探索建筑裝飾工程項目管控的能級提升

朱 彤（上海市建筑裝飾工程集團有限公司， 上海 200072）

0 引 言

近年來，隨著良性運作的建筑裝飾企業(yè)不斷地規(guī)?；l(fā)展，全國化甚至向全球更遠(yuǎn)地區(qū)的拓展已經(jīng)成為各建筑企業(yè)發(fā)展的重要舉措。同時，在克服全球性疫情及各地不同氣候、環(huán)境、生產(chǎn)條件下的規(guī)模發(fā)展，逐步發(fā)展為板塊細(xì)分的“二級組織、三級管理”（集團、工程公司、項目部）生產(chǎn)模式，這也成為了一種主要發(fā)展模式，區(qū)域化工程管理也已逐步發(fā)揮出屬地管理的優(yōu)勢。工程項目在覆蓋面和數(shù)量上的不斷增長，也對工程管理過程中各個主要環(huán)節(jié)的管理方式方法，提出了新的要求。筆者通過總結(jié)這幾年在裝飾行業(yè)的工作經(jīng)驗，試圖在管理環(huán)節(jié)上提出一些設(shè)想和建議。

1 信息化、可視化提升管控能力

1.1 信息化管理

企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴大，各地項目數(shù)量不斷提升，并且由于裝飾工程施工周期短，工程完工節(jié)點時間固定，受土建及機電、幕墻等其他分部工程影響較大，加上項目地域分布廣泛，容易造成多層次管理及整個項目工程管理的項目信息來源不全面，進而造成預(yù)警處置的困難；信息統(tǒng)計分析手段須根據(jù)企業(yè)發(fā)展提升全面性、及時性。同時隨著城市更新工程體量的不斷提高，由裝飾企業(yè)承擔(dān)改擴建總包的項目也越來越多，因此更需要從總包管理角度對工程的信息化管理平臺進行建設(shè)，從而準(zhǔn)確及時地獲取各類支持，使在場地管理、計劃管理、大型機械、機電綜合及調(diào)試運行方面的管理能力獲得更高、更專業(yè)的提升。

為提高項目管理信息全面及時性，筆者認(rèn)為工程管理應(yīng)依據(jù)管理特點在明確各層級管理職責(zé)、制度固化各自基本管理流程的情況下，大力利用項目管理（Product Manager，PM）或協(xié)同辦公（Office Automation，OA）系統(tǒng)等現(xiàn)代化信息管理手段，在企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)中主要以BIM技術(shù)或模擬方式為手段對工程信息、方案策劃、合規(guī)流程、控制要點，關(guān)鍵節(jié)點、進度對比、供方評價，及動態(tài)成本控制等方面進行條線系統(tǒng)化管理，同時在施工現(xiàn)場通過多個可視化互動系統(tǒng)、數(shù)字化加工生產(chǎn)安裝跟蹤系統(tǒng)、樣板和高危作業(yè)的可視化跟蹤、階段性驗收測試數(shù)據(jù)化控制及各類共享線上會議、各種門禁考勤系統(tǒng)、材料收發(fā)存動態(tài)數(shù)據(jù)、機械驗收使用記錄等形成實時動態(tài)信息共享，遠(yuǎn)程指揮和實施反饋互動平臺，使企業(yè)不同層級的管理者可以針對同一個項目進行互動式協(xié)調(diào)管控，從而以PDCA循環(huán)管理機制進行項目進展的實時或定期監(jiān)控、預(yù)警、處置管理。

1.2 應(yīng)用案例

通過信息化共享平臺的建立，在上海迪士尼項目和上海國家會展中心等項目中可以做到前期策劃覆蓋項目管理中的人員構(gòu)架、設(shè)計技術(shù)、方案成本、安全質(zhì)量、分包管理等主要方面的實時控制。過程中明確集團與生產(chǎn)單位間以項目進展為主線的各自分階段內(nèi)容、職責(zé)；讓項目各參與方能在統(tǒng)一的計劃體系中進行協(xié)作與溝通，建立實時動態(tài)、可跟蹤的進度控制體系，建立后備資源的支撐，使工程項目能順利達到預(yù)期目標(biāo)。

2 強化一線隊伍建設(shè)

2.1 加強屬地化管理

政府及行業(yè)機構(gòu)持續(xù)加大對建筑企業(yè)的監(jiān)控力度，加強屬地化管理，使各地建筑市場的管理標(biāo)準(zhǔn)進一步細(xì)化、規(guī)范，形成了各自的政府管理細(xì)則。參與管理的各級政府機構(gòu)實現(xiàn)了全覆蓋，使工地現(xiàn)場管理處于全面監(jiān)管的狀態(tài)，從而對項目管理尤其是區(qū)域公司管理及總包項目管理提出了更高、更規(guī)范運作的要求，行業(yè)行政考核標(biāo)準(zhǔn)全面提升，項目管理必須做到依法合規(guī)運作。

2.2 強化一線生產(chǎn)單位的規(guī)范化運作

強化一線生產(chǎn)單位的規(guī)范化運作，通過培訓(xùn)和考核來提升項目部的項目管理能力。每年定期對項目部的業(yè)績信息進行收集、整理、分析和評估，將項目部主要管理人員的歷史獎懲記錄形成其個人業(yè)績檔案，針對不同類型項目形成優(yōu)選人才庫，并按需組織同類工程項目的管理人員交流、培訓(xùn)、考核，形成管理分類分級儲備。同時以滿足經(jīng)營需求為目標(biāo)，將標(biāo)志性投標(biāo)項目作為各項目間內(nèi)部競爭、模擬實施策劃的考核重點，使項目在投標(biāo)前形成集中優(yōu)秀資源的投標(biāo)項目策劃及可參照模板。通過這種內(nèi)部模擬投標(biāo)的形式在專業(yè)項目部中選出最為適合的項目主要成員，也使實施項目部盡早掌握工程情況及各方的規(guī)范要求，有針對性地做好各項準(zhǔn)備，為施工過程的規(guī)范化順利實施提前保障。

作為工程項目施工實施主體，分包隊伍的優(yōu)選及管理是保證各項工程管理方案落地實施的重要保障。隨著建筑行業(yè)勞務(wù)管理有關(guān)新政策的頒布實施，對建筑企業(yè)的當(dāng)?shù)貙粼O(shè)立、?？顚Ｓ?、實名制管理、考勤記錄、臺賬建立、工資支付等方面全面實行考核，尤其是對專業(yè)分包、勞務(wù)分包的管理面臨更嚴(yán)格的監(jiān)管，現(xiàn)場人員實名制、考勤管理等工作必須做到真實準(zhǔn)確。同時對于危險性較大工程的分包更是要優(yōu)選適用、嚴(yán)格管控。這也要求企業(yè)各級對于專業(yè)隊伍的儲備，及危險性較大工程方案、實施、控制、監(jiān)督管理的能力不斷提升。

通過梳理分包單位從業(yè)人員配備、資質(zhì)等級、現(xiàn)場管理、業(yè)績評價等，形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對分包單位進行定期考核及信息發(fā)布共享。運用合格分包商庫的形式進行以項目為單位的良性競爭機制，建立各級管理的互動平臺，做到公平競爭、規(guī)范運行。同時集團、區(qū)域公司定期對長期合作的勞務(wù)隊伍進行培訓(xùn)考核，積累以各專業(yè)隊伍的管理者、技能帶頭人、安全干事為核心的專業(yè)分包隊伍，并通過實名制考勤系統(tǒng)形成現(xiàn)場作業(yè)人員尤其是特殊作業(yè)技能工作者的實時數(shù)據(jù)信息，使現(xiàn)場施工一線勞務(wù)作業(yè)人員滿足持證上崗的合規(guī)和管理要求。

2.3 人員信息化管理

為保證現(xiàn)場管理有序，總包項目以“建工翌云”實名制系統(tǒng)為主，分包項目以“工務(wù)通”“釘釘”軟件作為考勤手段，使人員信息化管理不斷按需升級更新，如增加自動及多項目交替考勤打卡等補充考勤方式；配套考勤硬件（人臉識別攝像頭、移動考勤機）來實現(xiàn)被動、無感考勤功能；新增生產(chǎn)單位中級管理員角色，完善管理層級；增加各類表單導(dǎo)出功能，減少項目部重復(fù)工作量；預(yù)留與各地建委系統(tǒng)、建工羿云系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接接口，做好全面信息上傳的準(zhǔn)備。同時，針對裝飾工程周期短，專業(yè)、勞務(wù)人員調(diào)配頻繁的特點，做好實時信息的統(tǒng)計，而項目需求的發(fā)布平臺功能也可為精準(zhǔn)調(diào)用勞務(wù)力量服務(wù)。

3 數(shù)字化、裝配化增效降本

3.1 現(xiàn)代數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用

在城市化更新不斷發(fā)展的進程中，由裝飾單位作為總包方進行改擴建的項目也在規(guī)模和數(shù)量上逐步增加，利用現(xiàn)代數(shù)字化技術(shù)能很大程度上提升施工效率。例如，運用三維掃描技術(shù)能快速準(zhǔn)確地獲得待更新建筑的現(xiàn)狀及需復(fù)原部分的依據(jù)，同時也能通過建模后的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)對比迅速判斷出沉降傾斜情況，通過遠(yuǎn)紅外技術(shù)探明墻體粘貼層風(fēng)化空鼓情況，將老舊建筑現(xiàn)場勘測的準(zhǔn)確性、時效性及安全操作性大大提高，也為下一階段的設(shè)計糾偏、結(jié)構(gòu)補強、施工圖深化及構(gòu)建裝配化提供了統(tǒng)一準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。筆者所在公司在上海展覽中心紅五星百米鋼塔及外立面更新、上海外灘沿線歷史風(fēng)貌建筑群、上海浦東八佰伴及上海市百一店商場內(nèi)外更新等大量工程中運用上述技術(shù)，獲得了施工進度、質(zhì)量和安全等方面的大力提升，同時也為成本控制提供了優(yōu)勢。

3.2 裝配化

在現(xiàn)代建筑工程中，前期通過數(shù)字化模型指導(dǎo)的現(xiàn)場施工，實現(xiàn)裝飾工程現(xiàn)場模擬實施、界面劃分和構(gòu)件拆分，使每個施工環(huán)節(jié)能夠更加精準(zhǔn)、全面；過程中使圖紙、方案、外加工及現(xiàn)場裝配能夠緊密銜接，尤其使外幕墻裝配施工及內(nèi)裝工程異形構(gòu)件的加工拼裝更具備優(yōu)勢，在北京大興國際機場航站樓及金磚國家新開發(fā)銀行總部大堂等多個復(fù)雜曲面頂面裝飾工程中，起到了至關(guān)重要的作用。同時，通過數(shù)字裝配技術(shù)能減少大量現(xiàn)場作業(yè)，通過場外加工方式使大量技術(shù)成熟的勞動力集中在機械化程度更高、環(huán)境更好的加工場地作業(yè)，既保證了產(chǎn)品質(zhì)量、提升了效率，還增加了操作安全性，使現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境控制提升了能級。筆者所在公司在北京人民大會堂上海廳改造、釣魚臺國賓館及眾多酒店改建工程中，運用數(shù)字化外加工和場外預(yù)拼裝方式，現(xiàn)場實施邊運營邊改造的施工管理模式，均成功實現(xiàn)了工程預(yù)定目標(biāo)。

4 安全日常管理

4.1 “兩級組織、三級管理”

通過對每年安全生產(chǎn)情況的分析和總結(jié)，確定下一階段的企業(yè)層面的安全管理目標(biāo)。根據(jù)“兩級組織、三級管理”組織構(gòu)架形成安全管理三個層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、運行管理層和實施操作層，并全面落實安全生產(chǎn)責(zé)任制。在安全管理內(nèi)容上，以實施單位人員及企業(yè)資質(zhì)、安全管理方案審核、設(shè)施設(shè)備的合規(guī)使用、生產(chǎn)安全物資的投入、現(xiàn)場施工操作的監(jiān)督及安全生產(chǎn)環(huán)境的監(jiān)測控制作為主要監(jiān)控內(nèi)容。建立三級管理機構(gòu)實時聯(lián)動的體系，建立集團層面創(chuàng)建文明工地的機制，編制和發(fā)布文明工地評定細(xì)則，設(shè)立文明工地評定專家組，開展內(nèi)部爭創(chuàng)文明工地活動，以此提高施工現(xiàn)場安全管理能級。

4.2 安全生產(chǎn)專職監(jiān)督隊伍

為使集團安全生產(chǎn)管理工作得以落實，應(yīng)該在集團內(nèi)成立安全生產(chǎn)專職監(jiān)督隊伍，根據(jù)法律、法規(guī)及上級主管部門的要求，對集團內(nèi)各專業(yè)條線和基層單位進行監(jiān)督，以保障執(zhí)行安全指令準(zhǔn)確無誤。集團安全生產(chǎn)監(jiān)督部門要加大對現(xiàn)場作業(yè)環(huán)節(jié)的安全監(jiān)察力度，以施工現(xiàn)場、到崗履職等為重點，進行隨機抽查、突擊檢查，特別是危險性較大的施工作業(yè)要落實交底和持證上崗，安排旁站式管理及全程影像記錄，為責(zé)任落實和后評估完善提高提供依據(jù)。通過提高安全專職監(jiān)察人員的素質(zhì)，改善安全監(jiān)察隊伍的監(jiān)察手段，提高安全監(jiān)察水平。集團定期對生產(chǎn)單位進行普查，系統(tǒng)分析安全生產(chǎn)情況，對照安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)安排檢查事故隱患和管理上的問題，認(rèn)真做好整改。對集團各級安全生產(chǎn)第一責(zé)任者和主管領(lǐng)導(dǎo)，要進行安全培訓(xùn)。抓安全首先要管理好干部，通過自學(xué)和培訓(xùn)，干部逐步掌握安全技術(shù)課程和安全生產(chǎn)知識，提高安全素質(zhì)，杜絕違章指揮，樹立“安全第一、生命至上”的思想，并通過培訓(xùn)考核結(jié)合安全生產(chǎn)業(yè)績，實現(xiàn)淘汰機制，真正做到安全生產(chǎn)一票否決制。

4.3 責(zé)任落實

按照“直線責(zé)任、屬地管理”的原則，各生產(chǎn)單位的負(fù)責(zé)人作為本單位的安全生產(chǎn)工作的主要負(fù)責(zé)者，應(yīng)全面抓好本單位的安全生產(chǎn)工作。在生產(chǎn)單位一級組織中建立精干、高效的安全生產(chǎn)運行管理部門，執(zhí)行各項安全生產(chǎn)指令的落地指導(dǎo)工作，并將安全生產(chǎn)責(zé)任制落實到各生產(chǎn)崗位。對危險性較大的項目與作業(yè)，在認(rèn)真落實各項安全規(guī)章制度的同時，推行多級監(jiān)控的管理辦法，包括采用遠(yuǎn)程可視化實時監(jiān)控管理手段，督促其嚴(yán)格管理，完善防范措施。對于外地的重大工程、危險性較大工程，嘗試由集團或區(qū)域生產(chǎn)單位安全監(jiān)督隊伍派出專職監(jiān)察人員實行現(xiàn)場監(jiān)督，并通過外地區(qū)域生產(chǎn)安全管理，積累適合當(dāng)?shù)匾蟮膮^(qū)域安全管理專項措施，為每個進駐當(dāng)?shù)厥┕さ捻椖坎刻峁┛蓞⒄?、可?zhí)行的落地方案指導(dǎo)和交底。工程公司要為崗位操作人員編制《員工安全手冊》，把有關(guān)安全生產(chǎn)的各項規(guī)章制度、技術(shù)知識及事故案例等內(nèi)容提煉出精華，貫穿到實際操作中，做到簡潔、明了、易操作、實用性強，為班組開展好安全教育活動、建立自我管理機制服務(wù)。至少每月組織一次綜合性安全生產(chǎn)大檢查，作為對所屬項目部安全生產(chǎn)工作的評價性檢查。安全監(jiān)督檢查要實行書面報告制度，以便落實檢查人、受檢人和整改人的責(zé)任。

各項目部由項目經(jīng)理作為安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)落實各項安全生產(chǎn)管理方案實施，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化施工、標(biāo)準(zhǔn)化操作，達到無違章、無隱患、無事故。運用好數(shù)字裝配化手段，以盡量減少現(xiàn)場施工工作量，同時也能更有效地利用現(xiàn)場安全管理力量進行施工一線生產(chǎn)的監(jiān)督控制。同時，在項目一線要建立項目部、分包單位、勞務(wù)隊伍、專業(yè)班組、協(xié)助生產(chǎn)單位的完整安全管理構(gòu)架和可執(zhí)行安全管理及應(yīng)急方案，定期組織各項演練。項目部要結(jié)合施工作業(yè)實際，編制符合實際工作需要的作業(yè)計劃書和指導(dǎo)書，詳細(xì)制定出風(fēng)險消減措施，每道工序應(yīng)注意的事項和可能發(fā)生的危險，明確干什么、怎么干，明確作業(yè)過程中可能出現(xiàn)異?，F(xiàn)象的情況，可能造成的傷害及損失，明確應(yīng)急的措施方案，達到危險預(yù)知的目的。在勞務(wù)施工隊伍層級設(shè)立安全干事，組織崗位操作人員進行危險預(yù)知訓(xùn)練，通過項目部每日作業(yè)前必須召開的晨會、交底，落實當(dāng)日的安全作業(yè)風(fēng)險控制措施并監(jiān)督實施，使項目現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理落實到每天的作業(yè)中、每項工作中，從而保證安全生產(chǎn)順利開展。

5 結(jié) 語

（1）通過建立信息化共享平臺，明確了集團與生產(chǎn)單位間以項目進展為主線的各自分階段內(nèi)容、職責(zé)；讓項目各參與方能在統(tǒng)一的計劃體系中進行協(xié)作與溝通，建立實時動態(tài)、可跟蹤的進度控制體系，建立后備資源的支撐，使工程項目能順利達到預(yù)期目標(biāo)。

（2）加強屬地化管理，使工地現(xiàn)場管理處于全面監(jiān)管的狀態(tài)；強化一線生產(chǎn)單位的規(guī)范化運作，使項目在投標(biāo)前形成集中優(yōu)秀資源的投標(biāo)項目策劃及可參照模板，為施工過程中的規(guī)范化順利實施提供保障。

（3）利用現(xiàn)代數(shù)字化技術(shù)和裝配化技術(shù)，能很大程度上提升施工效率，同時也能為成本控制提供優(yōu)勢。

（4）“兩級組織、三級管理”組織構(gòu)架的應(yīng)用，提高了施工現(xiàn)場安全管理能級；安全生產(chǎn)專職監(jiān)督隊伍的建立，能夠保障執(zhí)行安全指令的準(zhǔn)確無誤；按照“直線責(zé)任、屬地管理”的原則進行責(zé)任落實，使項目現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理針對到每天的作業(yè)中、每項工作中，從而保證安全生產(chǎn)順利開展。

在這個建筑行業(yè)高速發(fā)展的時期，只有在管理體系、管理手段、人才隊伍、技術(shù)創(chuàng)新等方面不斷嘗試創(chuàng)新，才能跟上或引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。以上是筆者一些粗淺的工作體會，希望對裝飾行業(yè)從業(yè)者有所幫助。