及下屬高管與CEO的薪酬比[9,22]。本研究在此基礎(chǔ)上，結(jié)合中國公司制度背景，基于心理契約理論，引入CEO內(nèi)部選拔傳統(tǒng)、常務(wù)副總設(shè)置、董事長內(nèi)部選拔傳統(tǒng)3個變量作為內(nèi)部選拔機制考察；與下屬生涯空間相對應地加入CEO年老程度，以完善內(nèi)在監(jiān)督動機；同時基于團隊生產(chǎn)理論，將下屬進入董事會、下屬職務(wù)數(shù)量、下屬在任時間、下屬CEO工資比4個變量，作為關(guān)鍵下屬高管發(fā)揮自身影響力與體現(xiàn)自身能力的指標納入。具體定義見表1，并對變量進行相應地歸一化處理，保證變量的無量綱化與可比性，以便指數(shù)構(gòu)建。同時，采取層次分析法(CG1)與簡單加權(quán)法(CG2)的主客觀賦權(quán)法對下屬高管治理進行指數(shù)構(gòu)建，從而更可靠地測度被解釋變量。

表1 變量構(gòu)建及定義

此外，在現(xiàn)有傳統(tǒng)公司治理的研究基礎(chǔ)上，本研究確定了來自公司內(nèi)部的審計委員會設(shè)置、獨立董事占比、內(nèi)部控制指數(shù)、兩職分離情況、兩權(quán)分離度、股權(quán)制衡度等傳統(tǒng)內(nèi)部治理變量；還有來自公司外部的外部審計、債權(quán)人、機構(gòu)投資者、分析師、產(chǎn)品市場競爭、區(qū)域市場化水平等傳統(tǒng)外部治理變量。對上述變量采用主成分分析法，以方差貢獻率賦權(quán)加總，從而構(gòu)建重點控制變量——高管團隊外部治理指數(shù)(TCG)。本研究還借鑒了前人研究，選取產(chǎn)權(quán)性質(zhì)(SOE)、經(jīng)營性現(xiàn)金流(FCF)、公司規(guī)模(Siz)、公司盈利(ROE)、托賓Q(TBQ)、公司增長(Gro)作為其他控制變量。

3.2.2被解釋變量

前文基于關(guān)鍵下屬高管治理的理論基礎(chǔ)，將度量CEO自利性的代理指標選定為真實盈余管理(RM)。根據(jù)ROYCHOWDHURY[11]的研究，CEO執(zhí)行真實盈余管理，是通過異常經(jīng)營現(xiàn)金流、異常生產(chǎn)成本和異常酌量費用的企業(yè)真實活動而達成。參照賈巧玉等[23]的研究，通過異常生產(chǎn)成本減去異常經(jīng)營現(xiàn)金流、異常酌量費用而獲得企業(yè)的真實盈余管理水平。

3.2.3模型設(shè)定

本研究借鑒CHENG等[9]的做法，采用OLS回歸檢驗研究假設(shè)，構(gòu)建如下模型：

RMi,t=β0+β1CGi,t+β2TCGi,t+Controlsi,t+

FixedEffect+εi,t，

(1)

式中，i和t分別表示公司和年份；β0為常數(shù)項；β1、β2為變量回歸系數(shù)；εi,t為殘差項；CGi,t表示關(guān)鍵下屬高管治理水平，并采用層次分析法(CG1)、簡單加權(quán)法(CG2)兩種指數(shù)度量方法分別進行回歸檢驗；Controls表示其他控制變量(Cv)；FixedEffect是對行業(yè)與年度固定效應(I&Y)進行控制。此外，還對公司個體進行了標準誤的聚類處理。

3.3 主要研究變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果

主要研究變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果見表2。由表2可知，被解釋變量真實盈余管理(RM)的最小值為-0.877，最大值為0.641，符合盈余管理既有向上也有向下操縱方向的現(xiàn)實。關(guān)于解釋變量與調(diào)節(jié)變量，關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)(CG1)與高管團隊外部治理指數(shù)(TCG)平均水平相差不大，說明兩者在公司治理機制上發(fā)揮著旗鼓相當?shù)淖饔谩?/p>

表2 主要研究變量的描述性統(tǒng)計(N=15 496)

4 實證結(jié)果與分析

4.1 關(guān)鍵下屬高管治理與真實盈余管理

前文對關(guān)鍵下屬高管治理機制作了理論規(guī)范上的論證，即關(guān)鍵下屬高管會對CEO自利性行為予以制約。該部分進而以公司真實盈余管理水平作為CEO自利性行為的度量指標進行實證分析。關(guān)鍵下屬高管治理與真實盈余管理之間關(guān)系的回歸結(jié)果見表3。由表3的列(1)和列(2)可知，對于真實盈余管理，CG1、CG2均在1%的水平上顯著負相關(guān)，加入高管團隊外部治理(TCG)作為控制變量，以控制傳統(tǒng)公司治理的影響，進而識別出關(guān)鍵下屬高管治理的凈效應?；貧w結(jié)果表明，關(guān)鍵下屬高管治理對真實盈余管理具有顯著的治理效應。

CEO進行真實盈余管理具有諸多行為動機，關(guān)鍵下屬高管治理對此是一直有為還是審時而為？由此，進一步將真實盈余管理按照操縱方向劃分為向上真實盈余管理與向下真實盈余管理[24]，以更好地認知關(guān)鍵下屬高管治理的差異性治理機制。列(3)～列(6)報告了真實盈余管理方向不同時的關(guān)鍵下屬高管治理作用，按向上真實盈余管理與向下真實盈余管理分別進行回歸。對于向上真實盈余管理，CG1、CG2均表現(xiàn)在1%的水平上顯著負相關(guān)；對于向下真實盈余管理，則未表現(xiàn)出顯著性。因此，關(guān)鍵下屬高管治理對向上真實盈余管理的抑制作用更加顯著。已有研究指出，CEO進行向上真實盈余管理，可能為滿足財務(wù)指標而追求契約式利益所致；而CEO進行向下真實盈余管理，可能是企業(yè)執(zhí)行會計穩(wěn)健性政策的要求所致[25]，還可能是尋求證券分析師的深度跟蹤所致[26]。向下真實盈余管理雖然也背離了真實盈余水平，但契合了穩(wěn)健性的會計信息質(zhì)量內(nèi)涵，還促成了分析師對公司的長期價值發(fā)現(xiàn)，相較于向上真實盈余管理，對公司長遠價值的損害也更小。因此，關(guān)鍵下屬高管治理對于向上真實盈余管理有著更為顯著的治理作用，體現(xiàn)了在損害公司長遠價值較大時治理的有所為；而對向下真實盈余管理不具顯著的治理作用，反映出在損害公司長遠價值較小時治理的有所不為。以上結(jié)果驗證了假設(shè)1a與假設(shè)1b。關(guān)鍵下屬高管選擇性地執(zhí)行治理，在于CEO行為是否較大程度損害了公司長遠價值；同時，關(guān)鍵下屬高管基于忠信的職業(yè)道德來制約陷公司于不義的私利之舉，亦是儒家義利倫理規(guī)范組織個體行為的鮮明寫照。

4.2 關(guān)鍵下屬高管治理與高管團隊外部治理的交互關(guān)系

本研究梳理了傳統(tǒng)的公司治理相關(guān)研究，并構(gòu)建出高管團隊外部治理變量，從而對高管團隊內(nèi)外部治理的交互影響進行考察。關(guān)鍵下屬高管治理與高管團隊外部治理的關(guān)系見表4，Panel A與Panel B分別以CG1、CG2進行分析。由表4可知，列(1)、列(2)、列(5)和列(6)是將高管團隊外部治理指數(shù)(TCG)按中位數(shù)分為高低組再進行的回歸，結(jié)果顯示，當列(2)和列(6)處于高管團隊外部治理低水平時，表現(xiàn)在1%的水平上顯著負相關(guān)，對應組別的顯著性不及前者。說明當高管團隊外部治理缺位時，關(guān)鍵下屬高管治理才會發(fā)揮顯著治理作用，凸顯出關(guān)鍵下屬高管治理會因應高管團隊外部治理力度的不足，表現(xiàn)為積極補位治理空缺的有所為；而當高管團隊外部治理在位時，關(guān)鍵下屬高管治理會退居幕后，進而表現(xiàn)為治理作用的有所不為。關(guān)鍵下屬高管治理的進退有據(jù)，不失為一種應對周遭環(huán)境變動而調(diào)整自身治理力道的中庸之舉。同樣，列(3)、列(4)、列(7)和列(8)是將關(guān)鍵下屬高管治理(CG1、CG2)按中位數(shù)分為高低組再進行的回歸。不同的是，無論關(guān)鍵下屬高管治理水平高低，高管團隊外部治理均發(fā)揮了1%水平上顯著負向的治理作用。因此，關(guān)鍵下屬高管治理是一種彈性治理機制，對CEO監(jiān)督力度的高低取決于高管團隊外部治理的強弱。以上結(jié)果驗證了假設(shè)2a與假設(shè)2b。關(guān)鍵下屬高管審時度勢優(yōu)化治理決策，外部強則內(nèi)斂守成，外部弱則顯露補位。程頤曾說：“圣人為戒，必于方盛之時。方盛而慮衰，則可以防其滿極，而圖其永久。”為了公司可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵下屬高管會視高管團隊外部治理的發(fā)展態(tài)勢而動，高管團隊外部治理有效則調(diào)低關(guān)鍵下屬高管治理力度，高管團隊外部治理缺失則調(diào)高關(guān)鍵下屬高管治理力度。事實上，現(xiàn)代學者也指出了高管團隊內(nèi)部治理能夠補強傳統(tǒng)公司治理，即使傳統(tǒng)公司治理較弱甚至失效，高管團隊內(nèi)部的相互監(jiān)督約束也能確保公司正常運作和生存[6]。因此，關(guān)鍵下屬高管以高管團隊外部治理是否缺位為治理條件，既會有所為地向前來施以治理，也會有所不為地退后來緩和矛盾。一方面，中庸之道下的為與不為，積極調(diào)動治理能動性，尋求恰到好處的治理均衡；另一方面，關(guān)鍵下屬高管治理對高管團隊外部治理機制發(fā)揮著有益補充的替代性作用。

表4 關(guān)鍵下屬高管治理與高管團隊外部治理的交互關(guān)系分析

5 中介機制分析

在前文對關(guān)鍵下屬高管治理形成機制的基礎(chǔ)上，下面就關(guān)鍵下屬高管如何發(fā)揮治理的作用機制予以進一步探討。關(guān)聯(lián)交易通過收入成本高低調(diào)配、費用分擔支付舞弊來實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的達標，是實現(xiàn)盈余管理的有效方式[27]，同時也會形成壞賬風險及業(yè)績波動，將削減公司長期競爭力。研發(fā)投入具有酌量選擇、投入跨期與產(chǎn)出不定的特征，CEO不僅能裁量定奪其具體用度，還會受短期私利驅(qū)動對其削減[28]，這也導致了公司長期價值受損。關(guān)鍵下屬高管作為CEO進行盈余操縱的左膀右臂，在CEO決策與執(zhí)行的鏈條上，先天具備有所為促進研發(fā)投入的機會，也潛在具備有所不為削弱關(guān)聯(lián)交易的可能。本研究借鑒相關(guān)文獻做法[27,29]，采用關(guān)聯(lián)交易與總資產(chǎn)之比、研發(fā)費用與銷售收入之比分別測度關(guān)聯(lián)交易與研發(fā)投入。

中介機制分析結(jié)果見表5，Panel A與Panel B分別反映了關(guān)聯(lián)交易(RT)和研發(fā)投入(RD)的中介效應。由表5可知，列(1)和列(3)的關(guān)鍵下屬高管治理(CG1、CG2)對關(guān)聯(lián)交易在1%的水平上顯著為負，列(2)和列(4)的關(guān)聯(lián)交易對盈余管理在1%的水平上顯著為正。此外，列(5)和列(7)的關(guān)鍵下屬高管治理對研發(fā)投入在1%的水平上顯著為正，列(6)和列(8)的研發(fā)投入對盈余管理在1%的水平上顯著為負。結(jié)合表3的列(1)和列(2)來看，表5中的關(guān)鍵下屬高管治理對盈余管理的回歸系數(shù)有所下降?；貧w結(jié)果表明，關(guān)聯(lián)交易與研發(fā)投入發(fā)揮了部分中介作用，還通過了Sobel檢驗，佐證了中介機制的有效性。

關(guān)聯(lián)交易與研發(fā)水平雖然是CEO的盈余管理工具，關(guān)鍵下屬高管作為相關(guān)決策執(zhí)行的直接內(nèi)部人，會有所為地推動增加研發(fā)水平，亦會有所不為地促使削弱關(guān)聯(lián)交易，CEO顧忌到這樣的反制與沖突，會有意識地壓抑自身盈余管理的沖動，從而實現(xiàn)高管團隊由下至上的內(nèi)部治理效應。

6 調(diào)節(jié)機制分析

企業(yè)之間存在資源分布、組織架構(gòu)等差異，關(guān)鍵下屬高管治理對CEO盈余管理的監(jiān)督約束是否因治理場景變化而不同？本研究從公司的資源分散度與業(yè)務(wù)復雜度切入進行調(diào)節(jié)機制分析。當公司資源趨于分散，CEO難以單獨把控局面，需要憑借下屬統(tǒng)籌的資源整合；當公司業(yè)務(wù)趨于復雜，CEO難以獨自進行決策，需要依賴下屬給予的業(yè)務(wù)支持。上述兩種場景均強化了關(guān)鍵下屬高管的監(jiān)督能力。此外，本研究以集團總資產(chǎn)規(guī)模消除子公司數(shù)量影響后的平均規(guī)模來度量資源分散度，以公司主營業(yè)務(wù)數(shù)量來度量業(yè)務(wù)復雜度。平均規(guī)模低于中值的公司為資源分散組，主營業(yè)務(wù)種類高于中值的公司為業(yè)務(wù)復雜組，反之亦然。

調(diào)節(jié)機制分析結(jié)果見表6，Panel A與Panel B分別反映資源分散度和業(yè)務(wù)復雜度的調(diào)節(jié)效應。由表6可知，資源分散組在5%的水平上顯著負相關(guān)，業(yè)務(wù)復雜組至少在5%的水平上顯著負相關(guān)，對應組別則未能表現(xiàn)出顯著性?；貧w結(jié)果表明，資源分散度與業(yè)務(wù)復雜度的調(diào)節(jié)效應成立，關(guān)鍵下屬高管話語權(quán)大時則伺機而動，有所為地加強治理效果；關(guān)鍵下屬高管話語權(quán)小時則靜觀其變，有所不為地減弱治理效果。如《孟子·公孫丑上》所說：“雖有智慧，不如乘勢?！标P(guān)鍵下屬高管治理體現(xiàn)了審勢而動與借勢而為的思想，占據(jù)時勢則順勢而有所為，不占時勢則蓄勢而有所不為。

表6 調(diào)節(jié)機制分析

7 穩(wěn)健性檢驗

考慮到因遺漏變量而可能產(chǎn)生的內(nèi)生性問題，本研究以財政部與證監(jiān)會出臺的主板上市公司實施內(nèi)部控制規(guī)范體系為外部政策刺激點，其中要求年報披露內(nèi)部控制自我評價報告與內(nèi)部控制審計報告。而內(nèi)部控制規(guī)范體系所配套的應用指引，注重完善涵括高管人員的治理架構(gòu)，更貫穿相互制約與協(xié)調(diào)的內(nèi)控思想，契合了高管團隊內(nèi)部治理的精神。從2012年主板逐步推行內(nèi)部控制規(guī)范，到2014年才基本覆蓋上市公司，本研究由此將2010～2013年設(shè)定為政策刺激前，2014～2019年設(shè)定為政策刺激后；還將是否高于關(guān)鍵下屬高管治理的中位值分別確定實驗組與控制組。DID檢驗結(jié)果表明，當政策出臺后，內(nèi)控規(guī)范體系的建立確實加強了高治理企業(yè)對真實盈余管理的有效抑制。此外還通過了diff檢驗，進一步證明了上述結(jié)論?？紤]選擇偏差產(chǎn)生的內(nèi)生性問題，將實驗組與控制組進行PSM傾向得分匹配處理，并按DID方法進行回歸，結(jié)果也保持穩(wěn)健。

前文基于儒家文化核心理念的中庸觀和義利觀進行理論分析與實證檢驗，試圖識別關(guān)鍵下屬高管在公司治理中所發(fā)揮的機動自主的作用。實證結(jié)果也已表明，關(guān)鍵下屬高管治理會在傳統(tǒng)公司治理機制運轉(zhuǎn)失靈時有所為地表達自身作用，同時也會在傳統(tǒng)公司治理機制運轉(zhuǎn)良好時有所不為地消隱自身作用。因此，本研究在詮釋儒家文化的基礎(chǔ)上，嘗試進一步驗證儒家文化在為與不為背后的調(diào)節(jié)作用。借鑒金智等[30]的做法，基于CNRDS的孔廟遺存數(shù)據(jù)，以公司注冊地半徑100公里內(nèi)的孔廟數(shù)量作為儒家文化的測度指標，并將周邊孔廟數(shù)量高于中位值的企業(yè)設(shè)定為高儒家文化企業(yè)?；貧w結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高儒家文化企業(yè)會出現(xiàn)為與不為的關(guān)鍵下屬高管治理模式；相反，低儒家文化企業(yè)未能表現(xiàn)出顯著的治理效應。由此，進一步驗證了儒家文化在關(guān)鍵下屬高管治理CEO盈余管理中的調(diào)節(jié)作用。

為進一步增強研究結(jié)果的穩(wěn)健性，本研究還進行了以下檢驗：①將關(guān)鍵下屬高管治理指數(shù)高于中值的樣本定義為高關(guān)鍵下屬高管治理進行回歸，結(jié)果表明高關(guān)鍵下屬高管治理與真實盈余管理顯著負相關(guān)；②按主成分分析法、變異系數(shù)法重新賦值關(guān)鍵下屬高管治理并代入回歸，回歸結(jié)果與其他方法保持一致；③由于國企高管多為政府委任，而民企高管更遵循市場化選聘原則，產(chǎn)權(quán)性質(zhì)對于高管團隊成員內(nèi)部流動性及下屬高管晉升激勵具有較大的異質(zhì)性影響，由此依照產(chǎn)權(quán)性質(zhì)進行回歸，國企在不同方向均無顯著的治理作用，民企則在向上盈余管理表現(xiàn)出了顯著的治理作用，這進一步印證了關(guān)鍵下屬高管治理在不同治理場景的為與不為；④董事會作為公司核心治理主體，發(fā)揮著對CEO自上而下的重要治理作用，本研究采用董事會會議次數(shù)對此進行考察，關(guān)鍵下屬高管治理同樣發(fā)揮著替代董事會監(jiān)督的補充性作用；⑤考慮到部分民企是由家族成員擔任CEO的情形，本研究對由家族成員擔任CEO的企業(yè)進行了檢驗，回歸結(jié)果依舊保持穩(wěn)定；⑥參照COHEN等[12]的研究，重新替換了真實盈余管理的度量方法，回歸結(jié)果與前文研究結(jié)論保持一致。

8 結(jié)語

本研究探討了高管團隊內(nèi)部自下而上治理的具體機理，并以真實盈余管理為檢驗指標，分析了關(guān)鍵下屬高管對CEO自利行為的治理機制?；A(chǔ)檢驗表明，關(guān)鍵下屬高管治理對CEO盈余管理具有抑制效應。進一步分析中，當CEO采取損害公司長遠價值較大的向上盈余管理時，關(guān)鍵下屬會有所為地施展治理；相反，則會有所不為地收縮治理。而在高管團隊外部治理缺位的時候，關(guān)鍵下屬則會強化對盈余管理的監(jiān)督，乘勢而為地補位治理；相反，則會蓄勢待發(fā)地消隱治理。本研究還分析了關(guān)鍵下屬高管治理對盈余管理的作用機制。在中介機制分析中，關(guān)鍵下屬表現(xiàn)出有所為地促進研發(fā)水平，有所不為地削減關(guān)聯(lián)交易，通過遏制CEO盈余操縱的執(zhí)行鏈條來實現(xiàn)關(guān)鍵下屬高管的治理效應。在調(diào)節(jié)機制分析中，資源分散度與業(yè)務(wù)復雜度提高了關(guān)鍵下屬的話語權(quán)，并由此借勢有為地加強治理作用，相反則會守勢不為地減弱治理作用。

本研究厘清了高管團隊內(nèi)部利益沖突和合作妥協(xié)的博弈內(nèi)涵，凸顯了承上啟下的關(guān)鍵下屬高管所具有的重要博弈地位。本研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵下屬高管的整體治理思路是以服務(wù)公司長遠價值為依歸，依循其監(jiān)督能力與監(jiān)督動機，秉承著中庸之道與義利之辨的或進取或退守。無論是外部治理變化時，中庸觀引導關(guān)鍵下屬知所進退，還是CEO取利不義時，義利觀規(guī)訓關(guān)鍵下屬克己奉公。關(guān)鍵下屬高管治理機制中的行為模式，彰顯出儒家文化作為中國人的重要精神內(nèi)核，深刻影響著現(xiàn)代公司組織中個體的決策思維。

本研究的理論貢獻在于：①以下屬高管利益視角為切入點，揭開了高管團隊內(nèi)部運作的黑箱，闡明了關(guān)鍵下屬高管與CEO沖突妥協(xié)的博弈機制，解讀出下屬高管“為與不為”的治理精神；②以地位獨特的副總經(jīng)理作為關(guān)鍵下屬高管，考慮了內(nèi)部晉升傳統(tǒng)等中國制度背景要素，納入執(zhí)行約束等監(jiān)督能力要素，完善了高管團隊內(nèi)部治理的理論框架。而管理啟示在于，推進公司治理能力現(xiàn)代化需要強化高管團隊內(nèi)部的權(quán)力制衡，把CEO的權(quán)力關(guān)進高管團隊內(nèi)部治理的籠子里。董事會在職能結(jié)構(gòu)安排與人力資源配置上，既要優(yōu)化關(guān)鍵下屬高管晉升激勵機制，也要強調(diào)業(yè)務(wù)能力與團隊話語權(quán)的平衡，進而在高管團隊內(nèi)部形成協(xié)作、制約并舉的有效運作機制。

本研究尚存一些不足之處：①關(guān)鍵下屬高管治理的度量有待基于現(xiàn)實背景予以繼續(xù)完善，后續(xù)研究可就國企黨委委員與民企家族成員的多重兼任身份進行變量細化；②高管團隊上下級的互動機制有待基于調(diào)查問卷予以深入探討，后續(xù)研究可就上下級之間的互惠規(guī)范與利益綁定進行挖掘剖析。