國際工程項(xiàng)目EPC合同管理難點(diǎn)及針對(duì)性對(duì)策探究

程紅運(yùn)

江西國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司 江西 南昌 330038

1 EPC合同管理特點(diǎn)

1.1 合同管理需要協(xié)調(diào)管理

對(duì)于國際工程來講，其建設(shè)的規(guī)模較大，所以在項(xiàng)目中需要業(yè)主和承包商以及分承包商和供應(yīng)方等多個(gè)單元共同協(xié)作。而在國際工程的合同中，在時(shí)間和空間上的聯(lián)系與協(xié)同是非常重要的部分，國際承包商之間要想履約管理，則需要有效地協(xié)同各方的合作。而為避免在不同的國際工程合約內(nèi)發(fā)生沖突，則要求雙方在約定的時(shí)限和內(nèi)容等相關(guān)方面達(dá)成一致，進(jìn)而構(gòu)建出有效的合約管理系統(tǒng)，進(jìn)一步保障國際工程的施工。

1.2 參與方多

在國際工程當(dāng)中，會(huì)牽扯到數(shù)量眾多的單位，包括工程業(yè)主、建筑設(shè)計(jì)單位、承包人、運(yùn)輸單位以及供貨商等，在一定程度上也加大了國際合同管理的空間，以及時(shí)效等方面的溝通困難。如果在履行管理中，不能對(duì)當(dāng)事人的利害關(guān)系作出合理協(xié)調(diào)，那就很可能造成協(xié)議內(nèi)容、技術(shù)、項(xiàng)目安排和時(shí)限安排等方面發(fā)生各種各樣的問題，從而給國際項(xiàng)目執(zhí)行造成諸多影響[1]。

1.3 實(shí)施過程復(fù)雜

對(duì)國際工程而言，從招投標(biāo)至履約最后階段會(huì)涉及大量合同事項(xiàng)，一旦在該流程中發(fā)生了疏漏，那將極可能給履約的所有參與者造成經(jīng)濟(jì)損失。在國際工程的不同階段，雙方都必須對(duì)合同內(nèi)容加以制定，因此，由于合同制定流程比較復(fù)雜，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也較高、任務(wù)量大，使得EPC協(xié)議很難被成功執(zhí)行。

2 國際EPC項(xiàng)目履約管理存在的問題分析

2.1 未能完全了解合同條款，相關(guān)認(rèn)識(shí)存在不足

在現(xiàn)實(shí)中，一些工程EPC項(xiàng)目的管理，其在履約的管理中出現(xiàn)一些合約條件未能充分的認(rèn)識(shí)，以及履約認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)象，而且未能建立與之相對(duì)應(yīng)的管理?xiàng)l件，進(jìn)一步使工程項(xiàng)目的履約管理未能達(dá)到事先的預(yù)想效果，最終降低了管理的效率?；颈憩F(xiàn)在以下方面：①雖然在EPC項(xiàng)目管理中的合約條件明確針對(duì)總分包合同領(lǐng)域提出各項(xiàng)要求和規(guī)范，而在實(shí)際的施工中，分包公司想快速得到工程項(xiàng)目的分包權(quán)，一般情況下會(huì)根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的慣例開展運(yùn)作，而未能從根本上對(duì)于此類管理的合同條約充分的認(rèn)識(shí)，未能及時(shí)知曉條件中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，并且對(duì)這類管理合同沒有充分、全面地深入理解，進(jìn)而導(dǎo)致提高了發(fā)生履約風(fēng)險(xiǎn)的概率；②在國際EPC項(xiàng)目建設(shè)發(fā)包管理中，常常會(huì)出現(xiàn)一些發(fā)包公司對(duì)自身施工所在國家的法規(guī)未能完全掌握，使其在其對(duì)合約履行時(shí)出現(xiàn)相關(guān)的爭議事件無法有效的及時(shí)處理，由此則非常容易導(dǎo)致履約問題加據(jù)[2]。

2.2 未能構(gòu)建完善的合同制度和系統(tǒng)，管理信息化水平低下

在開展EPC項(xiàng)目的履約管理時(shí)，由于受履約管理的機(jī)制及系統(tǒng)不健全帶來的影響而導(dǎo)致管理水平低下，并且管理信息化的水平也非常低下，此主要表現(xiàn)在以下方面：①在國外進(jìn)行的EPC項(xiàng)目，其所在管理的職能方面較為混亂，未能根據(jù)時(shí)代的發(fā)展而同步發(fā)展，進(jìn)而沒有對(duì)項(xiàng)目管理的相關(guān)機(jī)制和系統(tǒng)不斷的升級(jí)完善和改進(jìn)，進(jìn)而導(dǎo)致EPC項(xiàng)目履約的管理在現(xiàn)實(shí)中沒有規(guī)范依據(jù)，最終嚴(yán)重影響了履約管理的效果；②在信息化背景下，由于EPC項(xiàng)目的管理中的部分管理工作人員信息化的意識(shí)淡薄，而且未能有效地將信息化技術(shù)運(yùn)用在項(xiàng)目的合同管理中，進(jìn)而導(dǎo)致管理工作的信息化水平未能得到有效提高，其對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的管理水平也有一定的影響，所以增加了項(xiàng)目中的合同信息管理問題發(fā)生[3]。

2.3 合同管理方面人才嚴(yán)重缺失

和普通項(xiàng)目的管理對(duì)比來講，在國外開展的EPC項(xiàng)目需要管理施工的規(guī)模會(huì)更大，并且整體的生命周期會(huì)更長，因此對(duì)其合同所進(jìn)行的相關(guān)管理工作則需要更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和更高的需求。而在現(xiàn)實(shí)中，此類項(xiàng)目的管理需要的人員數(shù)量不足，特別是一些工程中的部分管理者沒有足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并且所具備的專業(yè)知識(shí)能力和技術(shù)也需要進(jìn)一步的提高，由此則容易導(dǎo)致項(xiàng)目的合同管理工作在實(shí)際施工中存在不到位的情況，無法達(dá)到符合國外規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)。同樣，由于在合同管理方面的能力嚴(yán)重不足，進(jìn)而導(dǎo)致給工程EPC項(xiàng)目的管理造成不利的影響，而且還會(huì)給經(jīng)濟(jì)性帶來負(fù)面影響，還可能會(huì)增加項(xiàng)目管理的建設(shè)成本[4]。

3 加強(qiáng)國際工程項(xiàng)目EPC合同管理的措施

3.1 設(shè)計(jì)單位選擇

具有專業(yè)水準(zhǔn)的工程設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)是確保設(shè)計(jì)方案可靠性的關(guān)鍵，必須符合下列五個(gè)方面的條件。

3.1.1 能全面的掌握工程的各種設(shè)計(jì)條件，了解工程的具體結(jié)構(gòu)要求。

3.1.2 能夠積極地與業(yè)主，以及委托的工程設(shè)計(jì)咨詢、指定分包方等項(xiàng)目有關(guān)機(jī)構(gòu)順暢溝通與交流，能夠配合工程設(shè)計(jì)和其他有關(guān)工程項(xiàng)目的具體交接需求，并共同處理有關(guān)問題。

3.1.3 全面了解EPC項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，能參照該協(xié)議模型，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。充分掌握項(xiàng)目所采用的標(biāo)準(zhǔn)，不然將造成設(shè)計(jì)方案無法達(dá)到業(yè)主要求[5]。

3.1.4 要求在現(xiàn)場和總部配備相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)人才、設(shè)備和軟件資源以達(dá)到工程進(jìn)度要求。

3.2 注重招標(biāo)合同檢查

要想對(duì)合同執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和履約管理風(fēng)險(xiǎn)等問題加以合理規(guī)避，首先就必須進(jìn)行工程項(xiàng)目的招投標(biāo)管理工作，對(duì)招標(biāo)合同實(shí)施全方位檢查。在對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施招投標(biāo)時(shí)，企業(yè)合同管理者必須對(duì)建設(shè)項(xiàng)目所在國的有關(guān)信息進(jìn)行全面收集，并按照招標(biāo)合同條款，根據(jù)企業(yè)合同評(píng)價(jià)規(guī)則，進(jìn)行招標(biāo)履約的檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)等工作。在EPC合同項(xiàng)目管理當(dāng)中，承包商所遇到的法律風(fēng)險(xiǎn)也相當(dāng)大，例如，中國某公司就與沙特阿拉伯的某電力企業(yè)共同簽署了EPC火電站項(xiàng)目管理協(xié)議，并將沙特阿拉伯法規(guī)視為項(xiàng)目的主要應(yīng)用法規(guī)。對(duì)沙特阿拉伯立法而言，更強(qiáng)調(diào)維護(hù)沙特阿拉伯本土公司權(quán)益，如中國公司在履約檢查過程中只注意對(duì)權(quán)責(zé)、義務(wù)、權(quán)益和條件等有關(guān)事項(xiàng)加以檢驗(yàn)，而不是對(duì)適用法律加以認(rèn)真檢驗(yàn)，那樣將會(huì)加大協(xié)議變更和合同索賠等的損失。而對(duì)于業(yè)主來說，則需要在招投標(biāo)過程中，對(duì)業(yè)主的協(xié)議條件內(nèi)容等予以仔細(xì)審核，對(duì)協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)加以了解，以便于在協(xié)議簽訂過程中對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)予以適當(dāng)規(guī)避。而針對(duì)履約審查以及簽訂合同評(píng)估的問題而言，一般可以從下面這樣的幾個(gè)方面入手：第一，對(duì)協(xié)議中最大違約責(zé)任、延期責(zé)任以及過失責(zé)任等予以檢查與評(píng)價(jià)；第二，對(duì)保質(zhì)期內(nèi)違約責(zé)任、最大履約責(zé)任以及第三方違約責(zé)任等予以檢查與評(píng)價(jià)；第三，對(duì)間接經(jīng)濟(jì)損失以及直接經(jīng)濟(jì)損失等予以檢查與評(píng)價(jià)；第四，對(duì)承保、理賠條件以及環(huán)境保護(hù)政策等予以檢查與評(píng)價(jià)；第五，對(duì)適用法律、變更或者索賠方法等予以檢查與評(píng)價(jià)；第六，對(duì)專利知識(shí)產(chǎn)權(quán)情況及企業(yè)財(cái)務(wù)資料等予以審核和評(píng)估。如果對(duì)合同條款有意見，必須盡快和企業(yè)開展溝通協(xié)商，這樣為今后的契約經(jīng)營打下基礎(chǔ)[6]。

3.3 做好合同談判以及簽署等工作

經(jīng)過上文的剖析我們就能夠明白，正是因?yàn)闃I(yè)主在經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及地理位置等方面的相對(duì)優(yōu)勢，所以才會(huì)加大了協(xié)議談判和簽約過程等的困難。所以對(duì)承包商而言，就需要對(duì)這一難題加以明確，并制定相應(yīng)的保護(hù)措施，從而盡可能地在談判過程中對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)都加以合理回避。例如，由于在協(xié)議執(zhí)行過程中必然會(huì)觸及工程變更以及索賠等的條款，所以就必須堅(jiān)持在工程變更協(xié)商過程中承包商所享有的權(quán)益，從而為以后的變更和索賠等提供基礎(chǔ)；而至于以最大責(zé)任原則來說，就必須按照工程項(xiàng)目特點(diǎn)及其EPC綜合價(jià)對(duì)其加以合理限制，從而提高項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的可控性[7]。

3.4 加強(qiáng)合同執(zhí)行

在對(duì)合同實(shí)施執(zhí)行時(shí)，雙方必須對(duì)合同管理程序做出合理規(guī)定。在企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理開始以后，就必須做好合同交底，保證企業(yè)項(xiàng)目全體人員都可以對(duì)合作承包商的義務(wù)、責(zé)任和權(quán)力等條款內(nèi)容加以清楚，了解合作管理過程中及其各自的崗位職責(zé)。因?yàn)閲H項(xiàng)目工作比較復(fù)雜，同時(shí)參加的人數(shù)也較多，所以企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理必須舉辦合作培訓(xùn)活動(dòng)，為國際項(xiàng)目的工作人員發(fā)放合約樣本，從而使得項(xiàng)目員工對(duì)合同條款內(nèi)容了如指掌，從而增強(qiáng)項(xiàng)目員工的合作管理和履行責(zé)任等意識(shí)，提高合作管理水平和履行效率[8]。

3.5 注重合同變更及索賠

首先，必須強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門的緊密配合。就合同索賠管理而言，是整個(gè)集團(tuán)的主要職責(zé)，而不是某一個(gè)部門的獨(dú)立職責(zé)，所以，合同管理者必須與整個(gè)集團(tuán)中的其他部門開展密切協(xié)作，而各個(gè)部門也必須對(duì)合同管理進(jìn)行了大力支持。在這個(gè)過程中，合同管理者還必須向項(xiàng)目的實(shí)施人科普講授一些索賠基本知識(shí)，并針對(duì)索賠內(nèi)容、有關(guān)資料進(jìn)行全方位查閱，從而為以后的項(xiàng)目索賠管理打下基礎(chǔ)。

其次，可以對(duì)自身的權(quán)益進(jìn)行充分使用。對(duì)于施工契約雙方來說，都具有法律效力，對(duì)工程當(dāng)事人的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利等都進(jìn)行了規(guī)定，也因此對(duì)于承包商雙方來說，都能夠?qū)λ麄兊乃髻r權(quán)利加以充分使用。對(duì)于企業(yè)管理者來說，應(yīng)該對(duì)合同文本進(jìn)行仔細(xì)研讀，提高自身的意識(shí)，從而對(duì)事故發(fā)生的概率做出正確評(píng)估。另外，就企業(yè)索賠立法來說，通常企業(yè)都是以其所在國的法律立法為主，所以企業(yè)也應(yīng)該從其所在國立法的角度對(duì)索賠案件進(jìn)行看待。

最后，政府必須提高對(duì)項(xiàng)目索賠的法律有效性。合同管理人員必須具有時(shí)效觀念，對(duì)發(fā)生事件及時(shí)處理，不能無限推諉。此外，也必須按約定時(shí)間將理賠通知給業(yè)主及其工程師，并對(duì)理賠資料做好準(zhǔn)確報(bào)送，從而對(duì)因?yàn)橛馄谒鶎?dǎo)致的理賠失敗等問題加以合理規(guī)避[9]。

3.6 重視工程合同計(jì)量和結(jié)算管理

建筑工程合同計(jì)算是按照約定的計(jì)算要求、范圍、規(guī)定和程序?qū)?shí)際完成的工作量作出計(jì)算與確定，是業(yè)主向承包人交納工程進(jìn)度款的基礎(chǔ)。根據(jù)國外工程項(xiàng)目履約的特殊性，在國外工程建設(shè)過程中使用了合同法計(jì)量規(guī)定和附錄，著重在預(yù)付款、間接費(fèi)用、期中款項(xiàng)、計(jì)量證明文件等方面實(shí)施合同法計(jì)量管理工作，以有效歸集國外項(xiàng)目工程款資金，減少國外工程項(xiàng)目存貨與應(yīng)收賬款之間的比例，以保證國外工程項(xiàng)目資金的健康。

建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，業(yè)主與承包人要抓緊履約的結(jié)算進(jìn)度，順利實(shí)現(xiàn)履約終止。合約支付的基礎(chǔ)材料，一般包含各期限施工款的交付證件、現(xiàn)場施工手續(xù)表格、計(jì)日工表、現(xiàn)場施工命令書和工程變更及索賠協(xié)議等[10]。

4 結(jié)束語

綜上所述，就承包人而言，要想對(duì)自己的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加以合理規(guī)避，就需要認(rèn)真進(jìn)行EPC合同管理，對(duì)合同管理難點(diǎn)問題加以明晰，并在此基礎(chǔ)上重視國際項(xiàng)目的招標(biāo)合同檢查、認(rèn)真做好合作磋商和簽約等管理工作、強(qiáng)化合同實(shí)施、重視合同調(diào)整和理賠，以提高EPC合同的管理效益，從而促使整個(gè)國際工程成功進(jìn)行，并提高自己的總體經(jīng)濟(jì)效益。