醫(yī)療器械流通企業(yè)內(nèi)部控制的問題與對(duì)策

鄧堅(jiān)儀

（廣州科納企業(yè)管理有限公司，廣州 510000）

1 醫(yī)療器械流通企業(yè)實(shí)行內(nèi)部控制的意義

企業(yè)實(shí)行內(nèi)部控制的意義在于保障財(cái)產(chǎn)安全、提高經(jīng)營活動(dòng)效率、確保會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確、日常管理科學(xué)有序，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。而醫(yī)療器械流通企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)貫穿于商品采購、物流、倉儲(chǔ)、銷售等諸多環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)把控不嚴(yán)都可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

在采購環(huán)節(jié)，醫(yī)療器械企業(yè)處于生產(chǎn)廠家與醫(yī)院、連鎖藥房藥店等強(qiáng)勢企業(yè)的中間環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)和中間環(huán)節(jié)的代理商、醫(yī)院、連鎖藥房藥店決定了產(chǎn)品的采購與銷售情況。為了達(dá)成銷售目標(biāo)和獲得合法利潤，醫(yī)療器械流通企業(yè)需明確采購方向，杜絕采購部門為了協(xié)助廠家銷售而盲目訂貨、積壓庫存。

在銷售環(huán)節(jié)，需提高銷售人員的專業(yè)性以及完善考核制度，提高客戶滿意度，促進(jìn)銷售業(yè)績?cè)鲩L。

在倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)，應(yīng)建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部控制管理制度，嚴(yán)格記錄所有產(chǎn)品的來源和去向。

2 醫(yī)療器械流通企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

2.1 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境弱化

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)開展內(nèi)部控制制度制定與執(zhí)行的重要基礎(chǔ)。當(dāng)前，我國醫(yī)療器械流通企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不同程度地存在以下問題：

①很多醫(yī)療器械流通企業(yè)由零星個(gè)體銷售模式轉(zhuǎn)化而來，大部分股東和高級(jí)管理人員由原業(yè)務(wù)人員擔(dān)任或兼任，企業(yè)管理意識(shí)淡薄。一方面，他們認(rèn)為內(nèi)控管理不能給企業(yè)帶來直接利益，即使不進(jìn)行管理也不會(huì)給企業(yè)帶來很大的財(cái)務(wù)問題，認(rèn)為內(nèi)控?zé)o關(guān)緊要；另一方面，管理人員力爭利潤最大化、重業(yè)務(wù)輕管理的思維使其不愿意耗費(fèi)精力創(chuàng)造內(nèi)控體系。

②治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)三權(quán)分離、相互制衡的重要機(jī)制，在企業(yè)的財(cái)權(quán)統(tǒng)一中發(fā)揮著不可替代的作用，但是很多醫(yī)療器械流通企業(yè)的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，加上企業(yè)經(jīng)營管理者大部分采用集權(quán)制，企業(yè)內(nèi)部的決策、經(jīng)營等均由管理層決定，缺乏科學(xué)決策，缺乏相應(yīng)監(jiān)督。

③人事管理不善。很多企業(yè)沒有激勵(lì)制度，關(guān)鍵崗位人員管理不完善，難以有效地吸引和留住人才，導(dǎo)致經(jīng)營效率低下，直接影響企業(yè)發(fā)展。

2.2 風(fēng)控評(píng)估與應(yīng)急機(jī)制不健全

醫(yī)療器械流通企業(yè)比其他流通企業(yè)承擔(dān)著更多經(jīng)營過程的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于醫(yī)療器械流通企業(yè)的服務(wù)對(duì)象及范圍直接涉及使用者的人身健康安全，使其風(fēng)險(xiǎn)存在特殊性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求也更為嚴(yán)格復(fù)雜。目前很多醫(yī)療器械流通企業(yè)由于自身規(guī)模、資金限制和企業(yè)高管及其管理層受個(gè)人知識(shí)面及經(jīng)驗(yàn)的局限，風(fēng)險(xiǎn)控制部門淪為形式甚至根本沒有建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制部門，企業(yè)管理者只關(guān)注外部市場變化、行業(yè)的波動(dòng)等市場風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的前期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估視而不見。例如，與供應(yīng)商合作時(shí)，常常跳過對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入采購；產(chǎn)品質(zhì)量問題需要更換、退貨時(shí)，廠家不給予售后支持等，這些都直接給企業(yè)帶來損失；與客戶合作時(shí)，沒有對(duì)客戶進(jìn)行銷量、信用情況、投入成本等前期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估而直接進(jìn)行作業(yè)，對(duì)于投入上架費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)或者產(chǎn)品鋪貨、應(yīng)收賬款賬期等一系列的問題未能及時(shí)、細(xì)致地了解跟蹤管理，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的異常，無法及時(shí)分析研究并制訂應(yīng)對(duì)措施，造成投資回報(bào)期過長，應(yīng)收賬款積壓，甚至出現(xiàn)壞賬等風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 授權(quán)審批制度不完善

授權(quán)審批是為了加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理、完善內(nèi)部控制及提高工作效率而規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)。許多醫(yī)療器械流通企業(yè)在授權(quán)審批環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的諸多問題，影響其授權(quán)審批體系的有效運(yùn)行，主要如下：

①申請(qǐng)和批準(zhǔn)職責(zé)不分離。大部分企業(yè)只注重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限，忽視申請(qǐng)與審核、申請(qǐng)與批準(zhǔn)的分離。以經(jīng)營報(bào)銷為例，決策的申請(qǐng)、審核和批準(zhǔn)只經(jīng)一人之手，架空被授權(quán)部門，加大了企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。

②審批程序設(shè)計(jì)不科學(xué)。在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，審批一般程序應(yīng)由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人提交申請(qǐng)，由其部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核，接著由相關(guān)職能部門審核后，再根據(jù)權(quán)限設(shè)置流轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行由低到高的審批。而有些企業(yè)流程倒置，高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)先進(jìn)行審核，流轉(zhuǎn)到低級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)審核時(shí)不再進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，使得審批程序形同虛設(shè)，未達(dá)到企業(yè)防控效果。

③特殊授權(quán)程序不完善。企業(yè)在辦理特定的經(jīng)營業(yè)務(wù)處理時(shí)，需設(shè)計(jì)應(yīng)急性授權(quán)。例如，總經(jīng)理出國度假，授權(quán)副總審批各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，若無其他部門或者監(jiān)管人員對(duì)副總的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行審核把控，極容易產(chǎn)生舞弊風(fēng)險(xiǎn)或決策風(fēng)險(xiǎn)。

④對(duì)審批事項(xiàng)后缺乏監(jiān)督和反饋。例如，財(cái)務(wù)部費(fèi)用報(bào)銷審核后，未定期對(duì)各部門費(fèi)用進(jìn)行歸集，未將預(yù)算與實(shí)際進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)執(zhí)行情況缺乏反饋，導(dǎo)致信息不對(duì)稱從而引發(fā)舞弊，不利于預(yù)算的執(zhí)行，不利于后續(xù)費(fèi)用審批的把控。

2.4 信息溝通機(jī)制不健全

沒有溝通的管理是無效的。許多醫(yī)療器械流通企業(yè)的溝通機(jī)制很不健全，上下級(jí)間、業(yè)務(wù)部門與職能部門間都存在嚴(yán)重的溝通障礙，導(dǎo)致工作信息不順暢，從而影響工作效率。例如，有的部門負(fù)責(zé)人主觀武斷，很少與下屬溝通。久而久之，部門內(nèi)部上下級(jí)之間就會(huì)產(chǎn)生隔閡甚至對(duì)立情緒。又如，平行部門跨部門之間，由于“領(lǐng)導(dǎo)式管理”的盛行，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威取代架構(gòu)權(quán)威，使部門間的工作難以協(xié)調(diào)，各自為政，跨部門的協(xié)調(diào)、溝通異常困難，最終導(dǎo)致小問題變成大問題、容易解決的問題變成難以處理的問題。

2.5 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合度較差

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)有著非常密切的聯(lián)系，但在實(shí)際工作中經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作融合度不夠的問題，財(cái)務(wù)控制與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)。例如，財(cái)務(wù)部門參與業(yè)務(wù)流程的機(jī)會(huì)較少。企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程包括簽訂訂單、領(lǐng)導(dǎo)審核、財(cái)務(wù)付款以及執(zhí)行、檔案保存等，財(cái)務(wù)部門僅參與付款及審核，并沒有參與訂單審核、合同審核、合作前運(yùn)營測算等事前預(yù)測和控制環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門缺乏溝通，不能很好地控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及成本。又如，沒有建立業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)庫，采購、銷售、倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有與財(cái)務(wù)系統(tǒng)銜接，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門的信息比較滯后，缺乏全面性、失真等。再如，大部分企業(yè)為了節(jié)約人力成本，缺乏高水平的財(cái)務(wù)管理人員，現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員專業(yè)度以及業(yè)務(wù)技能有待提高，并且大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)人員身兼多職，沒有足夠的精力時(shí)間下沉到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程。

3 完善醫(yī)療器械流通企業(yè)內(nèi)部控制的對(duì)策

3.1 建立適合企業(yè)自身的內(nèi)部控制制度

醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)和經(jīng)營管理需要健全各種內(nèi)部控制制度，從經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性出發(fā)做到避繁就簡、避虛務(wù)實(shí)。可以從以下幾點(diǎn)著手：

①企業(yè)的發(fā)展離不開人才，企業(yè)要摒棄任人唯親的思想。當(dāng)家族成員不能勝任其所擔(dān)任的崗位職責(zé)時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位需要聘請(qǐng)適合企業(yè)發(fā)展且有能力的職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，實(shí)行回避制度，即會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)主管人員的親屬不得在本企業(yè)擔(dān)任出納人員。

②由于醫(yī)療器械流通企業(yè)大部分規(guī)模較小，組織架構(gòu)簡單，管理層級(jí)少，往往一人多崗，所以對(duì)不相容職務(wù)必須做到實(shí)質(zhì)和形式上的分離。例如，采購業(yè)務(wù)涉及采購申請(qǐng)、授權(quán)批準(zhǔn)、采購執(zhí)行、貨物驗(yàn)收、會(huì)計(jì)記錄、賬單核對(duì)、采購付款、倉儲(chǔ)管理等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，會(huì)計(jì)記錄涉及許多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，是核心崗位，和其他的崗位都不相容；采購執(zhí)行與貨物驗(yàn)收是連接企業(yè)內(nèi)、外部的崗位，這兩個(gè)崗位若同為一個(gè)人，那么容易出現(xiàn)徇私舞弊，屬于強(qiáng)不相容職務(wù)。驗(yàn)收與倉儲(chǔ)管理共同涉及實(shí)物入庫，屬于事前控制和事后控制，驗(yàn)收與倉儲(chǔ)屬于弱不相容職務(wù)，兩個(gè)崗位可以由一人兼任。強(qiáng)不相容崗位不能安排一個(gè)人來擔(dān)任，弱不相容崗位可以由一人來擔(dān)任。

③授權(quán)審批制度完善。首先，各事項(xiàng)的申請(qǐng)、審核和批準(zhǔn)都需明確對(duì)應(yīng)的崗位和層次，避免對(duì)應(yīng)到個(gè)人。審批過程中，對(duì)重大和復(fù)雜的事項(xiàng)應(yīng)加強(qiáng)審核，對(duì)一般和日常的事項(xiàng)應(yīng)簡化程序。例如，企業(yè)重大投資需要分別從經(jīng)濟(jì)、市場等多層面進(jìn)行分析，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目可行報(bào)告、調(diào)研情況和合同多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行審核。其次，對(duì)于審批事項(xiàng)的跟進(jìn)和反饋。例如，供應(yīng)商的預(yù)付款，醫(yī)療器械流通企業(yè)大部分的供應(yīng)商都要求現(xiàn)款或者預(yù)付款，這就更加要求我們的采購專員做好登記，記錄預(yù)付賬款的時(shí)間和金額以及供應(yīng)商到貨的時(shí)間和金額，避免款項(xiàng)支付后，貨物遲遲未到。

3.2 優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

第一，完善企業(yè)“兩權(quán)分離”。①股權(quán)越單一，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)越容易受企業(yè)股東的個(gè)人影響，作為企業(yè)股東要改變觀念，建立信任機(jī)制，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)適當(dāng)放權(quán)到相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行決策處理；②企業(yè)要結(jié)合具體情況設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到相應(yīng)部門，對(duì)決策層與經(jīng)營層進(jìn)行有效的分配，建立行之有效的運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范兩權(quán)分離體系運(yùn)轉(zhuǎn)；③可引入外部第三方結(jié)構(gòu)，解決企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才不足的局面，為企業(yè)治理架構(gòu)優(yōu)化提供外部支持。

第二，強(qiáng)化以人為本的理念，建立有效的人力資源管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的招聘與選拔程序，將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營要求制定適合企業(yè)的薪酬制度、考核制度，注重長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)及員工自身的發(fā)展。

第三，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。每個(gè)企業(yè)應(yīng)發(fā)展和建立自己的特色文化，使企業(yè)員工學(xué)會(huì)如何做人，如何做事。通過相關(guān)活動(dòng)潛移默化地把企業(yè)理念灌輸?shù)絾T工思想和行為中，增強(qiáng)員工集體榮譽(yù)感和責(zé)任心，確保企業(yè)從上至下人人盡職盡責(zé)。

3.3 強(qiáng)化貨幣資金管理，提高資金使用效率

醫(yī)療器械流通企業(yè)的資金收付相對(duì)頻繁，并經(jīng)常墊支資金，如果資金控制不到位，比較容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要加強(qiáng)貨幣資金管理。

第一，建立資金預(yù)算管理。醫(yī)療器械流通企業(yè)的資金收付頻繁，存在臨時(shí)支付或者貨款提前支付的情況，但是像藥房藥店或者醫(yī)院客戶，應(yīng)收賬款周期較長，對(duì)于這種收支存在時(shí)間差的情況下，企業(yè)更要樹立資金預(yù)算管理的思想，公司由上至下都參與到資金預(yù)算活動(dòng)中，事事做到心中有數(shù)，在資金使用上減少隨意性，對(duì)資金的使用做到事前、事中、事后控制，最大限度地提高資金使用效率。

第二，強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理。企業(yè)的管理層要充分認(rèn)識(shí)到應(yīng)收賬款管理的重要性，完善應(yīng)收賬款管理組織體系，可以由企業(yè)財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，綜合企業(yè)的銷售部、售后、法務(wù)部協(xié)調(diào)開展應(yīng)收賬款管理工作，并落實(shí)應(yīng)收賬款管理責(zé)任，制定激勵(lì)措施，把企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和壞賬率作為重要考核指標(biāo)，督促相關(guān)部門執(zhí)行應(yīng)收賬款管理措施，加速應(yīng)收賬款的回籠。此外，條件允許的醫(yī)療器械流通企業(yè)上線使用ERP 信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，強(qiáng)化對(duì)應(yīng)收賬款的全流程動(dòng)態(tài)跟蹤分析，確保應(yīng)收賬款管理的穩(wěn)定有序。

第三，加強(qiáng)存貨管理。規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法，制定相關(guān)業(yè)務(wù)流程，建立科學(xué)高效的存貨管理制度；強(qiáng)化存貨日常管理工作，嚴(yán)格限制未經(jīng)授權(quán)的人員接觸存貨；明確存貨發(fā)出和領(lǐng)用的審批權(quán)限，大批存貨、貴重商品或者危險(xiǎn)品的發(fā)出應(yīng)當(dāng)實(shí)行特別授權(quán)；進(jìn)行定期檢查和不定期抽查，確保賬實(shí)相符，記錄檢查情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)企業(yè)的各業(yè)務(wù)部門均應(yīng)參與到存貨管理中，共享存貨管理的相關(guān)信息，通過內(nèi)部整合來提高存貨管理的效率。

3.4 完善內(nèi)部控制的監(jiān)督管理

企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)控時(shí)，必須建立符合自身實(shí)際及管理需求的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制。鑒于大部分醫(yī)療器械流通企業(yè)規(guī)模較小、人員少、成本資源受限等原因，專門設(shè)置內(nèi)審部門或者內(nèi)審專員來實(shí)施監(jiān)督存在實(shí)用性不強(qiáng)、實(shí)施成本高的問題，建議通過綜合運(yùn)用以下方式以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的監(jiān)督：

第一，引進(jìn)高層次財(cái)務(wù)人員，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。讓財(cái)務(wù)人員涉足業(yè)務(wù)、深入了解公司業(yè)務(wù)模式和流程，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中、事后實(shí)行全方位監(jiān)督管理，在日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的基礎(chǔ)上，定期對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，出具自我評(píng)價(jià)報(bào)告，不斷提高經(jīng)營管理水平。

第二，內(nèi)審事項(xiàng)業(yè)務(wù)外包。第三方中介機(jī)構(gòu)具有中立性和專業(yè)性，可以對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制制度健全性、執(zhí)行有效性、制度流程的合理性等進(jìn)行更好的監(jiān)督評(píng)價(jià)，從不同的視角、旁觀者的角度來更好地給企業(yè)把脈。同時(shí)，第三方機(jī)構(gòu)可以對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行管控，形成財(cái)務(wù)部門監(jiān)督一般部門，領(lǐng)導(dǎo)層或者第三方中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督財(cái)務(wù)部門，員工實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督，從而形成一個(gè)閉環(huán)，保證權(quán)力始終能發(fā)揮作用，而不是成為私人牟利的工具。

第三，將內(nèi)部控制工作的執(zhí)行效果與員工的績效考核指標(biāo)結(jié)合。醫(yī)療器械流通企業(yè)在具體制定績效考核時(shí)應(yīng)避免“重規(guī)模、重利潤”的情況，應(yīng)將考核指標(biāo)分解到位，與企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行效果的有效量化相結(jié)合。績效考核的結(jié)果與員工崗位晉升等調(diào)整掛鉤，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。有效的績效管理方法，可以提高企業(yè)業(yè)務(wù)營運(yùn)質(zhì)量，建立良性發(fā)展機(jī)制。

4 結(jié)語

在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)要想獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，除了及時(shí)根據(jù)市場變化做好應(yīng)對(duì)措施以外，還需要注重內(nèi)部管理，通過內(nèi)部控制來強(qiáng)化自身管理，提升管理效能，應(yīng)對(duì)市場變化。同時(shí)，企業(yè)需要結(jié)合自身存在的問題和發(fā)展需求，做到及時(shí)診斷及時(shí)修正，采取切實(shí)可行的解決措施，不斷完善企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)部控制機(jī)制，保證企業(yè)整體運(yùn)營安全，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。