EPC項目的施工過程管理控制重點探討

張國華 程文濤 劉大新

中國建筑第八工程局有限公司 上海 200000

引言

建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展的過程中，EPC作為一種全新的工程模式日漸受到了行業(yè)內(nèi)的關(guān)注，與傳統(tǒng)的項目模式有著顯著區(qū)別，兼具多方面優(yōu)勢，如更為強調(diào)設(shè)計的作用，能優(yōu)化設(shè)計；可增強不同工序之間的銜接性，促進成本、質(zhì)量和進度等控制；責任劃分更為清晰。正是由于EPC總承包模式的這些優(yōu)點，使當前及未來的工程領(lǐng)域EPC項目的發(fā)展?jié)摿薮?，各工程企業(yè)在參與EPC項目中應(yīng)采用全新的理念實施全過程管理，提升工程的整體效益。

1 EPC模式概述

EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式不同，從設(shè)計階段開始總承包設(shè)備、材料采購、施工及試運行、交付等各個環(huán)節(jié)，與此同時組建設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、技術(shù)負責人等統(tǒng)籌的領(lǐng)導(dǎo)團隊，設(shè)置相應(yīng)的部門，在整個項目中從進度、質(zhì)量、成本、安全等方面加以協(xié)同，以實現(xiàn)工程的建設(shè)目標，其項目各階段銜接情況如圖1所示[1]。因此，EPC總承包模式的突出特點就在于能實現(xiàn)不同階段的集成化、統(tǒng)一化管理，有助于降低成本、提升質(zhì)量、促進安全。

圖1 EPC項目總承包各階段銜接圖

EPC總承包模式下，工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)的工作統(tǒng)一歸于總承包團隊來負責，該團隊還需負責設(shè)計、采購、施工的協(xié)調(diào)，以從根本上優(yōu)化工程設(shè)計、物料采購，提高施工效率，減少施工建設(shè)中不必要的消耗，節(jié)約各階段、不同團隊之間的溝通時間，從根本上縮短工期，增大工程效益?，F(xiàn)階段的市場上，許多項目均為EPC總承包模式，主要包含施工單位獨立承接、設(shè)計單位牽頭聯(lián)合體、施工單位聯(lián)合體模式。

2 案例分析

某城市的文化旅游項目選定了EPC總承包模式，該項目的參與主體較多，主要有設(shè)計、施工、監(jiān)理等團隊，整個項目中包含設(shè)計、施工、幕墻、裝配、給排水、電氣、暖通、智能化、電梯、消防等施工專業(yè)，為提高工程的建設(shè)水平，引入了虛擬動漫、三維演示、布展設(shè)計等現(xiàn)代化技術(shù)，整個項目中存在較多的交叉工序，再加上有嚴格的工期限制，項目實施的難度系數(shù)較高，需做好充分的施工管理工作。根據(jù)該項目的規(guī)模與施工要求，合同工期為21個月，采取邊設(shè)計邊采購邊施工的“三邊”方式，施工中的工期緊張，需做好施工協(xié)調(diào)與管理工作。

3 EPC項目施工過程中的管理難點

3.1 施工材料質(zhì)量和價格難控制

本項目施工環(huán)節(jié)包含的專業(yè)多，且有諸多分部工程，如給排水、電氣、暖通、智能化、電梯、消防、亮化、裝飾、舞臺等，施工的技術(shù)要求較高，需開展全方位管理工作來協(xié)調(diào)各項施工作業(yè)。此外，本工程為大規(guī)模項目，為完成施工任務(wù)需要的材料類型多、數(shù)量龐大，施工過程中必須做好材料質(zhì)量管理，避免使用劣質(zhì)材料。如項目中的管材、型鋼、電線電纜、一般半成品和成品材料等，都需要嚴格根據(jù)材料使用標準來采購，防止以次充好，抽檢過程中一旦發(fā)現(xiàn)材料質(zhì)量不達標的情況，需立即與材料廠家聯(lián)系，更換成符合要求的施工材料[2]。施工中還包含一些半成品、成本材料，其中的許多材料都需要直接從外省運輸，運輸時間長，運輸中存在較大的不確定性。在施工材料的價格方面，由于整個市場持續(xù)變化，施工之前相關(guān)管理人員需做好充分的調(diào)研工作，根據(jù)以往的項目經(jīng)驗開展造價預(yù)算。但由于此項目的施工周期較長，后續(xù)施工中部分材料的價格波動較大，工程造價管理難度較大。

3.2 交叉工序多質(zhì)量監(jiān)管難落實

本工程中包含的專業(yè)眾多，為確保在后續(xù)施工時能在合同工期內(nèi)高質(zhì)量完成施工任務(wù)，各分部工程應(yīng)同步施工，在此情況下交叉施工情況無法避免，現(xiàn)場施工相對混亂，施工中不同部門與崗位人員之間需做好溝通與協(xié)調(diào)。因此，針對本工程項目，工程現(xiàn)場存在交叉工序多、質(zhì)量監(jiān)管難度大的問題，現(xiàn)場可能因為管理人員的專業(yè)素質(zhì)偏低、管理經(jīng)驗不足而無法全方位開展質(zhì)量監(jiān)督與管控，導(dǎo)致現(xiàn)場工序交叉混亂、物料隨意堆放，施工中的質(zhì)量、安全隱患較多[3]。

3.3 工期緊張導(dǎo)致的質(zhì)量隱患

各個工程項目一般都要經(jīng)歷立項、論證、設(shè)計、施工、驗收等階段，在這一系列的環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)都要涉及很多的工作，但整個項目中的合同工期緊張，各方在參與項目時需高效完成其工作。但結(jié)合本項目的實際情況，工期緊張，增大了質(zhì)量與安全隱患，因為有嚴格的工期限制，在完成設(shè)計、施工的很多重點任務(wù)時往往忽略了質(zhì)量與安全管理。

3.4 施工前準備不充分導(dǎo)致造價失控

EPC項目中，為保障項目實施可按照進度計劃高質(zhì)量開展，在前期需做好充分的準備工作，但本工程項目的前期準備工作量較大，一些崗位人員并未按照要求實施準備，導(dǎo)致后續(xù)項目中存在造價失控的問題，如項目設(shè)計與施工同步展開，一旦出現(xiàn)設(shè)計變更問題，施工也會受到影響，還需停工整改來處理，不僅延誤工期，還會同步帶來較大的成本支出。針對本工程項目，前期準備工作不充分具體表現(xiàn)在設(shè)計方案中，設(shè)計人員在前期未進入現(xiàn)場展開充分調(diào)研，在選擇施工材料、技術(shù)的過程中也沒有考慮成本問題，導(dǎo)致設(shè)計方案中的很多部分并不符合現(xiàn)場的實際情況，后續(xù)施工中設(shè)計方案暴露的問題越來越多，施工作業(yè)難以開展，造價控制的難度系數(shù)較高。

4 EPC項目的施工過程管理控制重點

4.1 加強對施工進度的管理

4.1.1 確保施工進度計劃的科學(xué)合理性。EPC總承包項目中，進度管理為重點的管理內(nèi)容，做好進度管理有助于使施工單位按照前期制定的進度計劃高質(zhì)量開展施工作業(yè)，協(xié)調(diào)工程資源，合理安排施工流程，提高施工效率。為實現(xiàn)進度管理，相關(guān)管理人員需根據(jù)項目規(guī)模與實施要求制定科學(xué)的施工進度，在該進度計劃中應(yīng)包含月計劃、季度計劃等。如在進度計劃中需清晰指出開工時間，將所需的施工資源羅列出來，并預(yù)計完工時間，分析施工過程中可能出現(xiàn)的影響施工進度的因素，如設(shè)備排產(chǎn)周期、設(shè)備運輸時間等，評估工期延誤可能造成的影響，提前制定解決措施。

4.1.2 施工進度計劃的編制步驟。EPC項目的進度管理中，有關(guān)管理部門與人員需編制科學(xué)的進度計劃，編制進度計劃時需注意以下方面：參考工程量清單、施工設(shè)計圖紙明確施工內(nèi)容、范圍；將工程合同中的限定進度條款添加到施工進度計劃中；創(chuàng)建項目分解結(jié)構(gòu)，確定每個分解結(jié)構(gòu)的工程延續(xù)時間；參考工作延續(xù)時間分析不同工序、任務(wù)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，指出關(guān)鍵路線；由專業(yè)人員、部門驗收通過后制定正式的CPM進度計劃，并同步制定一級到三級進度計劃，確保各部門和各崗位人員都能按該計劃安排施工任務(wù)。

4.1.3 施工進度控制方法。針對工程項目的進度管理，一般可采取多種管理方式，但每個EPC項目都有各自的特點，為提高進度管理水平，管理人員需綜合各方面因素選擇恰當?shù)倪M度管理方法。結(jié)合當前我國EPC項目中進度管理的情況，主要可采取以下管理方式：①參考總承包合同，使承包方與發(fā)包方在項目實施中加強溝通與交流，及時掌握各種工程信息，一旦實際的施工進度與計劃進度存在偏差，需立即調(diào)整計劃。②安排專門的管理人員負責協(xié)調(diào)與控制子項目的進度管理，動態(tài)化監(jiān)控施工進度情況，如實際進度與計劃進度有所差別，需立即分析原因并制定解決策略。③結(jié)合項目中各分部、分項的施工周期等，統(tǒng)籌施工工序，保障不同工序的銜接性。

4.2 加強對施工質(zhì)量的管理

4.2.1 轉(zhuǎn)變質(zhì)量管理觀念。EPC項目的質(zhì)量管理水平受到管理觀念的影響，管理人員在項目中需緊跟行業(yè)發(fā)展的新態(tài)勢，積極轉(zhuǎn)變管理觀念，用全新的質(zhì)量管理觀念指導(dǎo)實際的工作。如原先的質(zhì)量管理主要為事后管理，現(xiàn)階段應(yīng)提高質(zhì)量管理的主動性，構(gòu)建事前、事中和事后管理機制，對施工全過程展開質(zhì)量監(jiān)管，落實質(zhì)量管理責任，將質(zhì)量問題扼殺在搖籃中。

4.2.2 分層次嚴格質(zhì)量檢驗。質(zhì)量管理中可推行分層次質(zhì)量檢驗，以及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并快速處理，如在正式施工作業(yè)之前，質(zhì)量管理部門和相關(guān)管理人員需全面審核施工技術(shù)文件、施工報告、有關(guān)報表，保障這些資料的完整性與準確性，并仔細檢查進場原材料的產(chǎn)地、質(zhì)量檢驗證明、合格證等，保障所使用的材料完全符合施工要求，避免劣質(zhì)材料進入現(xiàn)場被用于工程中?，F(xiàn)場施工作業(yè)中有關(guān)管理人員需嚴格把關(guān)各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量，每完成一道工序，都需要由監(jiān)理單位、總承包商、質(zhì)量管理部門等依據(jù)設(shè)計圖紙的要求開展驗收，如驗收中存在質(zhì)量問題，需立即與有關(guān)部門反映并給出整改意見。

4.3 加強對施工成本的管理

4.3.1 編制施工成本預(yù)算。EPC項目中提高工程的綜合效益，在項目實施的全過程中也需開展成本管理與控制，以減少不必要的成本支出。成本管理中需立足項目本身編制最為科學(xué)的成本預(yù)算，為保障成本預(yù)算的編制水平，有關(guān)人員在實際的工作中應(yīng)以實物量為前提來編制，以提高預(yù)算科學(xué)性。正式編制預(yù)算時需注意以下工作：分析和計算現(xiàn)場的人力資源投入情況；計算現(xiàn)場的管理費用；估算臨時設(shè)施費用；預(yù)估本工程項目中的機械費用。當計算出這些環(huán)節(jié)的費用后，有關(guān)人員還需依據(jù)工程材料、設(shè)備、人工等各類費用的變化情況來綜合得到評估費用，最后根據(jù)EPC總承包合同的有關(guān)條款來確定目標成本，對比該成本與預(yù)算成本，給出成本控制策略。

4.4 加強對施工安全的管理

EPC項目中也與遇到施工安全風險，如缺乏安全管理與防控，可能會因為安全事故而影響施工進度，使工程企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失，因此，EPC總承包項目中，做好安全管理十分重要，有關(guān)管理人員需將安全管理放在首要位置。首先，總承包單位需成立專門的管理組織，由項目經(jīng)理擔任組長，專職安全員和使用管理人員為組員，由該管理部門來統(tǒng)籌現(xiàn)場的安全管理工作，評估現(xiàn)場的安全風險并排查安全隱患，督促相關(guān)部門及時整改，從根本上減少安全事故。其次，根據(jù)EPC項目的施工風險情況，在現(xiàn)場配備各種專業(yè)化安全設(shè)施，如消防栓、個人防護用具，在正式施工之前建立安全施工示范點，組織全部的施工人員和管理人員參與安全培訓(xùn)，提高他們的安全意識，使這些人員能掌握安全操作和管理方法，在施工過程中嚴格履行各自的崗位職責。最后，總承包單位應(yīng)全面推行安全責任制度，將本工程項目的安全責任細分到每個部門、每個員工，督促這些部門、崗位人員都能嚴格執(zhí)行安全操作標準，使全體人員都積極參與到安全管理的工作中來。

5 結(jié)束語

當前的工程市場上包含了很多的EPC項目，這類型項目的規(guī)模龐大、投資較高，為提高工程建設(shè)的整體水平，在項目中需開展全過程施工管理，協(xié)調(diào)工程現(xiàn)場的各種資源與要素，保障工序的合理安排，提升項目質(zhì)量水平與綜合效益。