國有企業(yè)集團(tuán)工資總額決定及分配機制初探

●殷 惠

2018年5月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》（國發(fā)〔2018〕16號）。根據(jù)《意見》精神，國有企業(yè)要根據(jù)功能定位對工資總額實行分類分級管理，堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤機制，同時要深化內(nèi)部分配制度改革，加強工資分配內(nèi)部監(jiān)督和信息公開。《意見》的出臺，有力促進(jìn)了國有企業(yè)強化市場化改革、提升市場競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，形成了工資總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤、員工工資收入與企業(yè)發(fā)展質(zhì)效掛鉤的鮮明導(dǎo)向。同時，對國有企業(yè)加快規(guī)范內(nèi)部分配制度，健全監(jiān)管機制，調(diào)動職工積極性起到了重要的推動作用。

一、工資總額決定機制實施要點

現(xiàn)實管理中，所屬地國資委根據(jù)工資總額決定機制，對列入監(jiān)管的國有企業(yè)實行工資總額預(yù)算管理，具體依據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟效益，綜合考慮勞動生產(chǎn)率提高和人工成本投入產(chǎn)出率、職工工資水平市場對標(biāo)等情況，結(jié)合人社部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線、工資調(diào)控水平和調(diào)控目標(biāo)合理確定各國有企業(yè)的工資總額預(yù)算。國有企業(yè)應(yīng)在國資委核定的工資總額預(yù)算下，結(jié)合企業(yè)實際，形成集團(tuán)總部及子公司工資總額決定機制和分配機制，確保職工取得的工資收入與其所在單位的經(jīng)濟效益以及個人的業(yè)績指標(biāo)和實際貢獻(xiàn)值緊密掛鉤，鼓勵全員凝心聚力推動企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量發(fā)展。

《意見》指出，國有企業(yè)應(yīng)建立健全基本工資制度,體現(xiàn)崗位價值及業(yè)績導(dǎo)向，合理拉開工資分配差距，使職工工資收入與工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)緊密掛鉤，切實做到能增能減。因此，國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部收入分配制度改革是否精準(zhǔn)有效，實現(xiàn)員工收入分配與能力素質(zhì)、業(yè)績貢獻(xiàn)正向關(guān)聯(lián)，且重點向高績效、高貢獻(xiàn)的核心人才傾斜，是決定工資總額決定機制落實成效的關(guān)鍵。國有企業(yè)必須深化完善內(nèi)部薪酬分配制度和績效考核制度，形成“目標(biāo)計劃、監(jiān)督執(zhí)行、考核評價、薪酬兌現(xiàn)”的管理閉環(huán)，才能確保工效聯(lián)動真正落地見效。

分級分類管理是工資決定機制的重要原則。國有企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊眾多，子公司的企業(yè)規(guī)模、所處行業(yè)、業(yè)務(wù)范圍均不相同，因此，落實分級分類管理是有效實現(xiàn)集團(tuán)工資總額預(yù)算管控的必要手段。工資總額預(yù)算通常是采取自上而下、逐級管理的方式實施，國資委負(fù)責(zé)監(jiān)管集團(tuán)一級的工資總額，集團(tuán)研究確定一級子公司的工資總額，一級子公司再負(fù)責(zé)落實下級子公司的管理監(jiān)督職責(zé)。國有企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部工效聯(lián)動下的工資總額分配時，應(yīng)充分考慮各子公司不同的職能定位和經(jīng)營狀況，通過差異化的目標(biāo)管理和考核評價的實施應(yīng)用，反映效益型企業(yè)和功能性企業(yè)的差異，來提升工效聯(lián)動的精準(zhǔn)性、合理性。

《意見》明確了國有企業(yè)集團(tuán)總部工資總額預(yù)算執(zhí)行的要求，即“職工平均工資增長幅度原則上應(yīng)低于本企業(yè)全部職工平均工資增長幅度”。集團(tuán)總部往往是戰(zhàn)略決策中心、服務(wù)監(jiān)管中心，而非利潤中心，且在工資總額分配時集團(tuán)總部手握主導(dǎo)權(quán)，而子公司卻處于被動地位。因此，集團(tuán)總部的工效聯(lián)動必須依托于各子公司經(jīng)濟效益的實現(xiàn)程度和經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量水平，也就是要將集團(tuán)總部的工資總額增減機制與子公司的工效聯(lián)動情況緊密掛鉤，才能確保母子公司成為共謀企業(yè)發(fā)展、共享企業(yè)發(fā)展成果的戰(zhàn)友，從而保障集團(tuán)內(nèi)部工資總額分配的公平合理性。

《意見》要求企業(yè)按照工資與效益聯(lián)動機制確定工資總額，“原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額?！钡趯嶋H運行過程中，國有企業(yè)集團(tuán)在確定內(nèi)部各企業(yè)的工資總額時，面臨的狀況相對復(fù)雜，需要平衡各種因素。例如因歷史原因或行業(yè)差異性導(dǎo)致的內(nèi)部薪酬水平差異太大，如不采取措施可能導(dǎo)致內(nèi)部薪酬分配的不公平性進(jìn)一步拉大，從而對整個集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生消極的影響，這就要求企業(yè)結(jié)合實際，探索出相對合理平衡、富有激勵性的聯(lián)動機制。

二、國有企業(yè)集團(tuán)落實工資總額決定及分配機制的關(guān)鍵措施

（一）同步掛鉤效益及效率指標(biāo)

現(xiàn)實情況下，國資委對國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核仍然將利潤總額指標(biāo)作為評價國有企業(yè)經(jīng)濟效益的主要內(nèi)容。同時，國資委在對國有企業(yè)進(jìn)行工資總額預(yù)算管理時，同樣將利潤總額作為工效聯(lián)動的主要指標(biāo)，甚至是唯一指標(biāo)，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率等效率性因素對工資總額決定作用不足，未能很好實現(xiàn)改革的要求。因此，國有企業(yè)集團(tuán)在建立內(nèi)部工資決定和分配機制時，應(yīng)當(dāng)同步掛鉤企業(yè)經(jīng)濟效益以及發(fā)展效率指標(biāo)，綜合利潤總額、人均產(chǎn)出等指標(biāo)合理調(diào)整工資總額。

（二）完善分類考核管理

績效考核成效是決定工資總額決定及分配機制科學(xué)合理性的重要因素。在宏觀層面，績效考核的應(yīng)用可決定企業(yè)整體工資總額的規(guī)模；微觀層面，具體到員工個人的薪酬分配，科學(xué)評價員工的工作績效和貢獻(xiàn)情況，使其在決定員工的工資收入時發(fā)揮重要作用，體現(xiàn)多勞多得，隨企業(yè)效益與工作績效同步浮動。因此，企業(yè)要不斷優(yōu)化完善內(nèi)部績效考核管理辦法，針對不同的考核對象合理設(shè)計考核指標(biāo)體系及考核評價流程。特別是對子公司的績效考核，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)類別、盈利水平、所處發(fā)展階段等實際情況，分類別、個性化、差異化設(shè)定考核目標(biāo)及考核辦法，體現(xiàn)效益型企業(yè)和功能性企業(yè)的經(jīng)營特點和考核重點，提升績效評價關(guān)聯(lián)工資總額決定及分配的精準(zhǔn)性。

The results of the major randomized clinical trials are summarized, and the bene fi ts of the molecular targeted agents in patients with mCRC are highlighted.

（三）關(guān)聯(lián)人員變動情況

國有企業(yè)按照工資與效益聯(lián)動機制確定工資總額，原則上“增人不增工資總額、減人不減工資總額”。但對于規(guī)模小、人數(shù)少，工資總額調(diào)節(jié)空間小的企業(yè)來說，人員變動將對工資總額產(chǎn)生直接的影響，如果教條地執(zhí)行“增人不增工資總額、減人不減工資總額”這一原則，反而會造成總額決定機制的走樣。實際工資總額管理中，國有企業(yè)可以結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理規(guī)定要求，將人員變動情況列為影響因素，從而合理調(diào)節(jié)和平衡集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間人均薪酬水平的差異。例如，對于集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)人員進(jìn)行合理增加或者減少的，可在上年度工資總額清算水平的基礎(chǔ)上，對工資總額基數(shù)進(jìn)行調(diào)整，之后再進(jìn)行效益和效率指標(biāo)的聯(lián)動確定工資總額。

（四）落實分級監(jiān)管責(zé)任

分級管理體制下，國資委以監(jiān)管資本為主調(diào)控國有企業(yè)總體薪酬水平，國有企業(yè)集團(tuán)依法依規(guī)自主決定內(nèi)部薪酬分配。落實分級監(jiān)管責(zé)任，即要求集團(tuán)總部及各級子公司要建立健全“三重一大”議事規(guī)則，規(guī)范議事決策程序。依據(jù)國資委工資總額預(yù)算管理規(guī)定，集團(tuán)董事會研究確定總部及子公司工資總額決定機制，核定各一級子公司（含下屬子公司）工資總額分配方案；一級子公司董事會研究確定本企業(yè)及下屬子公司的具體分配方案，并對工資總額預(yù)算管理執(zhí)行情況實施監(jiān)管。

三、國有企業(yè)工資總額決定及分配機制改革的具體實踐

（一）集團(tuán)子公司工資總額決定機制

1．要素聯(lián)動。除集團(tuán)各子企業(yè)因特殊情況需單列工資總額的，其他在崗職工當(dāng)年度工資總額均應(yīng)按照工資總額與經(jīng)濟效益同向聯(lián)動的原則，實行能增能減的浮動管理機制。具體以上年度工資總額清算數(shù)為基數(shù)，通過以下三個方面的聯(lián)動及調(diào)整機制，從而最終確定當(dāng)年度工資總額。

（1）人員變動因素聯(lián)動。根據(jù)年內(nèi)子公司人員調(diào)動、分流、新進(jìn)、減員等因素影響，對上年度工資總額清算數(shù)進(jìn)行調(diào)整，形成當(dāng)年度職工工資總額聯(lián)動基數(shù)。其中，根據(jù)集團(tuán)人力資源管理相關(guān)政策，子企業(yè)增加人員但未按照規(guī)定履行相關(guān)決策審批手續(xù)的，不核增基數(shù)。

經(jīng)集團(tuán)備案同意的內(nèi)部調(diào)動人員，調(diào)出單位以其上年度工資總額清算數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)、按該職工離崗月數(shù)核減工資總額基數(shù)；調(diào)入單位以集團(tuán)對應(yīng)層級上年度在崗職工人均薪酬水平為標(biāo)準(zhǔn)、按該職工在崗月數(shù)核增工資總額基數(shù)。未經(jīng)集團(tuán)備案同意的內(nèi)部調(diào)動人員，調(diào)出單位核減工資總額基數(shù)，調(diào)入單位不核增工資總額基數(shù)。

經(jīng)集團(tuán)備案同意的新進(jìn)人員（含公開招聘、退役軍人安置等），以集團(tuán)對應(yīng)層級上年度在崗職工人均薪酬水平為標(biāo)準(zhǔn)、按其在崗月數(shù)核增工資總額基數(shù)。

自然減員（含退休、病故）以及臨時用工人員，單位以其上年度清算工資總額為標(biāo)準(zhǔn)、按離崗月數(shù)核減工資總額基數(shù)。

市場化方式減員，如子公司辭退員工或員工主動離職的，不核減工資總額基數(shù)。

職工當(dāng)年度計薪月數(shù)大于上年度的，按其上年度清算月薪酬水平及時差核增工資總額基數(shù)；當(dāng)年度計薪月數(shù)小于上年度的，按其上年度清算月薪酬水平及時差核減工資總額基數(shù)。

（2）績效考核因素聯(lián)動。集團(tuán)對各子公司年度綜合經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，形成績效考核結(jié)果及考核系數(shù)?？己讼禂?shù)直接關(guān)聯(lián)子公司工資總額聯(lián)動基數(shù)中的績效薪酬部分，聯(lián)動績效考核因素后的工資總額為子公司當(dāng)年度工資總額理論數(shù)。

子公司職工當(dāng)年度工資總額理論數(shù)=當(dāng)年度職工工資總額基本薪酬基數(shù)+當(dāng)年度職工工資總額績效薪酬基數(shù)×當(dāng)年度單位績效考核系數(shù)

（3）經(jīng)濟效益與效率聯(lián)動。以國有資產(chǎn)保值增值率作為工效聯(lián)動的前置根本條件，實現(xiàn)保值增值的工資總額可以增長；國有資產(chǎn)減值的，工資總額下降。結(jié)合經(jīng)濟效益和效率指標(biāo)的特殊情況，進(jìn)行工資總額決定機制的精準(zhǔn)聯(lián)動，使經(jīng)濟效益好、勞動生產(chǎn)率和人工成本投入產(chǎn)出率高、職工平均工資水平低的企業(yè)工資可以相應(yīng)多增；反之，則工資相對少增、不增甚至下降，真正實現(xiàn)工資與效益同向聯(lián)動、能增能減。經(jīng)濟效益指標(biāo)選取反映企業(yè)全部經(jīng)營成果的主要經(jīng)濟指標(biāo)即利潤總額，效率指標(biāo)選取勞動生產(chǎn)率和人工成本利潤率，反映企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。

2．工資總額的調(diào)節(jié)與平衡。以上三要素同步聯(lián)動后，將子公司職工當(dāng)年度工資總額理論數(shù)與工資總額及人均薪酬增減機制調(diào)整后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，采取“就低原則”，確定在崗職工年度工資總額。國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)綜合考量企業(yè)所處行業(yè)特點、內(nèi)部人均薪酬水平差異以及與市場薪酬水平對標(biāo)情況等，適當(dāng)對工資總額進(jìn)行調(diào)節(jié)平衡，以達(dá)到工效聯(lián)動與薪酬激勵的最佳效果。

3．工資總額決定機制中的特殊情況。國有企業(yè)在進(jìn)行工效聯(lián)動及工資總額分配時，因企業(yè)內(nèi)部管理政策導(dǎo)致的一些特殊情況，需在決定工資總額及分配進(jìn)行單列，包含但不限于以下幾種情況：集團(tuán)核定的子公司經(jīng)營層薪酬。根據(jù)企業(yè)自主政策，與企業(yè)簽訂內(nèi)部退養(yǎng)、病休等協(xié)議人員離崗期間企業(yè)支付給員工的生活補貼等費用。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人等高級人才，按照聘用協(xié)議和勞動合同確定的工資收入。根據(jù)企業(yè)實際應(yīng)單列的其他項目。

（二）集團(tuán)總部工資總額決定機制

落實總部職工平均工資增幅在低于當(dāng)年集團(tuán)全部職工平均工資增幅的范圍內(nèi)合理確定的原則要求，在決定集團(tuán)總部工資總額時，按照員工類別和層級進(jìn)行分類核定。

1.總部中層以不超過子公司經(jīng)營層平均工資增幅內(nèi)確定。

2.總部主管級以不超過子公司中層管理人員及專業(yè)技術(shù)骨干平均工資增幅確定。

3.總部普通員工以不超過子公司中層以下職工平均工資增幅確定。

總部人員工資總額的計算方式為根據(jù)當(dāng)年度各層級、各類別人員的在崗情況得出平均人數(shù)，以上年度人均薪酬水平乘以對應(yīng)層級調(diào)控的平均工資增幅得出當(dāng)年度調(diào)控的平均工資水平，計算得出總部人員工資總額：

集團(tuán)總部工資總額=∑當(dāng)年度各層級平均人數(shù)★當(dāng)年度調(diào)控的平均工資水平

（三）保障措施

1.工效聯(lián)動不僅體現(xiàn)在決定企業(yè)工資總額層面，同樣要求員工的工資收入也要與工作績效同向聯(lián)動。國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各級企業(yè)要不斷優(yōu)化完善內(nèi)部薪酬及績效考核體系。將員工的績效收入與部門、個人考核結(jié)果掛鉤，剛性應(yīng)用于員工工資分配。

2.強化工資總額預(yù)算的全流程管理，及時修訂和完善工資總額預(yù)算管理制度，形成標(biāo)準(zhǔn)明確、流程規(guī)范的內(nèi)部管理體系。集團(tuán)總部及各級子公司要逐級落實監(jiān)管責(zé)任，加強工資總額預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及內(nèi)部薪酬考核分配情況的監(jiān)督和管理。

3.梳理形成工資總額預(yù)算管理的負(fù)面清單。針對企業(yè)未嚴(yán)格執(zhí)行工效聯(lián)動原則、薪酬績效管理改革不到位、未能實現(xiàn)員工收入掛鉤單位效益及業(yè)績貢獻(xiàn)等情況的，在進(jìn)行子公司經(jīng)營業(yè)績考核、核定企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬以及子公司工資總額時采取懲罰措施。

四、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)工資總額決定機制改革對國有企業(yè)治理體系和治理能力升級提出了要求，倒逼國有企業(yè)強化市場意識和盈利意識，實行內(nèi)部薪酬績效制度改革。通過不斷探索完善工資總額與經(jīng)濟效益的精準(zhǔn)聯(lián)動，打破國企大鍋飯、鐵飯碗的陋習(xí)，真正將企業(yè)發(fā)展質(zhì)效與內(nèi)部薪酬分配緊密掛鉤落到實處，實現(xiàn)員工收入與經(jīng)濟效益同向增減，從而有效激勵員工為國有企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量發(fā)展助力護(hù)航。