企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題分析

崔嘉

摘要：為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，若干個(gè)具有資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)建組成大規(guī)模的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)體，它是一種高級(jí)的組織形式和結(jié)構(gòu)，隨著其組織結(jié)構(gòu)的不斷擴(kuò)大，也日益顯現(xiàn)出企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和管理的問題，其財(cái)務(wù)控制問題已經(jīng)成為阻礙企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素，為此，要對(duì)其加以分析，并提出加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施和策略，以有效地增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，提升企業(yè)集團(tuán)的整體利益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；措施

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）004-0-02

企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的局面下不斷涌現(xiàn)，它是企業(yè)主為了獲取更多的利潤而不斷擴(kuò)張其經(jīng)營規(guī)模的結(jié)果，是以大型企業(yè)為核心的多層次經(jīng)濟(jì)體，隨著企業(yè)集團(tuán)化的程度不斷加深，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性特征與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制問題引發(fā)了人們的關(guān)注，面對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題，要積極進(jìn)行分析和思考，并探索解決和加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施和方法，從而更好地提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制水平，提升企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)效益。

一、概述

企業(yè)集團(tuán)與單一的經(jīng)濟(jì)實(shí)體相區(qū)別，它是由若干個(gè)具有資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)組建而成的新型的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體組織形式，是經(jīng)營或財(cái)務(wù)活動(dòng)具有上下鏈關(guān)系或共享內(nèi)部資源的企業(yè)集群，以追求整體的利益最大化為目標(biāo)。準(zhǔn)確來說，企業(yè)集團(tuán)是以所有者投入資本為紐帶相互聯(lián)結(jié)，并以集團(tuán)母公司為財(cái)務(wù)控制中心，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理上的統(tǒng)一控制和法律地位上的平等、獨(dú)立性。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特征也有其特殊性，重點(diǎn)包括企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督與約束、治理結(jié)構(gòu)控制等，具體表現(xiàn)為：（1）以資本為紐帶形成的委托代理關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是源于以資本為紐帶的委托代理關(guān)系，隨著內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)的不斷增多，集團(tuán)母公司對(duì)下屬公司的資本約束力不斷減弱，這是由于集團(tuán)子公司都是在法律上獨(dú)立平等的實(shí)體，他們可自主經(jīng)營以獲得最大化利潤，這就導(dǎo)致集團(tuán)母公司與子公司之間掌握的信息存在不對(duì)稱的現(xiàn)象和問題，為此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不僅要有相應(yīng)的治理措施，還要采用一定的激勵(lì)和約束機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對(duì)代理人的財(cái)務(wù)行為的監(jiān)督。（2）追求企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。首先要降低企業(yè)集團(tuán)的成本，避免子公司的逆向選擇行為，并實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的優(yōu)化配置和整合利用，獲取最大化的價(jià)值，并以收益分享的方式實(shí)現(xiàn)各層級(jí)公司的利益目標(biāo)。（3）控制主體及客體的復(fù)雜化特征。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體顯現(xiàn)出多元化的現(xiàn)象，并通過層級(jí)式的控制加以體現(xiàn)。其客體則主要包括治理層、管理層、基層財(cái)務(wù)人員等，并顯現(xiàn)出跨行業(yè)、地域的多元化特點(diǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的必要性

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營決策的需要

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真必然會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制有助于確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，從而有助于企業(yè)集團(tuán)做出正確的經(jīng)營決策。

2.保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施

企業(yè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策往往會(huì)引起企業(yè)集團(tuán)若干方面的較大變化，這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作為保證，需要對(duì)與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，否則，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實(shí)施。

3.集團(tuán)考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要

一些集團(tuán)公司對(duì)其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結(jié)合起來，一年一次，考核指標(biāo)一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等，因此，集團(tuán)公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法十分必要，而這套體系與方法的建立主要依賴于財(cái)務(wù)控制。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題分析

1.治理結(jié)構(gòu)形式化

企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)是法規(guī)式的治理結(jié)構(gòu)，源于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司管理層的監(jiān)督和約束，存在內(nèi)部控制的重大缺陷。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)中的獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性，監(jiān)事會(huì)也難以實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的監(jiān)督，難以實(shí)現(xiàn)董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)之間的有效制衡。

2.決策權(quán)限較為模糊

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏對(duì)集權(quán)與分權(quán)的合理把握，無法實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)之間的平衡，這就使子公司管理層存在管理漏洞的問題。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的母公司與子公司各自獨(dú)立，難以從集團(tuán)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行統(tǒng)一的投融資活動(dòng)，導(dǎo)致投資結(jié)構(gòu)不夠合理，存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系存在不足

企業(yè)集團(tuán)對(duì)管理層及財(cái)務(wù)人員實(shí)施業(yè)績考核是預(yù)算管理的一個(gè)內(nèi)容，通過科學(xué)合理的預(yù)算管理，可以集聚企業(yè)集團(tuán)各個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的利益，更好地提升企業(yè)集團(tuán)的管理效率。然而，在部分企業(yè)集團(tuán)之中缺乏對(duì)預(yù)算管理的重要性的認(rèn)知，存在預(yù)算制定與執(zhí)行的分離現(xiàn)象，加之集團(tuán)內(nèi)部信息的不對(duì)稱導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整的難度加大。另外，企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)大多關(guān)注事后的考核，而對(duì)事前、事中的考核評(píng)價(jià)不足，顯現(xiàn)出預(yù)算管理體系不夠完整、科學(xué)的問題。

4.管理層的財(cái)務(wù)決策短視化

企業(yè)集團(tuán)管理層的財(cái)務(wù)決策具有較大的短視性，管理層為了自身的利益考慮，缺乏長遠(yuǎn)的籌劃，這就使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策存在盲目化的現(xiàn)象和問題。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施分析

1.優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資本控制，要以董事會(huì)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心，將其置于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的頂端和決策中心，要制定符合現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)特征的董事會(huì)制度，確保董事的獨(dú)立性，并在董事會(huì)之中建立審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)等機(jī)構(gòu)，進(jìn)行合理的權(quán)責(zé)劃分，強(qiáng)化董事會(huì)財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的職能，并獲取更多的信息以解決企業(yè)集團(tuán)層級(jí)之間的信息不對(duì)稱的現(xiàn)象和問題，更好地幫助企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)進(jìn)行資本投資的決策、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)收益分析，從而較好地增強(qiáng)董事會(huì)決策效率。同時(shí)，還要充分重視審計(jì)委員會(huì)的作用和地位，要對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營行為合規(guī)性、財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性進(jìn)行全面的審查。

監(jiān)事會(huì)要成為企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力制衡主體，切實(shí)履行集團(tuán)監(jiān)督的職能，要保證企業(yè)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，并向子公司委派監(jiān)事實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的監(jiān)督和指導(dǎo)。另外，企業(yè)集團(tuán)還可以引入利益相關(guān)者和外部監(jiān)事，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督的力度，并確保監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。還應(yīng)當(dāng)注意監(jiān)事會(huì)與集團(tuán)董事會(huì)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，明確彼此的權(quán)責(zé)劃分，共同完成財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。

2.完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策體系

要合理地劃分企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的決策權(quán)限，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利益的協(xié)調(diào)，較好防范因集團(tuán)內(nèi)部利益不一致而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少信息傳遞遲滯或失真而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還要對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行合理而全面的權(quán)衡，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一化管理以有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的動(dòng)態(tài)平衡。還要制定企業(yè)集團(tuán)不同層面的財(cái)務(wù)決策制度，明確不同決策主體的權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部決策管理的程序化和合規(guī)性。并要提供合理必要的保障條件，以較好地避免不同層級(jí)之間的決策權(quán)混亂或過度集權(quán)的現(xiàn)象和問題。

3.完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系

企業(yè)集團(tuán)要選取科學(xué)合理的全面預(yù)算編制方法，不僅要采用傳統(tǒng)的增量預(yù)算和減量預(yù)算的制定方法，還要將彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算引入到集團(tuán)的預(yù)算管理體系之中，確保預(yù)算制定的精準(zhǔn)性和有效性。同時(shí)，還要明晰預(yù)算相關(guān)主體的責(zé)任，要將預(yù)算目標(biāo)作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，基于所有預(yù)算職能崗位的全面分析前提，進(jìn)行業(yè)績的合理評(píng)價(jià)。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)激勵(lì)約束監(jiān)督體系

企業(yè)集團(tuán)要建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系，可以適當(dāng)提高管理層的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并使之長期化；對(duì)管理層的在職消費(fèi)金額進(jìn)行預(yù)先限定，將其結(jié)余的部分納入到管理層的非貨幣性年薪之中。還可以通過管理層持股的方式，鏈接管理層與企業(yè)集團(tuán)的整體利益，以較好地實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的激勵(lì)和約束。

總之，在經(jīng)濟(jì)全球一體化的趨勢(shì)之下，企業(yè)集團(tuán)要重視自身的財(cái)務(wù)控制和管理，要分析自身存在的財(cái)務(wù)控制中的問題，并積極探索有效的解決對(duì)策和措施，以較好地提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制效率，規(guī)避和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

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