新形勢下公立醫(yī)院運營管理體系建設(shè)初探

■李非非

（普洱市思茅區(qū)人民醫(yī)院）

1 引 言

國內(nèi)醫(yī)療市場“內(nèi)卷化”時代已經(jīng)到來，倒逼公立醫(yī)院改變管理模式和運行方式。醫(yī)改深化進入了2.0新時代，公立醫(yī)院績效“國考指揮棒”發(fā)力，醫(yī)保DRG/DIP支付改革及加大監(jiān)管查處力度，預(yù)示著醫(yī)院粗放式收入規(guī)模增長的時代已經(jīng)終結(jié)，公立醫(yī)院收不抵支現(xiàn)象普遍，各級醫(yī)院面臨收入結(jié)構(gòu)調(diào)整、學(xué)科建設(shè)投入，以及外部競爭等方面的壓力。加之突如其來的事件，使得全球經(jīng)濟遭受極大沖擊，國內(nèi)外經(jīng)濟收緊，公立醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)量出現(xiàn)大幅下降。醫(yī)院持續(xù)良性運營面臨挑戰(zhàn)，亟需徹底扭轉(zhuǎn)重臨床服務(wù)、輕運營管理和重資源獲取、輕資源配置的局面，必須從以往的經(jīng)驗管理模式向現(xiàn)代的科學(xué)管理模式轉(zhuǎn)變，提高精細化運營管理水平，強化內(nèi)部運營管理效益。

政策要求公立醫(yī)院必須做好 “運營管理”的命題作文。中央及時向全國發(fā)出了過“緊日子”的號召。國家衛(wèi)健委應(yīng)而出臺了一系列政策文件，要求公立醫(yī)院加強開展經(jīng)濟管理年活動、深化全面預(yù)算管理、加強成本核算、加強運營管理，推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。提質(zhì)增效、降本控費、在堅持公益性前提下加強運營管理，成為公立醫(yī)院當(dāng)前必須寫好的命題作文。

2 公立醫(yī)院加強運營管理體系建設(shè)的必要性

目前看來，隨著疫情防控不斷推進，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)之間的競爭加劇的日益嚴重，內(nèi)卷模式之下，逼迫所有公立醫(yī)院精細化管理成為必然趨勢。從傳統(tǒng)粗放型管理模式向現(xiàn)代精細化管理模式轉(zhuǎn)變，梳理流程注重流程重塑，信息化建設(shè)注重數(shù)據(jù)抓取與分析篩選能力，逐漸弱化分配管理的職能。

2.1 公立醫(yī)院運行低效，亟需改變管理模式

就日前我國公立醫(yī)院運行模式分析來看，存在運行效率低下無法有效破除的困境。無一例外，公立醫(yī)院都屬于事業(yè)單位，差額撥款。事業(yè)單位的通病就是管理粗放化，規(guī)范化不夠，內(nèi)部機構(gòu)冗雜，導(dǎo)致運行效率低下。多年來，政府與市場監(jiān)管力度不夠的情況下，導(dǎo)致公立醫(yī)院一直在裸奔。政府相關(guān)政策與要求并沒有跟上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，精細化管理的要求在公立醫(yī)院自然缺失，管理層及財務(wù)人員的思想更加屬于禁錮放不開的狀態(tài)。直接導(dǎo)致成本意識整體不強，更加缺乏積極推出降低成本的相關(guān)有力舉措。普遍看來，醫(yī)院科室之間業(yè)務(wù)交叉，分配指導(dǎo)模式下，輕松又績效的業(yè)務(wù)競相開展，重復(fù)投資購買各種醫(yī)療設(shè)備，造成嚴重的浪費。這種情況之下，公立醫(yī)院面臨管理模式的亟需轉(zhuǎn)變，以保證持續(xù)發(fā)展符合時代要求。

2.2 橫向聯(lián)合各科室做到協(xié)同與分享

公立醫(yī)院內(nèi)部，各個臨床科室就像一個獨立的小王國，科室之間的壁壘無處不在缺乏溝通配合，管理層科室對此視而不見，時間累積之后，就造成病人來到醫(yī)院就醫(yī)難，就醫(yī)體驗十分差，無法提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量?，F(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)展中，要求改善病人就醫(yī)體驗，持續(xù)增強公立醫(yī)院治病救人的能力，這必然要求各個臨床科室之間進行有效的協(xié)作溝通。對于管理層來說，在各個臨床科室之間要充當(dāng)潤滑劑的作用，利用醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展政策，主動協(xié)調(diào)科室之間的矛盾沖突。

3 公立醫(yī)院運營管理體系建設(shè)存在的主要問題

3.1 醫(yī)院管理組織架構(gòu)單一

大多數(shù)醫(yī)院都是垂直管理結(jié)構(gòu)，這樣的結(jié)構(gòu)職責(zé)分明，易于管理。在醫(yī)院運營管理的過程中，每個員工逐級對上負責(zé)，執(zhí)行高層逐級向下下達的任務(wù)和指令。把職能部門根據(jù)內(nèi)部控制要求分開了由不同的副院長管理，長此以往各個職能部門人員只熟悉自己部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容，各個分管領(lǐng)導(dǎo)也都只站在自己分管的領(lǐng)域思考問題。結(jié)果就是各個職能部門各干各的，有些事情重復(fù)做，有些事情沒人做，橫向溝通嚴重缺乏。例如，隨著醫(yī)院“盤子”越來越大，事務(wù)越來越多，有些醫(yī)院還有分院或者新院區(qū)，然而患者的分流卻并不明顯，依然存在老院區(qū)人滿為患，分院或新院區(qū)寥寥無幾。關(guān)于醫(yī)院運營管理中的類似相關(guān)問題，單憑某一個職能部門解決是不可能的。

3.2 大多數(shù)醫(yī)院存在重業(yè)務(wù)輕運營的情況

首先，在實際工作中，大多數(shù)醫(yī)院對醫(yī)療業(yè)務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量是非常重視，而對于運營管理則是不太重視的。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層大多是醫(yī)學(xué)專業(yè)出身，對于醫(yī)療質(zhì)量安全專業(yè)化的質(zhì)量控制、標(biāo)準化的診療服務(wù)，是深入人心的，而在運營管理資源運行效率方面，公立醫(yī)院的人、財、物、技術(shù)等方面的投入，如何才能發(fā)揮其最大的使用價值，在大多數(shù)醫(yī)院是不注重管理的，進而導(dǎo)致醫(yī)療資源配置的無效投入和重復(fù)投入，不能使其發(fā)揮整體價值。隨著國家對健康中國戰(zhàn)略的投入，醫(yī)院通過采購最新的醫(yī)療設(shè)備加大新技術(shù)的應(yīng)用，而忽略可行性研究。大量投入資金、資源，嚴重忽略了資金效益和運營效率問題，致使醫(yī)院的資金壓力大、資源閑置現(xiàn)象嚴重，醫(yī)院的運營效率低下。其次，醫(yī)院管理層重視程度不足。大多數(shù)醫(yī)院未設(shè)置專職的運營管理部門，都是讓財務(wù)部門或者績效部門來兼職做運營管理。由于運營管理部門需要多部門聯(lián)合，才能起到協(xié)同和分享的作用，而財務(wù)部門或績效部門是事后才反饋和監(jiān)督，因此不能及時反饋運營管理過程中的問題，無法為管理決策提供有效參考。

3.3 信息化建設(shè)不夠完善

大數(shù)據(jù)信息時代背景下，信息化對于公立醫(yī)院來說也是十分重要的，一些醫(yī)院投入了大量的人、財，推進信息化建設(shè)，以提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。普遍來說，醫(yī)療系統(tǒng)的信息化存在一個突出的問題，單個系統(tǒng)信息化、操作性都很強，但是整體來說信息共享度很低，數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，協(xié)同性太低，導(dǎo)致信息數(shù)據(jù)分散現(xiàn)象。公立醫(yī)院有圍繞醫(yī)療業(yè)務(wù)展開的HIS等系統(tǒng)，還有財務(wù)會計核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)大多是為各個部門工作需要而建設(shè)的，各部門對于工作的需求不一樣，數(shù)據(jù)的口徑及設(shè)置字典不統(tǒng)一，因此對于運營管理還不能達到互聯(lián)互通的效果，容易形成信息孤島。

3.4 財務(wù)管理體系薄弱

目前，公立醫(yī)院財務(wù)管理體系比較薄弱，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面是成本管理。首先，在醫(yī)院的成本管理起步比較晚，處于快速擴張的階段，造成一種不顧一切搞發(fā)展的現(xiàn)象，導(dǎo)致公立醫(yī)院的管理層缺乏成本管控的意識。另外，大部分公立醫(yī)院均屬于差額撥款的事業(yè)單位，享有國家財政資金補貼，很容易讓人覺得醫(yī)院就是公益性的，不需要進行成本管理。其次，關(guān)于公立醫(yī)院成本核算，國家層面沒有出臺更多的規(guī)范性文件，導(dǎo)致醫(yī)院成本管理制度不完整，成本核算流于形式，仍然停留在過去的模式上原地踏步，沒有結(jié)合現(xiàn)行醫(yī)院的發(fā)展要求做出調(diào)整。眾所周知，成本核算需要很強大的信息化支持，信息化程度低，造成成本核算效率低下，醫(yī)院預(yù)算管理無法有效落實，加重了成本核算、預(yù)算管理數(shù)據(jù)分析人員的壓力和負擔(dān)，降低了數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量，削弱了相關(guān)數(shù)據(jù)為醫(yī)院管理層提供建議的能力。

另一方面是預(yù)算管理。大多數(shù)醫(yī)院的管理者都認為預(yù)算管理是和錢相關(guān)，所以只是財務(wù)部門的事情，盡管近年來政府部門要求醫(yī)院上報年度預(yù)算，但也只是為應(yīng)付政府需要上報數(shù)據(jù)，并沒有真正意識到預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展的重要性。正因為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對于對預(yù)算管理的重要性認識不到位，所以醫(yī)院未能建立健全預(yù)算管理體系，全院上下缺乏預(yù)算管理意識。管理層未有效的把預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合起來，在資源配置方面存在隨意性，導(dǎo)致資源浪費。

3.5 運營管理人員隊伍建設(shè)有待加強

目前，大部分公立醫(yī)院均未設(shè)置運營管理牽頭部門，專業(yè)的運營管理人員也是配備不齊，主要有：①運營管理普遍是由相關(guān)財務(wù)人員承擔(dān)，這樣就很容易造成偏重會計核算工作，而忽略運營管理方面工作；②參與醫(yī)院運營管理的人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，水平層次不齊，運營管理質(zhì)量低下。公立醫(yī)院發(fā)展具有其特殊性，其運營管理不僅需要具備經(jīng)濟與財務(wù)相關(guān)的專業(yè)知識，還需要具備醫(yī)療、醫(yī)保、物價等相關(guān)專業(yè)的知識儲備，同時還需要跳出本身所在的小圈子，站在醫(yī)院戰(zhàn)略的角度思考問題，且需具備超強的溝通協(xié)調(diào)管理能力。③人力資源管理上，相關(guān)的人才培養(yǎng)機制不完善，造成運營管理人員缺失。醫(yī)院在招聘時，沒有專門針對運營管理人才進行招聘，即使招聘進來也沒有對運營管理人員進行相關(guān)的培養(yǎng)，醫(yī)院內(nèi)部也是沒有注重這部分人才的發(fā)掘與培養(yǎng)。

4 公立醫(yī)院運營管理體系建設(shè)對策

4.1 建立健全醫(yī)院運營管理組織體系

公立醫(yī)院首先的責(zé)任就是為病人服務(wù)，是一個為社會提供醫(yī)療服務(wù)的場所，兼具公益性。這必然要求醫(yī)院的專業(yè)性，醫(yī)院的專業(yè)就是看病，自然而然醫(yī)生的更多時間就是留給病人的。第一步，成立醫(yī)院運營管理委員會，讓其成為醫(yī)院運營管理的專門機構(gòu)。第二步，運營管理委員會由醫(yī)院院長或者一把手牽頭負責(zé)，主持運營管理的意識形態(tài)建設(shè)，在醫(yī)院內(nèi)部自上而下的宣傳運營管理的重要性。第三步，配備總會計師成為運營管理的“參謀長”，主責(zé)管理醫(yī)院運營，對法人負責(zé)。第四步，要求各個職能部門，各個臨床科室，等各個單元按照醫(yī)院的組織架構(gòu)配備專門的運營管理人員，運營管理委員會協(xié)同人力資源部，對專門的運營管理人員進行專業(yè)的培訓(xùn)。第五步，專門的運營管理人員對其科室或者對其所負責(zé)的單元進行摸底清查，針對主要問題開展研究，提出優(yōu)化的運營管理建議。第六步，對于專門運營管理人員提出的建議，運營管理委員會進行梳理，加強其能夠推進落實的可操作性。這樣就能夠確保醫(yī)院內(nèi)部各個單元之間進行有效的溝通與協(xié)作，不至于某個單元成為孤島。

4.2 重視運營管理意識的培養(yǎng)，推進業(yè)財融合

醫(yī)院運營管理不是喊口號，也不是醫(yī)院管理層專屬工作，更不只是財務(wù)部門的工作，而是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求。運營管理委員會一方面要解讀好國家大的方針政策，另一方面要做好宣傳工作。同時也要把醫(yī)院宏觀戰(zhàn)略發(fā)展告知給科室，讓科室在制定發(fā)展計劃時有機的結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，做好科室發(fā)展和醫(yī)院發(fā)展協(xié)同的橋梁作用。利用運營管理委員會里專業(yè)人才優(yōu)勢深入到各個科室提供指導(dǎo)，比如：財務(wù)人員可以把掌握的財務(wù)數(shù)據(jù)及時與業(yè)務(wù)端的行為進行溝通，并進行及時發(fā)現(xiàn)問題并作出調(diào)整。通過信息實時共享，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升醫(yī)院的運營效率。

4.3 打通信息孤島，搭建運營管理體系

目前公立醫(yī)院在用的管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)種類繁雜，而且又是分期、分批建設(shè)，導(dǎo)致很多基礎(chǔ)信息口徑不一致的情況。因此，要梳理、規(guī)范院內(nèi)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)檔案資料，實現(xiàn)院內(nèi)數(shù)據(jù)口徑、標(biāo)準的統(tǒng)一。打破信息孤島，將整個醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)與信息化管理平臺進行融合，確保各個系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、協(xié)同共享，讓信息多跑路。積極利用大數(shù)據(jù)的先進技術(shù)，實現(xiàn)醫(yī)院運營管理制度表單化、表單流程化、流程信息化、信息數(shù)據(jù)化，有效提取關(guān)鍵信息，并從中發(fā)現(xiàn)各類信息之間的關(guān)系，分析數(shù)據(jù)背后所反映的運營管理實質(zhì)。

4.4 規(guī)范醫(yī)院財務(wù)管理，完善財務(wù)管理體系

一方面針對成本開展精細化管理。第一，增強成本管控意識。從管理層開始培訓(xùn)，讓管理層意識到成本管控的重要性，因為決策成本才是最大的成本，領(lǐng)導(dǎo)要起到以上率下、率先垂范作用，避免一些隱性成本的發(fā)生。第二，建立健全成本管控機制。醫(yī)院要根據(jù)近期國家出臺的相關(guān)政策結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展特點建立一套適合自己醫(yī)院的成本管控制度，根據(jù)制度完善相關(guān)流程及考核機制，提高成本管控效率，確保成本管理能在完善的制度下促進醫(yī)院的運營管理效果。第三，構(gòu)建成本管控信息化系統(tǒng)。成本管理體系的建設(shè)，離不開現(xiàn)代化信息技術(shù)的應(yīng)用。要通過信息化數(shù)據(jù)的支撐，才能實現(xiàn)精細化管理，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的全面預(yù)算，及為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供數(shù)據(jù)支撐。

另一方面要加強醫(yī)院的預(yù)算管理，發(fā)揮控制和規(guī)劃作用。第一，要把醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理全面相結(jié)合，讓預(yù)算管理成為落實戰(zhàn)略目標(biāo)實施的有利工具。做到醫(yī)院內(nèi)部資源科學(xué)配置，減少資源浪費。第二，建立健全預(yù)算管理體系，增強預(yù)算管理意識，培養(yǎng)管理層“先算后干”的習(xí)慣。預(yù)算管理的執(zhí)行主體是需要全院全員參與，要自覺把預(yù)算管理應(yīng)用到日常管理過程中。第三，不僅要重視預(yù)算編制和績效考核，也要重視預(yù)算調(diào)整、分析和控制的全過程管理。

4.5 重視運營管理人員隊伍建設(shè)

重視運營管理人員隊伍建設(shè)可以從兩個方面來做：一方面是內(nèi)部培養(yǎng)財務(wù)人員，公立醫(yī)院大多是事業(yè)編制，財務(wù)人員流動性不高，導(dǎo)致現(xiàn)有財務(wù)人員跟不上時代的變化，仍然停留在會計核算上，還沒有向管理會計轉(zhuǎn)型。但是現(xiàn)有財務(wù)人員熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)，可以通過績效激勵措施讓財務(wù)人員提高自身專業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，擴寬視野，把醫(yī)院業(yè)務(wù)和財務(wù)管理相融合。另一方面人才聘用，醫(yī)院在招聘相關(guān)人才時，根據(jù)醫(yī)院運營管理的人才需要，優(yōu)先選擇具有管理會計背景和經(jīng)濟管理能力的復(fù)合型人才，形成一批既懂財務(wù)又懂信息化、還懂醫(yī)療業(yè)務(wù)的多功能人才。這樣既可以擴寬醫(yī)院的發(fā)展需求，也能貫穿于醫(yī)院運營的各個層面。

5 結(jié) 語

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的不斷深化改革，國家對公立醫(yī)院的考核越來越全面，面臨改革的壓力也越來越大，迫使醫(yī)院不得不做刀刃向內(nèi)的變革。而醫(yī)院運營管理體系的建立將是改革路上的有利工具，醫(yī)院可以從組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、信息系統(tǒng)搭建、財務(wù)管理體系完善等方面著手，加強重視醫(yī)院運營管理。并從運營管理中得效益，促進醫(yī)院健康可持續(xù)運行，同時提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。