企業(yè)財務共享服務中心建設策略研究

王瑋

（武鋼集團有限公司，湖北 武漢 430080）

20世紀80年代初，福特公司遭遇了重大經(jīng)營危機，在股東和高層的推動下，其從業(yè)務領域共享開始，創(chuàng)建了第一家財務共享服務中心，為公司分散在各個國家的業(yè)務單元提供財務服務，通過兩年的運作，其從虧損5.1億元轉為盈利4.5億元。在此后的三十年里，眾多企業(yè)紛紛效仿，創(chuàng)建了各具特點的財務共享服務中心，帶來了效益、成本、集約化等各個方面的提升。雖然財務共享服務中心給企業(yè)創(chuàng)造了價值，但在應用的過程中也逐漸出現(xiàn)了諸多問題，企業(yè)應對此不斷改進，以提升財務共享服務中心價值。

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心是將集團內分公司或子公司重復、分散的業(yè)務整合起來，歸至統(tǒng)一的共享中心，通過流程重組和價值創(chuàng)造，將財務管理與財務核算適度分離，使財務管理和財務核算更加專業(yè)化，進而降低管理風險和經(jīng)營成本、保證質量、加強管控，有效促進集團內部管理變革，更好的支撐企業(yè)發(fā)展。財務共享服務不僅僅是財務集中模式下財務人員的集中，而是組織機構、人員配置、處理流程、信息系統(tǒng)都發(fā)生了變化的企業(yè)財務管理變革，適用于跨國、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團。

二、企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)勢

（一）有助于提高財務信息質量

傳統(tǒng)的企業(yè)集團會計信息質量較差，主要體現(xiàn)在：第一，會計信息的標準化水平較低。分、子公司的會計人員在實際工作過程中，財務流程和核算標準不統(tǒng)一，往往會因為個人具體理解不同，導致執(zhí)行標準不一致的情況。第二，會計信息難以及時提供。由于下屬各層級會計單元財務數(shù)據(jù)的匯總和合并需要耗費大量時間，因此，會導致集團財務部無法及時獲取財務信息，無法在第一時間提供詳盡準確的財務分析資料，為決策提供依據(jù)。第三，會計信息失真。由于分設在分、子公司的財務人員人事關系隸屬其所在公司，總部財務無法直接管控、考核下屬分子公司財務部人員，因此會計信息存在失真的可能性。

采用共享模式后，可將會計政策、財務制度、核算方法和財務流程完全統(tǒng)一，規(guī)范核算標準，集中核算處理和報表編制，避免因地域、個人等因素產生的核算差異，有助于提升數(shù)據(jù)質量、數(shù)據(jù)共享和標準化程度，為各層級管理分析提供數(shù)據(jù)支持。

（二）有助于提高財務工作效率

基于財務共享中心的會計管理模式將分子公司財務人員分為了兩類，一類是就職于財務共享中心的財務人員，稱作共享財務人員；另一類財務人員仍留在原來企業(yè)的財務部門，稱作屬地財務人員。

采用財務共享中心模式后，可以有效避免分散核算耗費大量人力的情形，信息系統(tǒng)能夠直接從業(yè)務中收集數(shù)據(jù)，將各子公司、分公司重復的財務基礎工作剝離出來，建立統(tǒng)一的處理規(guī)則和控制邏輯，實行統(tǒng)一的操作模式。將大量通用性業(yè)務交由財務共享中心完成，可以由財務共享中心進行專業(yè)化分工，集中統(tǒng)一處理，一方面提高了重復基礎財務工作的工作效率，另一方面將屬地財務人員從這部分繁重的工作中解放出來，使其能夠集中從事個性化業(yè)務，將更多精力放在預算管理、盈余管理、資本運作等高價值財務管理工作中，通過資源集中整合、集約化作業(yè)，降低了運營成本，提高了運營效率和響應速度，提升了財務工作價值。

（三）有助于提升企業(yè)管理水平

財務共享中心的建立，首先會促使企業(yè)進行各個流程的梳理再造，從而可以從整體上提升企業(yè)的管理水平；其次，財務共享深入業(yè)務流程，打通了財務數(shù)據(jù)到業(yè)務底層數(shù)據(jù)之間的障礙，能夠準確及時定位問題，提升管理水平；最后，實現(xiàn)業(yè)財一體化發(fā)展，可以在最初預算編制時即保留明顯的業(yè)務層面數(shù)據(jù)，這樣在實際具體業(yè)務發(fā)生時，能做到隨時實施預算監(jiān)控，保障預算執(zhí)行。

（四）有助于強化企業(yè)內控管理

在分散核算的情況下，由于種種原因，財務制度很難得到貫徹和執(zhí)行。在共享模式建立后，集團財務工作的獨立性大大增強，制度流程直接嵌入到共享體系中，員工必須按照系統(tǒng)的提示執(zhí)行制度，這使制度能得到很好的落實，強化了企業(yè)的內控管理。

三、企業(yè)財務共享服務中心建設存在的問題

（一）調研準備不夠充分

伴隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，許多企業(yè)都采用了財務共享服務中心這一管理模式，但是由于前期調研不夠充分，從而導致方案設計不滿足持續(xù)發(fā)展的需要，共享模式的建立沒有達到預期的效果。調研準備不夠充分主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，企業(yè)財務共享服務中心模式的設定單一。企業(yè)財務共享服務中心的建立存在片面性，沒有根據(jù)自身生產經(jīng)營發(fā)展狀況和財務狀況進行調整，導致業(yè)務較為復雜的異地企業(yè)的財務共享過程難以順利進行，花費時間遠遠超出前期的計劃安排。

其次，企業(yè)財務共享服務中心位置的選擇有誤。很多企業(yè)在財務共享服務中心成立時，往往會考慮將其設定在較為繁華的集團總部所在的區(qū)域。在實際運作一段時間后，此種位置選擇會導致企業(yè)人力成本較高，且人力成本上升的幅度會超過業(yè)財務共享服務中心規(guī)模優(yōu)勢帶來的成本下降幅度，無法彰顯共享模式的優(yōu)勢。

最后，企業(yè)財務共享服務中心流程的確定不嚴謹。共享服務中心建立之后，由于沒有做好內部調研，各個部門之間無法有效配合，嚴重的將會造成出現(xiàn)財務數(shù)據(jù)不準確的現(xiàn)象。

（二）人員專業(yè)能力不匹配

企業(yè)在其建設過程中存在財務人員專業(yè)能力較差的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，許多財務人員沒有及時轉變工作方法，導致財務共享服務中心建設難以推進，過程緩慢，影響了員工工作的積極性。其次，工作人員對信息化掌握水平不夠，財務共享服務中心信息化管理的優(yōu)勢無法充分發(fā)揮，影響了財務信息的核算工作。最后，共享中心工作流程化，員工難以在工作中發(fā)揮自身價值、提升自己，對未來職業(yè)發(fā)展失去信心，從而出現(xiàn)員工離職、人才流失的局面。

（三）增加了企業(yè)的運營成本

首先，財務共享中心在建設的過程中，會產生軟、硬件的投入和更新、信息系統(tǒng)的維護以及人員轉崗培訓等費用，使運營成本極大提高，這些人力、物力和財力等成本投入無法在短期內帶來經(jīng)濟效益增長；其次，財務共享服務中心和屬地財務或業(yè)務界面切分不清晰，導致職責劃分不明確，甚至部分工作存在重疊，進而影響了企業(yè)財務處理的效率，增加了企業(yè)的運營成本；最后，財務共享服務中心建立流于表面，發(fā)展目標不清晰，制度執(zhí)行不到位，未能結合企業(yè)自身情況，財務成本控制落實不到位，造成效率下降，運營成本增加。

（四）與業(yè)務端結合不夠緊密

在財務服務共享中心成立數(shù)年后，很多集團企業(yè)仍存在財務服務共享中心與業(yè)務端無法有效結合的現(xiàn)象。一方面，業(yè)務部門編制完成相關業(yè)務計劃后，財務共享服務中心難以將其轉為財務預算，無法對預算的執(zhí)行進行監(jiān)控。另一方面，目前很多企業(yè)財務共享系統(tǒng)在與企業(yè)內部其他業(yè)務系統(tǒng)的融合過程中，沒有統(tǒng)一規(guī)劃整體信息系統(tǒng)建設，無法做到業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的信息一致，缺乏有效的數(shù)據(jù)整合，無法將企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)消化整理后形成企業(yè)生產經(jīng)營財務的大數(shù)據(jù)資源。

四、構建財務共享服務中心的策略

（一）做好實施財務共享服務中心前的準備工作

企業(yè)財務共享服務中心的建立是一項系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，必須經(jīng)過充分的調研、審慎考慮，以確定適合企業(yè)發(fā)展和財務共享服務中心發(fā)展的組織架構、地理位置、人員安排、考核機制等。

企業(yè)財務共享服務中心會不斷發(fā)展壯大，因此，在位置的選擇上要考慮使其能更適合集團今后的發(fā)展，應綜合考慮所選位置的人才素質與人力成本、是否具備網(wǎng)絡通信等基礎設施、當?shù)剡\營成本、能否爭取當?shù)卣畬ω攧展蚕硇袠I(yè)的扶持等因素，實地考察、綜合打分排序后再予以確定。

做好企業(yè)內部的調研工作，對各個部門業(yè)務予以深入了解，特別是與財務掛鉤的各個環(huán)節(jié)。要落實與業(yè)務相匹配的全部標準財務系統(tǒng)模塊及線上功能的全面應用以及業(yè)務系統(tǒng)與標財系統(tǒng)的集成對接，評估財務共享單元業(yè)務系統(tǒng)的結算信息流與業(yè)務流控制的完整性，若不符合財務核算結算要求，則應制定專業(yè)部門協(xié)同共享單元，落實前端結算控制標準評估工作，將其納入業(yè)務系統(tǒng)前端改造計劃，明確時間節(jié)點和責任人，保障共享服務中心與業(yè)務部門之間的有效連接。

在具體實施前三個月，應啟動財務共享覆蓋實施準備工作，成立由各業(yè)務流程、系統(tǒng)相關人員組成的項目團隊，同時屬地共享單元指定項目對接人員，建立聯(lián)絡機制；根據(jù)項目覆蓋要求，項目團隊安排整體共享覆蓋計劃，包括對共享單元業(yè)務的整體評估、系統(tǒng)業(yè)務前提確定、共享方案制定、共享服務收費、標準化推進及責任方確定等；完成覆蓋系統(tǒng)實施基礎和業(yè)務前提兩方面實施條件的評估及準備工作；建立明確財務制度及內控體系；建立明確的費用管控模式、制度及要求；建立明確采購、銷售、工程項目管理類制度，明晰職責分工與流程，確保業(yè)務流程中的內控要求完整；明確業(yè)務規(guī)則：建立明確各項業(yè)務審批、資金支付審批流程及規(guī)則。

此外，還應提前做好財務管理和財務共享的適度分離，做好整合過程的人員分流及維穩(wěn)；按要求完成內控體系的完善、業(yè)務規(guī)則的調整及財務賬務的全面清理工作；開展意見調研工作，認真聽取企業(yè)各個部門員工的意見，對財務共享服務中心的建設進行改進，優(yōu)化建立過程。

（二）提高員工綜合水平，加強隊伍建設

為了解決人員專業(yè)能力無法滿足工作需要的現(xiàn)象，需要提高員工各方面的專業(yè)水平，具體建議如下：第一，做好思想工作，讓其充分了解共享服務的優(yōu)勢、流程以及財務人員工作內容的調整情況，使其能投入到共享服務中心的建設工作中；第二，加強專業(yè)能力的培訓，構建完善的財務共享培訓體系，從專業(yè)分工、流程制度、執(zhí)行落實、崗位細則、信息化操作等方面為財務共享服務中心的運行提供保障；第三，合理設置財務服務共享崗位及崗位對應的等級，完善人員激勵機制，建立員工成長路徑和晉升機制，將財務管理意識融入財務共享服務的具體工作中去，加強崗位輪換，打通財務共享中心和屬地財務人才流通渠道，不斷提高管理要求，培養(yǎng)全面的高素質財務人才。

（三）加強成本控制

集團企業(yè)要明確該共享中心的發(fā)展方向和定位，制定相關的制度，處理好管控與服務、效率與成本的關系。首先，要通過實現(xiàn)辦公資源、信息資源和人力資源的共享，降低企業(yè)運營成本；其次，應將戰(zhàn)略財務、屬地財務人員和共享財務人員進行專業(yè)化的工作安排，定期梳理并及時調整與財務服務共享中心的界面分工，確保分工合作順暢，提高工作效率，減少人工成本的耗費；最后，企業(yè)集團應在原有的信息系統(tǒng)的基礎上進行改造升級，提升系統(tǒng)自動化程度，推動信息建設標準化，實現(xiàn)全流程電子化，為成本控制提供技術保障。

（四）與業(yè)務端應接盡接

集團應打造業(yè)財融合一體化 ERP 系統(tǒng)，并與財務共享服務中心有效結合，達到業(yè)財數(shù)據(jù)的聯(lián)動性、統(tǒng)一性、完整性，最終實現(xiàn)對業(yè)務部門進行具體工作的支持和指導，主要建議在信息化方面及財務管理方面予以進一步完善。

一是加強信息化建設。首先，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)處理平臺是財務共享服務中心與業(yè)務系統(tǒng)對接的前提和關鍵，集團應對設備進行升級及替換和網(wǎng)絡建設，保證企業(yè)所的用戶的登錄、訪問和操作，同時做好網(wǎng)絡的安全防護；其次，對信息化系統(tǒng)架構進行全面梳理，建立有效的溝通機制，統(tǒng)一標準化管理流程，為信息化項目落地奠定基礎；再次，開展資源整合，以業(yè)務鏈為核心，強化系統(tǒng)功能融合，形成銜接業(yè)務前端的跨專業(yè)標準，構建ERP財務共享新模式；最后，保證管控政策到位、實時監(jiān)控流程規(guī)范，實現(xiàn)實時生成報表、實時監(jiān)控風險，提高財務工作效率，增強財務管控力度。

二是提升財務共享服務中心財務管理水平。首先，規(guī)范各公司的會計核算流程和系統(tǒng)功能，建立完善、統(tǒng)一、高效、規(guī)范、專業(yè)的處理流程，提高與業(yè)務系統(tǒng)的集成度；其次，規(guī)范各公司的財務結算流程，在ERP及財務共享流程中體現(xiàn)審核把控等各項把控關鍵點，發(fā)揮財務監(jiān)督職能，防范財務風險，提升內控管理水平；最后，推進數(shù)據(jù)標準化，統(tǒng)一財務關鍵代碼，搭建全面的指標體系，實現(xiàn)多維度多顆粒度的盈利預測、成本狀況和風險預警，有效支撐多場景多維度的業(yè)務決策。

五、結束語

財務共享服務中心建設是一項需要集團企業(yè)內部自上而下宣傳、各部門和子公司積極配合、協(xié)調的系統(tǒng)工作。企業(yè)應根據(jù)自身情況，做好調研，并在應用中不斷改善，逐步推進各級單位財務核算、資金結算、稅務處理及會計報表等財務業(yè)務共享，最終達到“橫向到邊、縱向到底、各個模塊應上盡上”的共享服務模式。