高校后勤財務(wù)管理存在問題及改進(jìn)對策研究

●姚婷婷

一、引言

高校肩負(fù)著培育人才，研究創(chuàng)新的重要任務(wù)，而這一切都離不開后勤部門的支持。后勤作為高校的一個重要組成部分，為高校的正常運轉(zhuǎn)提供重要保障，其運行情況關(guān)系到高校是否能正常運轉(zhuǎn)。后勤部門的正常運轉(zhuǎn)離不開資金的有效運轉(zhuǎn)，因此，后勤部門要想做好高校的后方保障，其財務(wù)管理是非常重要的?；诖耍疚奶剿髁烁咝：笄诓块T在財務(wù)管理方面存在的問題，并提出改進(jìn)對策，希望能為高校后勤財務(wù)管理提供有效建議。

二、高校后勤財務(wù)管理概述

（一）高校后勤財務(wù)管理內(nèi)容

高校后勤財務(wù)管理，是指高校后勤根據(jù)相關(guān)的財經(jīng)法規(guī)制度，按照高校財務(wù)管理的原則，組織高校后勤財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作，其主要內(nèi)容包括預(yù)算管理、成本管理、資金管理、經(jīng)營管理、內(nèi)部控制等。高校后勤財務(wù)管理要確保各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合法合規(guī)，最大限度地為高校節(jié)約資源，提高資金的使用效益[1]，管理好后勤財務(wù)，保障高校后勤的有效運轉(zhuǎn)，為高校的平穩(wěn)運行和健康發(fā)展做好保障。

后勤財務(wù)管理是高校后勤工作的重要部分，與社會上的企業(yè)將追求利潤最大化作為首要目標(biāo)不同，后勤財務(wù)管理把堅持發(fā)展教育事業(yè)作為第一使命，兼顧服務(wù)和非營利性等特性，致力于做好高校穩(wěn)定運行的后盾。因此，作為高校的后勤要兼顧社會效益，服務(wù)好師生，為校園創(chuàng)造良好的環(huán)境，就要最大限度地讓利給廣大師生。同時，后勤社會化改革又要求后勤部門注重經(jīng)濟(jì)效益，自負(fù)盈虧，如何兼顧好社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，解決好服務(wù)與盈利關(guān)系，這也是后勤財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

（二）高校后勤財務(wù)管理模式

現(xiàn)階段，高校后勤財務(wù)管理的模式主要有以下三種：一是在高校成立后勤集團(tuán)公司，公司作為獨立法人，獨立進(jìn)行財務(wù)管理，其行為完全獨立于高校之外；二是在高校后勤管理處下設(shè)立財務(wù)科，保留相對獨立的職能，作為高校的二級財務(wù)部門，仍然歸屬于高校財務(wù)處，業(yè)務(wù)上接受高校財務(wù)處的領(lǐng)導(dǎo)；三是高校后勤管理處所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都納入學(xué)校財務(wù)處統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理，由學(xué)校財務(wù)處指定專人負(fù)責(zé)后勤財務(wù)工作，學(xué)校沒有二級財務(wù)，后勤財務(wù)運用高校統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法[2]。

（三）高校后勤財務(wù)管理特點

高校后勤的經(jīng)費來源主要有兩種：一是通過高校預(yù)算安排，撥付專項資金用于后勤部門的日常運轉(zhuǎn)；二是通過提供服務(wù)向各部門、各學(xué)院、師生等收取費用，如校醫(yī)院有師生就診治療費、檢查費、掛號費等收入，飲食服務(wù)中心有師生餐費收入，幼兒園有幼兒保教費、伙食費等收入。高校后勤社會化改革后，高校對后勤的預(yù)算撥款逐漸減少，后勤逐步形成“自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”的新格局。但后勤作為高校的一部分，仍然肩負(fù)著為高校服務(wù)的使命，因此，后勤財務(wù)管理的目標(biāo)就是既要為高校的發(fā)展做好后方工作，滿足其社會效益，又要追求自身的發(fā)展，不斷創(chuàng)新，開源節(jié)流，實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益。

三、高校后勤財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理目標(biāo)不明確

高校后勤部門由于具有為教育事業(yè)服務(wù)和企業(yè)經(jīng)營的雙重特性，再加上后勤實體的經(jīng)營部門多元化，復(fù)雜性高，每個后勤部門的財務(wù)管理目標(biāo)及要求不一致。如學(xué)校門診部主要為師生提供醫(yī)療服務(wù)，其目標(biāo)不能是以盈利為主，服務(wù)是其主要功能；而飲食服務(wù)中心、超市等在做好服務(wù)的同時可以適當(dāng)追求盈利，為后勤的發(fā)展累積資源。另外，后勤作為高校的隸屬部門，承擔(dān)了很多行政性任務(wù)，例如防疫任務(wù)，校園安全任務(wù)等，使得后勤財務(wù)管理的目標(biāo)多樣化和模糊化，難以在社會效益和經(jīng)濟(jì)效益上協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）財務(wù)管理制度不健全

目前，后勤部門并沒有形成自己獨特的財務(wù)管理制度，基本上都是使用了高校統(tǒng)一的財務(wù)管理制度。而高校的財務(wù)管理制度主要是針對高校各部門、各學(xué)院制定的，主要為教育類和科研類項目提供服務(wù)和監(jiān)督管理，其制度并不完全適用于后勤財務(wù)體系。后勤財務(wù)具有社會性和經(jīng)濟(jì)性雙重特性，其財務(wù)管理既要滿足事業(yè)單位行政體制特性，又要滿足企業(yè)性質(zhì)的特點。再者，對于某些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，不能完全按照高校的財務(wù)制度執(zhí)行，必須有其獨特的處理方法才能適用于后勤部門發(fā)展的特殊性，例如，是否需要計提專項基金，計提的標(biāo)準(zhǔn)和頻率如何，這些都會直接影響到后勤財務(wù)管理的效果。

（三）預(yù)算管理意識和成本管理意識淡薄

后勤財務(wù)預(yù)算管理意識淡薄，首先表現(xiàn)在對預(yù)算管理的不重視。當(dāng)前，高校后勤部門的收入有一部分是通過學(xué)校撥款而來的，資金的無償使用使得后勤部門不重視預(yù)算管理和成本管理，甚至是為了持續(xù)地獲得高校撥款而不節(jié)約學(xué)校資金。其次是預(yù)算管理體制不完善，一是高校后勤的預(yù)算編制不全面，存在著由高校撥款的專項經(jīng)費有編制預(yù)算，如防疫專項資金、后勤維修專項等，而自負(fù)盈虧的部門如飲食服務(wù)中心、門診部等并沒有編制預(yù)算的現(xiàn)象。二是預(yù)算調(diào)整隨意性，沒有嚴(yán)格地執(zhí)行已通過審核的預(yù)算，預(yù)算調(diào)整頻繁隨意，預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性不足。三是缺乏對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，“重核算、輕管理”的現(xiàn)象一直存在，未能對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行有效分析并做好控制。

后勤財務(wù)成本管理意識淡薄，表現(xiàn)在對成本的控制意識不強。一方面，后勤財務(wù)核算系統(tǒng)只是負(fù)責(zé)把成本記錄下來，而并未對成本加以分析控制。長期以來，由于后勤部分實體部門有高校撥款彌補虧損，導(dǎo)致了后勤部門對成本的控制意識淡薄，后勤部門存在著虧損由學(xué)校負(fù)擔(dān)，盈利由自己獲得的僥幸心理，對成本的控制缺乏積極主動性。另一方面，由于沒有對成本管理進(jìn)行考核，權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰，無相應(yīng)的獎懲措施等，造成后勤人員對成本的控制不積極。另外，高校后勤盈利的財務(wù)目標(biāo)不強烈，后勤人員未能從提高經(jīng)濟(jì)效益的角度來控制成本，也造成了成本管理的缺失。

（四）缺乏有效的內(nèi)部控制

后勤財務(wù)缺乏有效的內(nèi)部控制。一是內(nèi)部控制意識比較淡薄。后勤財務(wù)的會計核算基礎(chǔ)是收付實現(xiàn)制，這種核算制度不利于對成本和經(jīng)濟(jì)效益的反映，導(dǎo)致了內(nèi)部控制意識淡薄。另外，管理者不重視內(nèi)部控制，甚至以為內(nèi)部控制是財務(wù)部門的事情，與其他崗位無關(guān)，導(dǎo)致了內(nèi)部控制工作不能全員參與，對內(nèi)控的重視程度低。二是內(nèi)部控制體系不夠健全。目前后勤部門主要用高校的財務(wù)制度來作為內(nèi)控制度，對所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都參照高校統(tǒng)一的財務(wù)制度，并沒有針對自己的獨特性建立適用本身的內(nèi)控制度。對有些實際問題的解決有時又是靠往年經(jīng)驗，隨意性大，無章可循。三是財務(wù)人員更換頻繁。財務(wù)人員經(jīng)常輪崗，導(dǎo)致后勤的財務(wù)工作長期不被熟悉，沒有固定的財務(wù)人員對后勤財務(wù)工作進(jìn)行長期跟追，某些財務(wù)工作在頻繁地交接中會被遺漏，如有些長期掛賬沒有處理，不能保障資產(chǎn)的安全。

（五）缺乏有效的績效考核機(jī)制

高校后勤各部門的業(yè)務(wù)種類繁多，支出也較隨意，頻繁地調(diào)整預(yù)算，預(yù)算不足的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。項目花了錢，但其效益如何卻不得而知，這就是對資金使用效益缺乏有效的績效評價。高校通過每年的年度預(yù)算執(zhí)行情況對后勤部門資金使用情況進(jìn)行考核，但這種簡單的考核方式只能判斷后勤部門的預(yù)算執(zhí)行完成情況而未能對資金的使用效益進(jìn)行分析。另外，高校并沒有形成有效的獎懲制度，無法調(diào)動后勤人員的工作積極性和主動性，也沒有相應(yīng)的激勵措施，考核工作往往流于形式[3]，后勤人員對于這樣的考核機(jī)制有時只是敷衍對待，不能引起后勤部門的重視。

由于后勤部門的部分經(jīng)費來自高校撥款，當(dāng)年不使用完畢可能會導(dǎo)致第二年學(xué)校的撥款減少，故存在著不考慮經(jīng)濟(jì)效益，拼命花錢的現(xiàn)象。而某些需要自負(fù)盈虧的部門，如飲食服務(wù)中心，學(xué)校承諾給與一定額度的虧損補貼，管理人員也不重視其盈利與否，甚至存在每年保持虧損金額與高校補貼金額一致的情況，目的是為了獲取學(xué)校補貼。而以上種種，主要是因為考核機(jī)制不完善，無法引導(dǎo)后勤部門提高資金使用效益。

（六）智能化程度不高

在當(dāng)前新冠肺炎疫情下，很多高校都建立了網(wǎng)上預(yù)約報賬等新型報賬系統(tǒng)，逐漸實現(xiàn)無紙化、不見面的新型報賬方式。通過新型智能化財務(wù)報賬系統(tǒng)，可以利用機(jī)器人等智能方式準(zhǔn)確無誤地判斷發(fā)票的真?zhèn)?，抓取關(guān)鍵信息自動生成財務(wù)數(shù)據(jù)，大大減少財務(wù)人員的工作量，提高財務(wù)工作的準(zhǔn)確性。然而，由于財務(wù)智能化處于起步階段，部分高校仍未將后勤財務(wù)納入智能化報賬系統(tǒng)，后勤財務(wù)仍然采取傳統(tǒng)的現(xiàn)場報賬方式，智能化程度低。后勤財務(wù)業(yè)務(wù)量大，智能化程度低導(dǎo)致財務(wù)人員在繁雜的數(shù)據(jù)核算中耗費大量的時間，工作效率低下，無法抽取更多的時間對后勤財務(wù)進(jìn)行更深入的分析和管理。

四、高校后勤財務(wù)管理改進(jìn)的對策

（一）明確后勤財務(wù)管理目標(biāo)

高校后勤是一個復(fù)雜多元的部門，后勤部門首先必須為學(xué)校穩(wěn)定發(fā)展和正常運行提供基本保障，以學(xué)校的發(fā)展大局為重點開展工作。但是，后勤實體部門也具有營利性質(zhì)，它也是一個追求利潤的經(jīng)濟(jì)實體。高校后勤既是服務(wù)部門又是營利部門，同時具備社會屬性和經(jīng)濟(jì)屬性。因此，后勤部門在定財務(wù)管理目標(biāo)時不能“一刀切”，要區(qū)別對待不同的實體部門，設(shè)立不同的財務(wù)管理目標(biāo)。對于追求營利的部門要注重經(jīng)濟(jì)效益，追求服務(wù)性質(zhì)的部門要注重社會效益，統(tǒng)籌兼顧營利性和服務(wù)性[4]。要針對不同的部門明確合適的財務(wù)管理目標(biāo)，而不能籠統(tǒng)設(shè)立，毫無重點。明確了后勤財務(wù)管理目標(biāo)后，要努力實現(xiàn)節(jié)約資源消耗和提升服務(wù)水平，提高資金使用效益。

（二）建立健全的財務(wù)管理制度

自2019年開始實施《政府會計制度》以來，要求行政事業(yè)單位都必須按照新的政府會計制度進(jìn)行會計核算，也就是在原來收付實現(xiàn)制的基礎(chǔ)上引入權(quán)責(zé)發(fā)生制，實現(xiàn)“雙功能、雙基礎(chǔ)、雙分錄”。后勤財務(wù)管理應(yīng)該在新的政府會計制度的基礎(chǔ)上，緊密聯(lián)系自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與財務(wù)管理目標(biāo)，及時制定并出臺適用于后勤部門的財務(wù)管理制度，績效考核制度等，更加注重績效管理、預(yù)算管理、成本管理等，進(jìn)一步規(guī)范后勤會計行為，建立更加健全的后勤財務(wù)管理制度。

（三）加強后勤財務(wù)預(yù)算管理和成本管理

加強后勤財務(wù)預(yù)算管理，首先，要提高對預(yù)算管理的重視，凡事不預(yù)則廢，預(yù)算在整個財務(wù)工作中起到引領(lǐng)的作用，為財務(wù)工作指明方向，科學(xué)的預(yù)算為財務(wù)工作的順利開展奠定了基礎(chǔ)。其次，要完善后勤預(yù)算管理制度，科學(xué)合理的預(yù)算管理制度是制定好預(yù)算的基礎(chǔ)，是財務(wù)預(yù)算管理的重要參考依據(jù)。要改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式，實行全面預(yù)算管理，全員參與預(yù)算管理，預(yù)算管理覆蓋全部的業(yè)務(wù)。在預(yù)算執(zhí)行過程中要強調(diào)預(yù)算的剛性，不可隨意調(diào)整預(yù)算，樹立預(yù)算嚴(yán)肅性。再次，在預(yù)算執(zhí)行過程中要進(jìn)行績效分析與考核，才能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題并更好地解決。

加強后勤財務(wù)成本管理，要樹立成本意識，完善會計核算體系，對成本進(jìn)行及時的分析?？刂撇少彸杀竞腿藛T成本等主要成本，對采購供應(yīng)商要進(jìn)行公開招標(biāo)，并對中標(biāo)供應(yīng)商定期進(jìn)行考核和評價，力求選取到價廉質(zhì)優(yōu)的供應(yīng)商。另外，要控制人員成本，對于有盈利的實體部門，不能將盈利額全部用于發(fā)放人員經(jīng)費，加大用工成本。對于有學(xué)校彌補虧損的部門，不可為了獲取彌補經(jīng)費而不顧成本。要制定獎懲措施，對能控制成本的部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟睿荒芡瓿沙杀究刂频倪M(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，以激發(fā)其控制成本的積極性和主動性。

（四）完善后勤財務(wù)內(nèi)部控制

完善后勤財務(wù)內(nèi)部控制，一是要提高內(nèi)部控制意識，加大內(nèi)控宣傳力度，讓全員認(rèn)識到內(nèi)控的重要性和提高內(nèi)控參與度。加強對人員的培訓(xùn)，強化理論和制度的學(xué)習(xí)，暢通信息溝通和反饋渠道，提高全員內(nèi)控意識。二是建立健全內(nèi)部控制制度，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合后勤實體自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點，大膽創(chuàng)新，建立適用于自身的內(nèi)部控制制度，確保經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的進(jìn)行有規(guī)可循。定期對內(nèi)部控制制度的建立和實施情況進(jìn)行監(jiān)督，以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，不斷完善建立更加科學(xué)的內(nèi)部控制體系。三是穩(wěn)定后勤財務(wù)人員，財務(wù)人員的更換不能太過頻繁。穩(wěn)定的財務(wù)人員有利于對財務(wù)工作更深入了解分析和進(jìn)行更好的財務(wù)管理。財務(wù)人員的長期跟蹤能充分地了解到整個經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的來龍去脈，能更好地根據(jù)其業(yè)務(wù)特性提出更加合理的操作方法，有利于保障資產(chǎn)的安全和業(yè)務(wù)的規(guī)范。

（五）建立有效的績效考核機(jī)制

建立有效的績效考核機(jī)制，將成本控制情況、預(yù)算執(zhí)行情況、盈利情況、合法合規(guī)情況、相關(guān)人員的滿意度情況等納入考核范圍，將其與后勤人員履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任、管理責(zé)任等直接掛鉤。對于能達(dá)到考核目標(biāo)，執(zhí)行結(jié)果良好的部門和人員要給予適當(dāng)?shù)莫剟睿瑢τ谖茨芡瓿煽己四繕?biāo)的要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P。將考核結(jié)果與人員晉升、績效發(fā)放、解聘等行為掛鉤，這樣能調(diào)動起后勤部門人員工作的積極性和主動性，使考核發(fā)揮更加有效的作用。

（六）提高后勤財務(wù)智能化水平

后勤財務(wù)智能化要緊跟時代的發(fā)展，將網(wǎng)上預(yù)約報賬、網(wǎng)上審批、電子化流程、決策分析系統(tǒng)等智能化手段引入后勤財務(wù)機(jī)制，讓數(shù)據(jù)多跑路，師生少跑路，減輕報賬人員負(fù)擔(dān)。智能化手段能大大提高業(yè)務(wù)操作的準(zhǔn)確性和快速性，提高工作效率，減輕財務(wù)人員負(fù)擔(dān)，使財務(wù)人員更好地管理好后勤財務(wù)，實現(xiàn)雙贏局面。

五、結(jié)語

伴隨著高校后勤財務(wù)改革的深化，高校應(yīng)緊跟時代的腳步，面對不斷出現(xiàn)的問題，及時發(fā)現(xiàn)，及時分析，及時解決，不斷地探索、創(chuàng)新和發(fā)展更適合高校后勤財務(wù)管理的體制與方法，使后勤財務(wù)管理工作做得更好，保障后勤良好的運轉(zhuǎn)，更好地為師生服務(wù)，做好教育事業(yè)發(fā)展的堅實后盾。