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    民營企業(yè)組織建設滯后問題及對策

    2022-12-23 00:58:28王盈北京中科特瑞科技有限公司
    品牌研究 2022年33期
    關鍵詞:家族企業(yè)產(chǎn)權民營企業(yè)

    文/王盈(北京中科特瑞科技有限公司)

    我國民營企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了艱難的、漸進的實踐過程,多年來在國民經(jīng)濟中地位不斷提升,尤其是最近幾年成為國家經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。在全球經(jīng)濟衰退和疫情影響下,民營企業(yè)受到了很大的沖擊,不少民營企業(yè)在激烈的市場競爭中逐步被淘汰。各地連續(xù)出臺政策幫助民營企業(yè)簡政放權、減負減稅、抱團共贏和攻克難關[1]。在新經(jīng)濟沖擊下,民營企業(yè)要學會以變應變、不斷反思,從自身組織建設上找原因,在制度、結構和產(chǎn)權上不斷調(diào)整和優(yōu)化,進而提升自身的核心競爭力。

    一、民營企業(yè)組織建設滯后問題分析

    民營企業(yè)向更合理科學的方向發(fā)展,受到諸多條件和現(xiàn)實形勢的制約和影響。除企業(yè)外部環(huán)境因素的限制與困擾之外,民營企業(yè)打鐵還需自身硬,主要是企業(yè)自身組織建設存在不足,影響民營企業(yè)的健康發(fā)展,概括起來主要表現(xiàn)為企業(yè)制度缺乏規(guī)范化、企業(yè)治理結構不完善、家族制企業(yè)組織建設滯后等問題。

    (一)制度缺乏規(guī)范化

    多數(shù)民營企業(yè)是由老板一手創(chuàng)辦的,在規(guī)模初期沒有花太多心思放在制度管理上,結果導致內(nèi)部組織架構不明確、職責流程不清晰、規(guī)章制度不規(guī)范。其中的管理人員大多是從親戚朋友或基層提拔上來的,缺少專業(yè)化和職業(yè)化管理經(jīng)驗[2]。由于缺少組織制度和組織創(chuàng)新、缺乏人力資源管理經(jīng)驗以及企業(yè)文化的缺失,導致外招的技術人員難以融入企業(yè)氛圍,企業(yè)存在內(nèi)耗嚴重、信息溝通不暢、經(jīng)濟效益不好等現(xiàn)實問題。從長遠來看,民營企業(yè)制度不規(guī)范,企業(yè)治理機制不健全,管理水平相對較低,這些均制約民營企業(yè)的長遠健康發(fā)展,其具體體現(xiàn)在如下方面:

    首先,組織制度缺失。民營企業(yè)以私有產(chǎn)權為主體,大多數(shù)民營企業(yè)資本社會化程度低;只有少數(shù)民營控股上市公司,以較高程度運行資本社會化。民營企業(yè)既有形式上的組織體制缺失,也有財務組織制度方面的缺失[3]。一些民營企業(yè)以合伙形式存在,合伙人承擔無限責任,擴大了合伙人的經(jīng)營風險,易產(chǎn)生經(jīng)營決策分歧,不利于保護企業(yè)資本權益。民營企業(yè)的所有者往往兩權合一,直接掌控企業(yè)財務部門,忽視財務機構監(jiān)管和控制,缺少財務專職會計,割裂出納與會計崗位本來存在的相互制衡功能。

    其次,缺乏組織創(chuàng)新。民營企業(yè)是我國市場主體的重要部分,雖然管理決策不直接決定組織的命運,但很大程度上影響企業(yè)的管理效能,進而影響組織目標的具體實現(xiàn)。民營企業(yè)在組織上創(chuàng)新缺乏,主要體現(xiàn)在缺少制定方案、執(zhí)行反饋方面的創(chuàng)新、企業(yè)管理概念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新或企業(yè)組織結構的創(chuàng)新等,沒有組織行業(yè)協(xié)會的參與,黨建對民營企業(yè)的發(fā)展、服務、保障和推動作用等方面沒有充分體現(xiàn)出來。

    再次,缺乏人力資源管理。民營企業(yè)主要依靠人事管理企業(yè)。由于市場競爭的需求,20世紀90年代末出現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的變革[4]。隨著我國民營企業(yè)迅速發(fā)展,人力資源管理現(xiàn)狀存在著諸如觀念機制、激勵與約束機制、人才管理激勵機制等問題。人力資源的系統(tǒng)性管理,在于從戰(zhàn)略高度上獲取人才管理和激勵辦法。對一個企業(yè)來說,把具有一定崗位技能的人放在能發(fā)揮作用的崗位上,更能夠體現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行力。在人力資源管理視角下,一些民營企業(yè)在專業(yè)人才管理上缺少一定的工作程序和必要的理論指導,沒有充分地考慮企業(yè)人力資源的實際需求,人力資源信息掌握不全面,沒有圍繞企業(yè)核心競爭力有序開展人力資源管理,從而制約企業(yè)的健康發(fā)展。

    最后,缺乏企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的民營企業(yè),應該有適應時代精神的價值觀。企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展,必須加強自身的企業(yè)文化建設,目前民營企業(yè)文化建設還存在許多問題。例如,民營企業(yè)文化建設不完整,缺少科學完善、內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化。企業(yè)的經(jīng)營缺少有效的團隊管理,沒有形成具有相當實力的知識產(chǎn)權,在發(fā)展建設上沒有花費太多時間考慮企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略定位。勞資雙方缺乏價值觀的認同、理解和溝通。缺少特色化和個性化的企業(yè)價值觀與認同感,往往具有雷同化的企業(yè)精神,在創(chuàng)新意識上表現(xiàn)得尤為不足,很難將企業(yè)文化向品牌效應轉(zhuǎn)化,在相當程度上影響了民營企業(yè)文化建設及其發(fā)展。

    (二)企業(yè)治理結構不完善

    絕大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專業(yè)的法人治理結構,企業(yè)治理機制不夠健全。我國的民營企業(yè)大多從家族企業(yè)發(fā)展而來,在治理結構方面存在很多不規(guī)范的地方,比如在產(chǎn)權、股權、內(nèi)部風控方面存在不足或者缺失,治理機制不健全,在規(guī)模、管理、技術含量等方面需要進一步提高。

    首先,產(chǎn)權與治理結構不合理。民營企業(yè)由于歷史遺留問題,一直存在產(chǎn)權風險,體現(xiàn)在個人財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)劃分不清,企業(yè)的所有權和經(jīng)營權混同,財產(chǎn)占有關系和財產(chǎn)所有關系不明確,呈現(xiàn)明顯的超經(jīng)濟性、產(chǎn)權結構封閉性和模糊性,對制度創(chuàng)新重形式輕內(nèi)容。民營企業(yè)產(chǎn)權主體界定不清晰,無法完全按照市場競爭進行產(chǎn)權運作,獲得的市場競爭力產(chǎn)效低,大大影響企業(yè)資產(chǎn)融資能力和資產(chǎn)信譽,不利于當代企業(yè)法人的治理結構建立[5]。隨著企業(yè)不斷壯大,產(chǎn)權隱患逐漸凸現(xiàn),容易引發(fā)相關的法律糾紛,進而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

    其次,股權結構不合理。民營企業(yè)股權結構是管理的基礎要件,股權結構設立不合理會影響公司的治理結構,引發(fā)公司和股東之間發(fā)生股權方面的法律糾紛。股權結構不合理主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一些民營企業(yè)公司注冊為夫妻兩人所有,但一人出資經(jīng)營,經(jīng)營管理活動不規(guī)范,持股比例不清;還有一些其他問題,如持股比例過于平均化、股權過分集中,高持股比例缺乏流動性造成內(nèi)耗過多,找人掛名做股東,股權激勵引發(fā)糾紛,職工入股不登記等,而公司股權結構的不合理會對公司的治理和發(fā)展產(chǎn)生直接的影響。

    最后,內(nèi)部控制管理不合理。在市場環(huán)境作用下,民營企業(yè)內(nèi)部控制水平影響民營企業(yè)發(fā)展。一些企業(yè)缺少科學完整的內(nèi)部控制管理體系,企業(yè)抗風險能力較差,企業(yè)缺乏內(nèi)部控制建設的專業(yè)人才,自主創(chuàng)新能力較弱,研發(fā)能力有待提升,缺少必要的內(nèi)部審計監(jiān)控,員工溝通傳遞通道不通暢,沒有充分利用計算機及大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)規(guī)避風險等。

    (三)家族制企業(yè)組織建設滯后

    民營企業(yè)大多都是自發(fā)構建的企業(yè)組織結構。在制約民營企業(yè)發(fā)展的因素中,家族化管理是由來已久的現(xiàn)象,多數(shù)民營企業(yè)從與市場風浪的搏擊中逐漸適應了競爭,雖然在特定的企業(yè)發(fā)展階段行之有效,但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,家族制企業(yè)組織建設滯后現(xiàn)象明顯突出。家族企業(yè)早期發(fā)展有的掛靠集體公有制經(jīng)濟,產(chǎn)權界定極其模糊,由于產(chǎn)權制度的缺陷,企業(yè)法人資產(chǎn)獨立性難以保證,容易引發(fā)相應的糾紛,企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新受到較大的制約。有的企業(yè)內(nèi)部管理和外部事務都是通過家族關系進行治理的,在企業(yè)文化氛圍中家族色彩文化濃厚;產(chǎn)權結構單一導致在家族中遴選接班人,同時產(chǎn)權界定不清易產(chǎn)生產(chǎn)權糾紛,一旦接班人決策失誤,其中的風險將全部集中在家族內(nèi)部,家族企業(yè)向現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)型的決策風險極大;有的企業(yè)家族化管理由親情代替規(guī)則,因人設崗導致人才流失,企業(yè)缺少激勵機制和約束機制,企業(yè)員工缺乏凝聚力和主人翁意識;有的家族管理中融資難度大,外界投資者難以真正了解企業(yè)的真實財務、資產(chǎn)負債等情況,這在很大程度上限制了外部融資等信息的傳遞;有的家族企業(yè)習慣將企業(yè)當作私人財產(chǎn),股權不分、經(jīng)營不開放,往往復制以往成功經(jīng)驗,沒有明確的企業(yè)組織建設。因此,經(jīng)濟發(fā)展超速而組織建設滯后,已成為家族制企業(yè)發(fā)展緩慢的原因。

    二、民營企業(yè)組織建設的對策分析

    長期以來,廣大民營企業(yè)為我國經(jīng)濟發(fā)展、政府職能轉(zhuǎn)變、農(nóng)村富余勞動力轉(zhuǎn)移、國際市場開拓等發(fā)揮了重要作用。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中提高思想站位,在思想引領上有作為,實現(xiàn)民營企業(yè)健康發(fā)展。因此,民營企業(yè)管理的當務之急就是建立高效的組織管理體系,將制度、結構和產(chǎn)權優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。

    (一)實施規(guī)范化制度

    企業(yè)規(guī)章制度包括經(jīng)營管理制度、組織機構管理制度、財務管理制度等。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度,健全和嚴格執(zhí)行相關規(guī)章制度是企業(yè)規(guī)范管理的首要任務,是推進民營經(jīng)濟提質(zhì)增效的重要舉措,有利于形成國內(nèi)大循環(huán)、國內(nèi)國際雙循環(huán)的新發(fā)展格局,有利于我國基本經(jīng)濟制度完善。加快民營企業(yè)制度的規(guī)范化,整合人力資源系統(tǒng)性,健全制度規(guī)范管理,著眼固本強基,落實符合條件的獎勵激勵措施。加強企業(yè)黨建,提煉企業(yè)文化,加強企業(yè)價值觀的認同、溝通和理解;以組織機構的穩(wěn)定性過渡為前提,進一步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營生產(chǎn)管理活動,加速企業(yè)體制與國際接軌;建立現(xiàn)代企業(yè)制度,產(chǎn)權明晰,促進產(chǎn)權可流動性和結構合理化、多元化,實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權分離。

    (二)完善企業(yè)治理結構

    完善企業(yè)治理結構是當前我國民營企業(yè)發(fā)展的核心問題。從民營企業(yè)發(fā)展不同時期治理結構來看,大中型企業(yè)逐漸完善治理機制,有的小企業(yè)依然實行家族化管理,只有突破民營企業(yè)自身能力限制,才可以徹底改革落后企業(yè)管理模式。

    首先,建立現(xiàn)代法人治理機制。我國民營經(jīng)濟是在改革開放形勢下重新發(fā)展起來的,一直在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要的作用,從長遠戰(zhàn)略高度來看民營經(jīng)濟的發(fā)展,離不開建立現(xiàn)代法人治理機制。建立法人治理結構的核心內(nèi)容是在企業(yè)內(nèi)部構造有效的權力制衡機制,民營企業(yè)通過實現(xiàn)多元化產(chǎn)權,采用合理的治理結構、有效的內(nèi)部約束、規(guī)范股東行為,進而高效運營市場,激發(fā)市場活力。通過建立現(xiàn)代法人治理機制保障民營企業(yè)在更廣闊的生存發(fā)展空間上,具有更高層次的競爭力,掌握市場競爭的主動權。

    其次,加快建設現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)不斷向縱深推進,需要完善考核激勵機制,開展科學民主決策,落實治理結構合理、產(chǎn)權清晰、運行高效、主體多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度。在落實現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,采用“選用育留”一體化的人才管理體系,通過完善社會信用制度和保護私有產(chǎn)權,有利于加強人力資源管理的系統(tǒng)性,有利于民營企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變,有利于參與國有企業(yè)混合所有制的改革。通過整合人力、物力、財力,民營企業(yè)逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,實現(xiàn)產(chǎn)權清晰,產(chǎn)權結構合理,企業(yè)治理規(guī)范,經(jīng)濟管理體制健全,實現(xiàn)民營企業(yè)高效運營,高質(zhì)量發(fā)展和企業(yè)提質(zhì)增效。

    再次,完善科學選人用人機制。目前在民營企業(yè)的發(fā)展中,需要建立適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需要的經(jīng)營機制和用人機制。加強人本觀念,充分發(fā)揮人在經(jīng)濟活動中的主體作用,樹立正確用人導向,完善選人用人機制;建立職業(yè)經(jīng)理人制度,通過現(xiàn)代企業(yè)制度管理企業(yè)健康發(fā)展,完成企業(yè)體制的股份化,實現(xiàn)家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變;提高選人用人公信度,健全和落實考核和激勵機制;接納和認同外來人力資源,充分考慮人力資源需求與理念,完善非財務的人力資源信息,有意識地將人才培養(yǎng)和崗位相結合;鼓勵員工提高文化程度、知識素養(yǎng)和管理水平,以企業(yè)科學的管理制度、企業(yè)文化和系統(tǒng)的培訓計劃做支撐,構建以人為本的科學用人機制。

    最后,建立完備的合同管理制度。民營企業(yè)在對外經(jīng)濟往來時,合同是保護自身權益的證據(jù),合同訂立階段應充分重視風險評估和防范,合同履行階段具有時效意識、證據(jù)意識,建立起相應的合同預警機制。民營企業(yè)應重視合同管理,建立完備的合同管理制度。同時,在企業(yè)融資、對外擔保、知識產(chǎn)權保護等方面容易產(chǎn)生法律糾紛,需要制定有效監(jiān)管和預防措施,增強企業(yè)內(nèi)部管理和安全防范意識。

    (三)家族制企業(yè)實施產(chǎn)權分散化

    民營企業(yè)能夠吸納大多數(shù)城鎮(zhèn)就業(yè)人口,是龐大消費市場的中堅力量。產(chǎn)權多元化就是企業(yè)產(chǎn)權主體的股權和風險分散化。家族企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)權分散化勢在必行,主要表現(xiàn)在以下幾方面。

    第一,明晰內(nèi)部產(chǎn)權,實現(xiàn)產(chǎn)權分散化。在企業(yè)各項制度中,產(chǎn)權制度是其核心內(nèi)容。在家族內(nèi)部理順產(chǎn)權關系,按照貢獻、效率、公平原則分配產(chǎn)權。家族企業(yè)通過自身漸進性、演化性的活動,逐步在完善社會信用、法律制度的過程中,探尋適合民營企業(yè)產(chǎn)權制度多樣化的發(fā)展途徑,將追求自身價值最大化和實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化結合起來,從而促進家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大。第二,吸引投資項目,資本結構分散化。隨著民營企業(yè)不斷地壯大和完善,選聘優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人,建設一支好的項目實施團隊,選擇強有力的投資者,經(jīng)過客觀評估引入風險投資或基金投資,公開透明財務、資產(chǎn)負債等方面的情況,加快外部融資等信息的傳遞,實現(xiàn)民營企業(yè)產(chǎn)權分散化,改善公司治理結構、產(chǎn)權制度,促進企業(yè)的健康發(fā)展。第三,建立家族企業(yè)文化。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)是文化的競爭,積極文化與消極文化的競爭,開放文化與保守文化的競爭。家族企業(yè)文化以血緣關系為基礎,是以家的管理模式為特征的企業(yè)文化。建立家族企業(yè)文化,塑造家族企業(yè)文化底蘊,克服狹隘的家族主義觀,強調(diào)企業(yè)大家庭核心觀念,消除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判定標準。第四,實施現(xiàn)代規(guī)范企業(yè)制度。民營企業(yè)通過夯實就業(yè)人數(shù)實現(xiàn)當?shù)亟?jīng)濟的穩(wěn)定消費增長,綜合提升企業(yè)市場競爭力,形成運營高效的體制機制,適應市場形勢的變化,為社會持續(xù)提供相適應的產(chǎn)品與服務。企業(yè)經(jīng)營目標定位為建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度,承認人力資本產(chǎn)權價值。基于現(xiàn)代企業(yè)制度化管理,進行家族制企業(yè)制度改造,實施產(chǎn)權多元化措施,避免差距懸殊的股權引起產(chǎn)權糾紛。

    三、結語

    綜上所述,以非公有制經(jīng)濟為主體的民營經(jīng)濟快速健康的發(fā)展,已成為推動經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。我國的多數(shù)民營企業(yè)產(chǎn)權清晰,但一些家族企業(yè)內(nèi)部存在產(chǎn)權界定模糊,缺少特色企業(yè)文化。國家對民營企業(yè)的發(fā)展給予鼓勵支持和健康引導,企業(yè)需要從自身找短板、促發(fā)展。

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