企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與對(duì)策研究

劉軍

（無(wú)錫東林會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司，江蘇 無(wú)錫 214011）

企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中如何實(shí)現(xiàn)自己的長(zhǎng)期目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，這是每位經(jīng)營(yíng)者都在思考的問(wèn)題。全面預(yù)算管理能夠較好地解決這個(gè)問(wèn)題。全面預(yù)算不是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，也不是一項(xiàng)計(jì)劃工作，它是一項(xiàng)企業(yè)的管理行為。具體表現(xiàn)為，企業(yè)圍繞長(zhǎng)期目標(biāo)，通過(guò)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)政策、稅收政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上游供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)、下游客戶(hù)產(chǎn)業(yè)等外部情況分析，同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力、資金、技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品等內(nèi)部情況分析，加以預(yù)測(cè)和決策，合理配置企業(yè)各種資源，對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資金等進(jìn)行計(jì)劃和組織的管理活動(dòng)。所以，全面預(yù)算既是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的細(xì)化，也是年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管控的重要依據(jù)，還是執(zhí)行部門(mén)的具體指標(biāo)、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，可以有效地組織企業(yè)所有部門(mén)、全體員工朝著公司制定的各項(xiàng)目標(biāo)前進(jìn)。

一、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要手段

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是投資人創(chuàng)辦企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，也是企業(yè)愿景具體化的體現(xiàn)。但如何將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效地落地，很多企業(yè)沒(méi)有考慮過(guò)或者沒(méi)有考慮好。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略地圖、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算目標(biāo)等方式來(lái)分解和細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，但最終還是要通過(guò)全面預(yù)算管理來(lái)管控各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)全員、全業(yè)務(wù)、全流程覆蓋，預(yù)算期初就要對(duì)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制訂出量化的數(shù)據(jù)，使得經(jīng)營(yíng)者對(duì)年度目標(biāo)的完成程度有可衡量、可監(jiān)控、可評(píng)價(jià)的具體數(shù)值，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握年度目標(biāo)的完成進(jìn)度，出現(xiàn)偏差可以及時(shí)應(yīng)對(duì)，進(jìn)而保證企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的完成，而各年度預(yù)算目標(biāo)的完成也最終保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理是科學(xué)配置企業(yè)資源的重要工具

無(wú)論多大的企業(yè)，資源都是有限的、有成本的。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值最大化，就需要經(jīng)營(yíng)者一方面科學(xué)組織企業(yè)資源的來(lái)源，滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，同時(shí)減少資源無(wú)效沉淀，調(diào)整不同成本的資源結(jié)構(gòu)降低企業(yè)綜合成本，另一方面經(jīng)營(yíng)者還要合理使用企業(yè)資源，識(shí)別出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和主要增值點(diǎn)，做好資源配備，確保“好鋼用在刀刃上”，保持企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期效益。全面預(yù)算管理正是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)資源配置的管理過(guò)程。在編制預(yù)算時(shí)，就要明確資源消耗與經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)聯(lián)性，有人、財(cái)、物等資源需求的部門(mén)，就應(yīng)同時(shí)確認(rèn)相應(yīng)工作內(nèi)容和需要實(shí)成的工作目標(biāo)。由此可以讓經(jīng)營(yíng)者充分評(píng)估部門(mén)需求的合理性，平衡企業(yè)資源和部門(mén)需求、短期計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

（三）全面預(yù)算管理是企業(yè)管控的重要載體

目標(biāo)如何確定、確定后的目標(biāo)如何分解到各部門(mén)各環(huán)節(jié)、分解后的目標(biāo)如何保證得到有效的執(zhí)行，是企業(yè)管理的重要方面。全面預(yù)算管理包括了事前計(jì)劃、全員參與、上下層之間溝通、跨部門(mén)的協(xié)調(diào)、將企業(yè)總目標(biāo)分解成部門(mén)工作目標(biāo)和崗位工作要求、量化成各項(xiàng)數(shù)據(jù)等一系列管理活動(dòng)，使得企業(yè)管控有了基礎(chǔ)與抓手。全面預(yù)算管理不僅在事先定指標(biāo)、定進(jìn)度、定責(zé)任人，還會(huì)在事中按月、季跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，各部門(mén)各崗位對(duì)照指標(biāo)和進(jìn)度要求，如有差異要及時(shí)分析和應(yīng)對(duì)。全面預(yù)算管理還是事后分析評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，管理層通過(guò)對(duì)預(yù)算的完成情況和原因的分析，能夠準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各部門(mén)工作效果和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成程度。

（四）全面預(yù)算管理是績(jī)效考核的重要依據(jù)

科學(xué)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)各部門(mén)和人員的工作績(jī)效，是充分調(diào)動(dòng)員工積極性、推動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效運(yùn)行的重要手段。全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)重要依據(jù)，全面預(yù)算本身就是一種事先明確各部門(mén)及崗位的權(quán)力、責(zé)任、資源投入、成果產(chǎn)出的管理機(jī)制。通過(guò)科學(xué)劃分各部門(mén)崗位的權(quán)力，制定部門(mén)責(zé)任和崗位職責(zé)，配置相應(yīng)資源，確定各部門(mén)和崗位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)或工作目標(biāo)。各部門(mén)和崗位在授權(quán)內(nèi)行使權(quán)力，消耗資源，完成相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)或工作目標(biāo)。同時(shí)，公司按照指標(biāo)和目標(biāo)的完成情況，評(píng)價(jià)各部門(mén)和崗位績(jī)效的好壞，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。有效避免期初績(jī)效考核目標(biāo)不明或考核目標(biāo)跑偏，期中績(jī)效考核無(wú)人問(wèn)津，期末績(jī)效考核跟著感覺(jué)走，獎(jiǎng)得不明，罰得不清這些情況的發(fā)生。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)脫節(jié)

管理人員對(duì)全面預(yù)算的理解不到位，認(rèn)為預(yù)算只是對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，其他部門(mén)漠不關(guān)心，普通員工更是認(rèn)為與己無(wú)關(guān)。有對(duì)全面預(yù)算的指標(biāo)理解比較片面，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，不太關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不能充分發(fā)揮管理、評(píng)價(jià)的功能。有的人將全面預(yù)算管理片面理解成一個(gè)靜態(tài)的工作，沒(méi)有作為動(dòng)態(tài)的企業(yè)管理過(guò)程來(lái)看待。有的人只是從企業(yè)現(xiàn)狀和短期計(jì)劃來(lái)在制定本期預(yù)算，而沒(méi)有結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)制定本期預(yù)算，存在相互之間脫節(jié)甚至相互沖突的情形。

（二）全面預(yù)算組織體系不健全

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與的管理活動(dòng)，涉及供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、協(xié)商、決策，需要企業(yè)全方位的上下溝通、左右協(xié)調(diào)，還要實(shí)施從制訂到審核、從批準(zhǔn)到實(shí)施、從跟蹤到調(diào)整、從評(píng)價(jià)到獎(jiǎng)罰等全周期的管理，必須建立全面預(yù)算的組織體系，才能真正完成上述工作。實(shí)際工作中，很多企業(yè)沒(méi)有合理設(shè)置全面預(yù)算的決策、編制、執(zhí)行、監(jiān)督考核機(jī)構(gòu)。往往變成總經(jīng)理或董事長(zhǎng)決策，有時(shí)難免變成拍腦袋決策。財(cái)務(wù)部關(guān)起門(mén)來(lái)編制預(yù)算，經(jīng)常是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加加減減定指標(biāo)，未考慮到市場(chǎng)變化等情況，制定出的指標(biāo)脫離實(shí)際。沒(méi)有明確的監(jiān)督考核機(jī)構(gòu)，常常用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)代替考核數(shù)據(jù)，真正有用的考核數(shù)據(jù)拿不出來(lái)，反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的數(shù)據(jù)算不準(zhǔn)，針對(duì)性不強(qiáng)，及時(shí)性不夠，無(wú)法對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)帶來(lái)改善，獎(jiǎng)罰時(shí)也無(wú)法做到讓被考核主體心服口服。

（三）全面預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)

全面預(yù)算目標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落地。實(shí)際工作中，很多企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，只是根據(jù)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)制定一個(gè)預(yù)算目標(biāo)，偏重與短期利益，弱化了長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，制定預(yù)算目標(biāo)偏重于個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注度不夠，沒(méi)有形成科學(xué)的指標(biāo)體系。

（四）全面預(yù)算調(diào)整過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，有的單位是剛性有余，柔性不足，沒(méi)有根據(jù)變化情況適時(shí)調(diào)整預(yù)算，挫傷了執(zhí)行單位積極性。有的單位是柔性有余，剛性不足，情況稍有變化，執(zhí)行單位就叫苦不迭，編制部門(mén)和決策機(jī)構(gòu)一味聽(tīng)從執(zhí)行單位的意見(jiàn)調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算嚴(yán)肅性下降。

（五）全面預(yù)算控制缺少有效信息系統(tǒng)支撐

很多企業(yè)的預(yù)算控制還是側(cè)重于事后控制、側(cè)重于財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)的控制，對(duì)過(guò)程中的、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，由于缺少信息系統(tǒng)的支撐，無(wú)法得到有效落實(shí)。預(yù)算指標(biāo)的制定、跟蹤、對(duì)比、分析還是以表格為主，未能通過(guò)信息系統(tǒng)嵌入到供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)鏈、審批鏈等流程中去。

（六）績(jī)效考核機(jī)制不合理

全部預(yù)算制定出來(lái)后，未有效與績(jī)效考核機(jī)制掛鉤。有的是崗位績(jī)效與崗位預(yù)算沒(méi)有掛鉤。有的是不區(qū)分崗位職責(zé)將所有崗位與單位總績(jī)效籠統(tǒng)掛鉤。有的是不及時(shí)向當(dāng)事人公布其績(jī)效完成情況，未發(fā)揮激勵(lì)和引導(dǎo)的作用。有的是兌現(xiàn)時(shí)打折扣，搞平衡。以上種種情況，最終都會(huì)影響預(yù)算的編制和執(zhí)行，最終損害了企業(yè)的發(fā)展。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的重視，有效落實(shí)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)

全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定的，是企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)在當(dāng)年度的細(xì)化和階段性指標(biāo)。全面預(yù)算管理是一種管理方法，是在分析、預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上，通過(guò)全面預(yù)算這個(gè)管理工具，將管理目標(biāo)、管理行為、管理思想貫徹到資源配置和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，并不是簡(jiǎn)單地定上幾個(gè)數(shù)字。這也就決定了預(yù)算不能僅有財(cái)務(wù)結(jié)果類(lèi)指標(biāo)，還要有生產(chǎn)、研發(fā)、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、安全、客戶(hù)滿(mǎn)意度等先導(dǎo)性和過(guò)程性指標(biāo)，讓大家關(guān)注和落實(shí)這些萌芽性、基礎(chǔ)性工作。同樣，這也就決定了全面預(yù)算不能是財(cái)務(wù)部門(mén)唱獨(dú)角戲，需要所有部門(mén)共同參與，從各自職責(zé)來(lái)參與全面預(yù)算的制定和執(zhí)行，通過(guò)科學(xué)確定目標(biāo)，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)階段性指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)。避免制定時(shí)“拍腦袋”，執(zhí)行時(shí)“拍胸脯”，考核時(shí)“拍屁股”的“三拍”預(yù)算。

（二）健全全面預(yù)算組織體系

企業(yè)需要合理設(shè)置全面預(yù)算的決策、編制、執(zhí)行和考核機(jī)構(gòu)。一是要設(shè)立預(yù)算管理小組或管理委員會(huì)，由公司高層組成，作為全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，制定全面預(yù)算相關(guān)制度，審批預(yù)算報(bào)告，與執(zhí)行部門(mén)簽訂預(yù)算責(zé)任狀，核準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整，審批預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，確認(rèn)預(yù)算考核結(jié)果。二是設(shè)立預(yù)算管理辦公室，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，作為常設(shè)機(jī)構(gòu)或非常設(shè)機(jī)構(gòu)，非常設(shè)機(jī)構(gòu)時(shí)可由財(cái)務(wù)部兼任預(yù)算管理辦公室，同時(shí)各執(zhí)行部門(mén)任命本部門(mén)一人兼任預(yù)算管理辦公室成員。各部門(mén)兼任預(yù)算辦公室成員的人員，比較清楚本部門(mén)各項(xiàng)業(yè)務(wù)具體情況，掌握本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行的情況，是預(yù)算組織的神經(jīng)末梢，有利于預(yù)算編制的改進(jìn)和強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制，跟蹤預(yù)算執(zhí)行，編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，按照績(jī)效考核辦法擬訂考核結(jié)果。三是明確各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，預(yù)算制定完成后，以書(shū)面形式與預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)簽訂責(zé)任狀，確保每項(xiàng)預(yù)算都有責(zé)任主體。

（三）科學(xué)制定全面預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)制定全面預(yù)算目標(biāo)時(shí)，必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相協(xié)調(diào)，建立預(yù)算目標(biāo)體系。目標(biāo)體系里結(jié)合企業(yè)實(shí)際，要有凈資產(chǎn)報(bào)酬率、銷(xiāo)售凈利率等結(jié)果類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要有研發(fā)經(jīng)費(fèi)占收入比等先導(dǎo)性財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還要有客戶(hù)滿(mǎn)意度、不合格品率、員工滿(mǎn)意度、新產(chǎn)品數(shù)量等非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)。制定預(yù)算目標(biāo)是為明確方向，不能糾結(jié)于目標(biāo)數(shù)值高低，而應(yīng)通過(guò)預(yù)算體現(xiàn)出管理的要求。預(yù)算目標(biāo)可以分檔設(shè)置：基本目標(biāo)（必須完成的目標(biāo)）、正常目標(biāo)（正常情況下經(jīng)過(guò)努力能夠完成的目標(biāo)）、先進(jìn)目標(biāo)（需要全力以赴才有可能完成的目標(biāo)）。通過(guò)多層次的目標(biāo)設(shè)置，配以不同力度的獎(jiǎng)罰措施，既可以促進(jìn)優(yōu)秀人員、先進(jìn)部門(mén)發(fā)揮潛力，實(shí)現(xiàn)超常業(yè)績(jī)，又可以保證普通員工、正常部門(mén)通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)自身工作目標(biāo)，還對(duì)落后員工、落后部門(mén)劃出紅線?？茖W(xué)制定全面預(yù)算的目標(biāo)體系，能夠引導(dǎo)所有部門(mén)、所有員工按照公司制定的方向努力。

（四）嚴(yán)謹(jǐn)全面預(yù)算調(diào)整過(guò)程

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，需要根據(jù)變化情況，按預(yù)算調(diào)整程序適時(shí)調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算具有可執(zhí)行性，調(diào)動(dòng)執(zhí)行單位的積極性。以免外部環(huán)境發(fā)生重大不利變化時(shí)，仍拘泥于原有預(yù)算不變，導(dǎo)致執(zhí)行單位“躺平”，不利于得到更好的效果。到了年終考核時(shí)，執(zhí)行單位更是理直氣壯地叫屈，無(wú)法真正兌現(xiàn)考核結(jié)果，對(duì)其他單位也有失公平。反之，如外部環(huán)境發(fā)生重大有利變化時(shí)，如不及時(shí)調(diào)整預(yù)算，可能變成“躺贏”。當(dāng)然，無(wú)論何種情形下進(jìn)行的調(diào)整，都要做到一是有理有據(jù)，二是在預(yù)算編制辦法里明確預(yù)算調(diào)整的情形并對(duì)所有執(zhí)行單位均適用。另外一種情形是，外部環(huán)境稍有不利變化，執(zhí)行單位就叫苦連天，動(dòng)輒找到編制機(jī)構(gòu)要求調(diào)整預(yù)算，對(duì)此情形要認(rèn)真分析，預(yù)算時(shí)考慮到的情況不可能與實(shí)際情形絲毫不差，要將預(yù)算看作一種管理而不是純粹的數(shù)據(jù)測(cè)算，不是單純追求數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，需要執(zhí)行單位面對(duì)壓力時(shí)沿著企業(yè)想要的方向積極行動(dòng)才是預(yù)算想要達(dá)到的效果，而不能因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)情況變化就去調(diào)整預(yù)算，否則就無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的管理功能，變成了為完成預(yù)算而調(diào)整預(yù)算了。在正常范圍內(nèi)發(fā)生的變化，就是需要執(zhí)行單位克服困難去完成預(yù)算，如隨意調(diào)整預(yù)算，不僅影響企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，還會(huì)形成“鞭打快?！钡那闆r。

四、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要手段。有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。有利于績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)短期各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。有利于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。因此，各企業(yè)需要高度重視全面預(yù)算工作，充分利用信息系統(tǒng)，結(jié)合自身實(shí)際不斷完善，不斷提高全面預(yù)算的作用，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期、可持續(xù)的發(fā)展。