公司制企業(yè)存在的內(nèi)外矛盾與解決對策

陳鵬飛 張善凱

（淮陰師范學(xué)院，江蘇 淮安 223300）

一、引言

時(shí)代的不斷變革對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響，企業(yè)作為當(dāng)今社會(huì)中最普遍的營利性經(jīng)濟(jì)組織，始終以創(chuàng)造財(cái)富為目的。從企業(yè)的組織形式來看，一般可分為個(gè)體企業(yè)、合伙企業(yè)和公司制企業(yè)。其中，公司制企業(yè)在市場中所占比重最大，但任何事物都有其兩面性，公司制企業(yè)雖然在規(guī)模、體制、運(yùn)作以及監(jiān)管上具有其他形式企業(yè)不具備的優(yōu)勢，也存在各種各樣的矛盾，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向消亡。因此，通過深度討論公司制企業(yè)存在的矛盾并提出對應(yīng)的解決方法就尤為必要。對于企業(yè)管理中存在的問題，有些專家認(rèn)為主要問題在于我國當(dāng)前企業(yè)管理缺乏統(tǒng)一的規(guī)則要求，企業(yè)管理之中的生產(chǎn)、人資及信息管理等方面有待提升。他們的分析主要側(cè)重于企業(yè)矛盾和問題的外部性，而忽略了企業(yè)雖然是一個(gè)正式組織，但其內(nèi)部也存在有非正式組織，內(nèi)部矛盾是不可避免的，只有先解決好內(nèi)部矛盾，才能使企業(yè)朝著既定的目標(biāo)不斷靠近；還有些專家認(rèn)為人力資源作為重要的社會(huì)資本，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，但并沒有指出其他因素對于企業(yè)發(fā)展的重要影響，因此，這種觀點(diǎn)具有一定的局限性。為此，本文以公司制企業(yè)為主要的研究對象，從企業(yè)的內(nèi)部矛盾和外部矛盾兩方面進(jìn)行細(xì)致深入的分析，層層遞進(jìn)，從而剖析出當(dāng)前公司制企業(yè)存在的問題，并據(jù)此提出相應(yīng)的解決方法。

二、公司制企業(yè)存在的內(nèi)部矛盾與解決方法

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者與所有者之間的矛盾

現(xiàn)代我國企業(yè)中，大部分公司制企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)高度統(tǒng)一，這就導(dǎo)致我國企業(yè)生命周期不長，而國外的絕大多數(shù)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是分離的，這也是我國深化企業(yè)改革的主要內(nèi)容。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的企業(yè)中，所有者往往擁有企業(yè)占支配地位的股權(quán)，他們通過聘請更有管理才能的人進(jìn)行企業(yè)管理。由于所有者的目標(biāo)是股東利益最大化，所以他們更希望的是經(jīng)營者能夠代表他們的利益完成工作；而作為經(jīng)營者，當(dāng)在實(shí)際的管理過程中出現(xiàn)股東利益與自身利益沖突時(shí)，他們更傾向于實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，因此，兩者在產(chǎn)生矛盾的同時(shí)會(huì)對企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（1）綠票訛詐：經(jīng)營者為保住自身地位，防止企業(yè)被收購，從而迫使企業(yè)使用所有者的錢溢價(jià)回購的一種反收購策略。

（2）停職金制度：經(jīng)營者在與所有者簽訂合同時(shí)，會(huì)要求加入一項(xiàng)賠償額度極高的遣散費(fèi)條款，高額度的遣散費(fèi)會(huì)擊退絕大部分的敵意收購，從而保護(hù)經(jīng)營者在企業(yè)中的地位，但會(huì)損害所有者的利益。

（3）毒丸：經(jīng)營者在面對惡意收購時(shí)，尤其是收購方占有的股份已經(jīng)達(dá)到10%～20%的時(shí)候，經(jīng)營者為了保住自身在企業(yè)中的地位，就會(huì)大量低價(jià)增發(fā)新股。目的是讓收購方手中的股票占比下降，也就是攤分股權(quán)，同時(shí)也增大了收購成本，目的就是讓收購方無法達(dá)到控股的目的。但在實(shí)施過程中，明顯會(huì)損害企業(yè)所有者的利益。

2.企業(yè)所有者對與經(jīng)營者矛盾的解決方法

所有者主要通過契約關(guān)系對經(jīng)營者實(shí)行監(jiān)督和管理，與經(jīng)營者構(gòu)成企業(yè)命運(yùn)共同體，迫使經(jīng)營者將自身利益與所有者利益相結(jié)合，在經(jīng)營過程中，經(jīng)營者會(huì)自覺遵守企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的解決。

（1）解聘：所有者通過對經(jīng)營者效績的考核完成監(jiān)督。所有者會(huì)向經(jīng)營者規(guī)定未來一定時(shí)期內(nèi)的效績目標(biāo)。如果目標(biāo)未完成且效績不佳，所有者會(huì)對管理者進(jìn)行解聘，而經(jīng)營者為了不被解聘，就會(huì)努力工作以避免被解聘。

（2）接收：通過市場完成對經(jīng)營者的監(jiān)督，如果經(jīng)營者決策失誤、經(jīng)營不利造成企業(yè)效績不佳，就會(huì)面臨企業(yè)被收購或吞并。經(jīng)營者就會(huì)失去目前在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以，為了避免這種情況發(fā)生，經(jīng)營者會(huì)竭盡所能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

（3）激勵(lì)：所有者通過不同的方式將經(jīng)營者在企業(yè)所得報(bào)酬直接與企業(yè)的效績掛鉤，從而使經(jīng)營者自覺采取提高所有者財(cái)富的措施。主要有以下兩種形式。

一是股票期權(quán)：最典型的案例是蘋果公司給其現(xiàn)任CEO庫克100萬股總市值約為3.836億美金的限制性蘋果股票期權(quán)。主要是指所有者允許經(jīng)營者以約定的價(jià)格（比市場價(jià)相對較低）購買一定數(shù)量的本企業(yè)股票，股票的市場價(jià)格高于約定價(jià)格的部分就是經(jīng)營者所得的報(bào)酬。經(jīng)營者為了獲取更高的利潤，就必須通過采取一系列行動(dòng)以提高股價(jià)，創(chuàng)造更大的效益，從而實(shí)現(xiàn)所有者財(cái)富的增加。

二是績效股：所有者通過運(yùn)用每股收益、資產(chǎn)收益率等指標(biāo)評價(jià)經(jīng)營者績效，并視其績效大小給予經(jīng)營者數(shù)量不等的股票作為報(bào)酬。如果經(jīng)營者未能達(dá)到規(guī)定目標(biāo)，將會(huì)喪失原先持有的績效股。這種激勵(lì)方式促使經(jīng)營者不斷采取措施以提高績效，股票市價(jià)穩(wěn)定上升，從而使所有者財(cái)富增加（客觀原因股價(jià)并未提高，經(jīng)營者也會(huì)應(yīng)為獲取績效股而獲利）。

3.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者與員工之間的矛盾

員工作為企業(yè)中最龐大的群體，與管理者之間屬于管理和被管理之間的關(guān)系。兩者之間的矛盾點(diǎn)在于缺乏共同的愿景。作為管理者，他們更希望自己能通過支付最少的薪酬而使企業(yè)中的員工做好更多的工作；而作為企業(yè)的員工，他們希望自己能夠在輕松的工作中獲得更高的酬勞，兩者之間目標(biāo)的不同導(dǎo)致經(jīng)營者與員工總是無可避免地產(chǎn)生矛盾。另外，大部分企業(yè)中的管理者自身總會(huì)過度保持與員工的距離感，使管理者對員工缺乏深入、正確的理解，在布置任務(wù)時(shí)會(huì)超出員工所能承受的范圍，導(dǎo)致兩者矛盾的進(jìn)一步加深。因此，經(jīng)營者如果無法恰當(dāng)?shù)靥幚硪幌盗忻?，?huì)導(dǎo)致員工對工作的積極性不高，使企業(yè)的發(fā)展受到一定的阻力。

4.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者與員工之間矛盾的解決方法

（1）簽訂合同：經(jīng)營者通過與員工簽訂入職合同，在保障員工利益的同時(shí)也對員工提出工作的具體要求，雙方通過合同關(guān)系，做到相互監(jiān)督與約束，同時(shí)滿足雙方的利益。

（2）營造良好的企業(yè)文化：經(jīng)營者通過長時(shí)間的努力營造良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)員工具有符合公司利益的積極正確的價(jià)值觀，使本企業(yè)員工自覺以積極向上的態(tài)度對待工作建立良好的工作氛圍。

（3）建立新老員工的互助制度：通過新老員工的互助，可以幫助新員工積極融入企業(yè)的正常工作，能使新員工對企業(yè)擁有歸屬感，從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。同理，老員工對新員工的幫助也可以使老員工接觸到新員工所帶來的外部的新思想，避免思維的僵化，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

（4）采取合適的管理方式：在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采取不同的管理方式。但無論處于哪種階段，管理者都應(yīng)該減少等級與地位的差別，采取扁平化管理，為他們制定切實(shí)可行的計(jì)劃，并將階段目標(biāo)劃分成易于完成的小目標(biāo)。

（5）制定完善的獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)制度：定期向優(yōu)秀員工提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培訓(xùn)要因人而異，綜合考慮被培訓(xùn)員工的能力欠缺與對企業(yè)的貢獻(xiàn)，培訓(xùn)的同時(shí)也要具備留住人才的能力。合理制訂并嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，規(guī)定所有人都要認(rèn)真落實(shí)。

三、公司制企業(yè)存在的外部矛盾與解決方法

1.企業(yè)在生產(chǎn)與管理上缺乏創(chuàng)新精神

創(chuàng)新是企業(yè)取得成功的重要特質(zhì)，是搶占市場份額的關(guān)鍵因素。而就我國而言，雖然改革開放以來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)改革取得了巨大成就，但有許多的核心技術(shù)仍然無法突破，處于較低的水平。另外，管理模式的陳舊導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受限，盲目地對國外管理模式的照搬不能夠解決所有問題，反而會(huì)出現(xiàn)更多的弊端。

2.企業(yè)在人力資源管理上有待提高

人才是企業(yè)的根本，充足的人才能為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造巨大的價(jià)值。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，其目標(biāo)就是激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新性，不斷挖掘員工的個(gè)人潛力。同時(shí)，通過人力資源管理可以合理地將每一位員工安排在適合自己的職位上。然而，在企業(yè)實(shí)際管理過程中，許多企業(yè)只是注重引進(jìn)人才，卻忽略了對于人才的培養(yǎng)。認(rèn)為對于人才的培訓(xùn)會(huì)加重企業(yè)的財(cái)務(wù)支出，同時(shí)也不能保證培養(yǎng)的人才能留在企業(yè)中。并且培訓(xùn)、鍛煉是一個(gè)較為漫長的過程，需要在時(shí)間的沉淀下才能取得相應(yīng)的回報(bào)，無法達(dá)到立竿見影的效果。因此，許多企業(yè)在人力資源管理上投入的成本或重視程度不夠，人才培養(yǎng)效果的不理想使企業(yè)難以獲得長遠(yuǎn)利益。

3.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)有待進(jìn)一步提高

隨著改革開放與現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我國的法律法規(guī)也日臻完善。相比于改革開放初期各種投機(jī)行為屢見不鮮，國家不斷對經(jīng)濟(jì)犯罪進(jìn)行打擊，建立更為健全的相關(guān)法律法規(guī)，從根本上增強(qiáng)了企業(yè)的法律意識(shí)與社會(huì)責(zé)任感。但是，仍然存在許多企業(yè)為節(jié)省成本鋌而走險(xiǎn)，為一己私利損害消費(fèi)者的利益。中大恒基“吃差價(jià)被判雙倍賠償”，中國一重“環(huán)境違法遭重罰”，智聯(lián)招聘獵聘平臺(tái)大量簡歷流入黑市，大量簡歷被隨意下載等丑聞?lì)l頻被曝光。究其根本原因，還是企業(yè)的管理者沒有將社會(huì)責(zé)任感融入企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略層面，沒有給予足夠的重視；而是過分地追逐經(jīng)濟(jì)利益，最終只能適得其反。如果一個(gè)企業(yè)僅僅將經(jīng)濟(jì)利益擺在企業(yè)發(fā)展的第一位，忽略了品牌聲譽(yù)、社會(huì)責(zé)任等方面的競爭，很難在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟。

4.企業(yè)相關(guān)外部矛盾的解決方法

企業(yè)要始終保持終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，管理者要培養(yǎng)自身創(chuàng)新思維的活躍性，以積極的心態(tài)、敏銳的思維去捕捉企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，企業(yè)的陳舊的管理模式也要與時(shí)俱進(jìn)，不能一味墨守成規(guī)。面對國外先進(jìn)的管理模式，要取其精華，去其糟粕，絕不能生搬硬套。同時(shí)面對核心技術(shù)的攻克，企業(yè)也要在戰(zhàn)略上給予重視，充分地利用互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)等新一代的信息技術(shù)對自身技術(shù)和制度進(jìn)行改造，積極參與同相關(guān)科研院所的合作與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，要有迎難而上的精神，才能讓企業(yè)擁有更多的話語權(quán)和競爭力，才能使企業(yè)不斷煥發(fā)創(chuàng)造力與活力。

企業(yè)應(yīng)該充分地認(rèn)識(shí)人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，要做到重視人才、尊重人才、培養(yǎng)人才。首先，應(yīng)認(rèn)真做好人才招聘的工作，由于企業(yè)招聘與人才信息的不對稱導(dǎo)致了企業(yè)與優(yōu)秀的人才失之交臂，這既不利于企業(yè)的長期發(fā)展，同時(shí)也是對社會(huì)資源的一種浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)大招聘的廣度，采取多途徑招聘人才，例如，校招、內(nèi)部舉薦等。企業(yè)應(yīng)該在不斷變化的時(shí)代中不斷更新人才培養(yǎng)方案，加大對人才的培養(yǎng)力度。其次，在培養(yǎng)過程中，根據(jù)每位員工的不同的特性制定不同的、更具科學(xué)性與實(shí)用性的培養(yǎng)方案，及時(shí)對員工在培養(yǎng)過程中反饋的問題做出調(diào)整。最后，培訓(xùn)不僅僅是針對新入職的員工，企業(yè)也要對老員工定期開展培訓(xùn)，保證企業(yè)中所有員工都能與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求。同時(shí)，企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃要放長遠(yuǎn)一些，建立適合本企業(yè)的效績考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度，充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，根據(jù)不同的人才制定相應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，運(yùn)用雙因素理論增強(qiáng)員工的積極性和忠誠度，這樣才能將人才的價(jià)值和作用最大化地發(fā)揮出來。

企業(yè)想要得到長足的發(fā)展，就必須在發(fā)展的過程中時(shí)刻履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。首先，管理者要從根本上和思想上明白社會(huì)責(zé)任對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并將其上升到戰(zhàn)略層面，這樣才能從根本上解決這一問題。其次，一個(gè)企業(yè)良好的企業(yè)文化最重要的就是明確德與利之間的取舍，當(dāng)兩者不可兼得時(shí)，正確的企業(yè)文化會(huì)引導(dǎo)企業(yè)做出合適的取舍，因此，將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)文化中尤為必要；另外，經(jīng)營者在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，加強(qiáng)生產(chǎn)管理，從源頭上杜絕劣質(zhì)商品。最后，經(jīng)營者在經(jīng)營的過程中要將眼光放長遠(yuǎn)，不能一味地追求短期利益，正確的經(jīng)營才能保證企業(yè)在未來激烈的競爭中不會(huì)迫于壓力而做出侵害市場或消費(fèi)者利益的行為。與此同時(shí)，管理者也要充分拓展內(nèi)部審計(jì)的作用，保持審計(jì)部門的獨(dú)立性，及時(shí)掌握企業(yè)的相關(guān)情況，從而做出相應(yīng)的決策。

四、結(jié)語

本文主要以公司制企業(yè)為例，從內(nèi)外兩個(gè)方面闡述了企業(yè)在發(fā)展過程中存在的矛盾，并針對矛盾和問題提出了相應(yīng)的解決措施，主要有以下幾種：

1.內(nèi)部矛盾的解決最主要的是通過簽訂合同形成相互之間的制約關(guān)系，以此降低勞務(wù)雙方存在的利益沖突與糾紛。

2.外部矛盾并不是一成不變的，隨著政策和環(huán)境的不斷變化，企業(yè)所遇到的矛盾與問題也有所不同。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q問題，靈活變通，除舊布新。

3.企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的組織系統(tǒng)，正確的管理方式會(huì)使其發(fā)展事半功倍，經(jīng)營者在管理過程中不能僅僅將眼光局限在高層管理上，千里之堤，潰于蟻穴，基層管理也應(yīng)該引起管理層的足夠重視，普通員工對企業(yè)的歸屬感同樣是企業(yè)的核心競爭力。