大型建筑施工企業(yè)以高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的“三級(jí)架構(gòu)”組織體系管理與實(shí)踐

中鐵九局集團(tuán)有限公司 于希忠

改革開放以來，乘著國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的巨輪，依靠巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和日益增長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，大型建筑施工企業(yè)在資本、技術(shù)、管理、品牌、人才等方面積累了雄厚基礎(chǔ)，綜合實(shí)力顯著提升，但與全球優(yōu)秀建筑企業(yè)相比，還存在著發(fā)展質(zhì)量有待提高、企業(yè)活力有待提升、人才隊(duì)伍有待優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)防控有待加強(qiáng)等不足，一定程度上制約了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。本文的大型建筑施工企業(yè)“三級(jí)架構(gòu)”組織體系是指集團(tuán)公司、子分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部三級(jí)組織機(jī)構(gòu)，各司其職、運(yùn)轉(zhuǎn)高效，職能定位更加精準(zhǔn)、權(quán)責(zé)邊界更加清晰、體系運(yùn)轉(zhuǎn)更加順暢、效能發(fā)揮更加充分。

一、大型建筑施工企業(yè)組織體系管理現(xiàn)狀

組織機(jī)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、架構(gòu)設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，從企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中可以看出企業(yè)是否有效利用資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，是否存在職能規(guī)劃的冗余或缺失，甚至可以看出企業(yè)發(fā)展重心和著力點(diǎn)。近十年，我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展迅猛，建筑業(yè)總產(chǎn)值從2012年的 13.5 萬億增至 2021 年的 29.3萬億，十年時(shí)間見證了大型建筑施工企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，也看到了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管控模式的劇烈變革。在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有準(zhǔn)確做出調(diào)整才能搶占先機(jī)，這也印證了組織機(jī)構(gòu)體系無對(duì)錯(cuò)之分，只有適合與否。目前，通過現(xiàn)代企業(yè)管理思想的多次修塑，大型建筑施工企業(yè)組織架構(gòu)主要為“金字塔”形和扁平型，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和目標(biāo)的改變，組織架構(gòu)也要進(jìn)行變革來適應(yīng)發(fā)展需要?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理層級(jí)精簡(jiǎn)、信息傳遞迅速和命令執(zhí)行高效，而現(xiàn)狀并非如此。一是結(jié)構(gòu)布局不合理、過分集中，甚至在同一地區(qū)或同一城市設(shè)置多家公司，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重；二是發(fā)展定位不清、職能重合，公司間定位模糊和職能重疊，致使主業(yè)不突出、專業(yè)化程度不高；三是組織架構(gòu)不合理、運(yùn)轉(zhuǎn)低效，各層級(jí)指揮、管理及執(zhí)行關(guān)系相互交叉，管理關(guān)系不清、執(zhí)行力不強(qiáng)，影響企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、大型建筑施工企業(yè)組織體系升級(jí)的必要性

企業(yè)只有認(rèn)清發(fā)展形勢(shì)、抓住市場(chǎng)機(jī)遇，才能靈活應(yīng)對(duì)并在時(shí)代大潮中生存下來、發(fā)展下去。

（一）科學(xué)應(yīng)變的企業(yè)才能更有競(jìng)爭(zhēng)力

“十四五”期間，國(guó)家將積極推進(jìn)綠色環(huán)保、低碳能源等新型基礎(chǔ)設(shè)施和交通、水利等民生領(lǐng)域重大基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)。同時(shí)，新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革深入發(fā)展，數(shù)字經(jīng)濟(jì)、綠色環(huán)保等催生新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)，未來建筑市場(chǎng)廣闊。近年來，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建設(shè)方在遴選承包商時(shí)不僅關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jī)、人力、設(shè)備等“硬實(shí)力”，對(duì)施組方案編制、管理運(yùn)行模式、應(yīng)急處突能力等“軟實(shí)力”的重視也與日俱增，不建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，不對(duì)管理模式進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，遲早會(huì)被市場(chǎng)淘汰。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變思維，從擴(kuò)大市場(chǎng)單向發(fā)展向規(guī)模效益齊頭并進(jìn)過渡，踐行“以現(xiàn)場(chǎng)保市場(chǎng)、爭(zhēng)市場(chǎng)，以管理創(chuàng)效益、促發(fā)展”理念，不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）準(zhǔn)確識(shí)變的企業(yè)才能更有市場(chǎng)力

隨著國(guó)家政策法規(guī)的不斷出臺(tái)，市場(chǎng)監(jiān)管不斷加強(qiáng)，各地營(yíng)商環(huán)境不斷優(yōu)化，建筑市場(chǎng)環(huán)境愈加規(guī)范，但需注意的是，各地政府因經(jīng)濟(jì)差異及發(fā)展階段不同，對(duì)施工企業(yè)準(zhǔn)入條件、管理要求也存在明顯差別，這增加了企業(yè)履約的難度，對(duì)企業(yè)的適應(yīng)性提出了更高的要求。如部分城市因霧霾治理需要，按空氣環(huán)境狀態(tài)約定企業(yè)施工時(shí)間，并要求額外增加除塵設(shè)備及文明施工，這對(duì)于企業(yè)來說，需要調(diào)整施工節(jié)奏、增配施工資源，加大施工管理難度，極大地影響工期進(jìn)度增加了施工成本?；诖耍髽I(yè)通常采取市場(chǎng)調(diào)查、成本管控和優(yōu)化施組等方式，盡可能減少損失，但上述環(huán)節(jié)貫穿于各個(gè)層級(jí)，如何讓各層級(jí)、各環(huán)節(jié)真正有效銜接起來并發(fā)揮合力，是提升企業(yè)適應(yīng)性的關(guān)鍵和重點(diǎn)。

（三）主動(dòng)求變的企業(yè)才能更有生命力

從企業(yè)發(fā)展階段來看，組織機(jī)構(gòu)管控大致可分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控，不同管控模式對(duì)應(yīng)不同的組織整體性，對(duì)員工個(gè)體的被激勵(lì)程度也不相同。沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)始終能夠作為調(diào)整企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)的準(zhǔn)繩，唯有按匹配發(fā)展階段、契合發(fā)展方向的原則不斷進(jìn)行修正，才能在中長(zhǎng)期維度對(duì)員工個(gè)體起到有效激勵(lì)，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的內(nèi)生動(dòng)力。

隨著建筑業(yè)各種新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，EPC＋F、ABO和BOT等新型經(jīng)營(yíng)模式不斷出現(xiàn)，行業(yè)生態(tài)日新月異，施工企業(yè)更新?lián)Q代越來越快，不改變或不改革終究會(huì)被淘汰，落后冗雜的管理模式很難適應(yīng)市場(chǎng)變化，加快信息及時(shí)度、提升市場(chǎng)敏銳度、提高投資精準(zhǔn)度，都需要企業(yè)管理模式更新迭代，只有不斷自我革新，才能找準(zhǔn)市場(chǎng)定位和發(fā)展方向。

三、大型建筑施工企業(yè)“三級(jí)架構(gòu)”組織模式的難點(diǎn)分析

目前，大型建筑施工企業(yè)普遍存在任務(wù)與資源不匹配，改革魄力與主體不匹配，改革方案與執(zhí)行不匹配等問題，新型組織架構(gòu)模式落地面臨重重阻力。

（一）組織架構(gòu)模式與業(yè)務(wù)布局脫節(jié)

隨著市場(chǎng)多元化發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)類型發(fā)生巨大變化，但組織架構(gòu)模式并未隨之改變。例如，某公司以房建業(yè)務(wù)為主，城市軌道業(yè)務(wù)為輔，隨著城市更新發(fā)展、市場(chǎng)環(huán)境變化，該企業(yè)房建業(yè)務(wù)和城市軌道業(yè)務(wù)布局比重已發(fā)生了換位，但各級(jí)職能定位和機(jī)構(gòu)設(shè)置卻未對(duì)應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，這就會(huì)影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，因?yàn)?，房建專業(yè)和城市軌道專業(yè)對(duì)接業(yè)主層級(jí)不同、管理要求不同、建設(shè)特點(diǎn)不同，造成市場(chǎng)營(yíng)銷職能設(shè)置層級(jí)不同、管理資源投入不同和人才隊(duì)伍培養(yǎng)方向不同等，現(xiàn)有資源與業(yè)務(wù)布局不匹配勢(shì)必導(dǎo)致組織架構(gòu)升級(jí)舉步維艱。

（二）改革受阻與不同層級(jí)的心態(tài)相關(guān)

因建筑施工企業(yè)的工作特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理部員工往往面臨著長(zhǎng)期駐外工作，近年來雖然一線的工作生活條件有顯著提高，但對(duì)家庭和家人的缺位仍是主要問題。再結(jié)合施工企業(yè)職業(yè)晉升渠道往往是“項(xiàng)目經(jīng)理部－子分公司－集團(tuán)總部”路徑，“往上走”成為許多一線員工職業(yè)規(guī)劃的方向，而企業(yè)改革的重要特征就是打破“舒適圈”，讓員工流動(dòng)起來，這無疑動(dòng)了集團(tuán)和子分公司總部人員的“蛋糕”，致使改革方案的制定者成為改革結(jié)果的承受者，這種既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的情況，很難做到自上而下取得成效。再加上“人情式”變通和妥協(xié)，注定企業(yè)改革成效受限。

（三）落實(shí)不力致使執(zhí)行力逐級(jí)弱化

在大型建筑施工企業(yè)，上級(jí)要成績(jī)、一線要收益，一個(gè)看重成績(jī)單、一個(gè)看重工資表，企業(yè)上下工作目標(biāo)不一致，上級(jí)管理決策經(jīng)過自上而下層層傳達(dá)，重視程度卻逐漸弱化，高層殫精竭慮搞方案、中層兢兢業(yè)業(yè)做宣貫，下層認(rèn)認(rèn)真真走形式，往往是以會(huì)議落實(shí)會(huì)議，以總結(jié)閉合方案，在這樣的企業(yè)文化中，“決策－管理－執(zhí)行”組織體系很難發(fā)揮應(yīng)有作用、達(dá)到預(yù)期效果。必須及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求調(diào)整管控模式，科學(xué)調(diào)整優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，理順內(nèi)部矛盾的管理邏輯，強(qiáng)化各層級(jí)的目標(biāo)導(dǎo)向和執(zhí)行合力，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

四、搭建“三級(jí)架構(gòu)”組織體系的管理實(shí)踐

在“立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局”的背景下，加快企業(yè)組織體系調(diào)整是推進(jìn)公司治理體系和治理能力的重要表現(xiàn)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，遵循市場(chǎng)規(guī)律，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立職能清晰、機(jī)制成熟、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、效能突出的組織架構(gòu)，不斷增強(qiáng)企業(yè)活力與競(jìng)爭(zhēng)力，是大型建筑施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

（一）厘清職能定位，捋順各級(jí)組織工作目標(biāo)

管理層級(jí)職能定位清晰是成熟現(xiàn)代企業(yè)的重要標(biāo)志，“三級(jí)架構(gòu)”組織體系主要表現(xiàn)為：集團(tuán)總部“主看”，是企業(yè)的大腦，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)開發(fā)研判、產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整、優(yōu)化資源分配等；子分公司“主建”，是企業(yè)的軀干，負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、項(xiàng)目支持服務(wù)、屬地市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)等；項(xiàng)目經(jīng)理部“主干”，是企業(yè)的四肢，負(fù)責(zé)施工進(jìn)度管理、安全質(zhì)量環(huán)保、成本效益管理等。

一是加強(qiáng)集團(tuán)價(jià)值型總部建設(shè)。要科學(xué)推進(jìn)“總部去機(jī)關(guān)化”，合理做好“放、管、服”，明晰職責(zé)、優(yōu)化流程、轉(zhuǎn)變作風(fēng)、提高效率，采取授權(quán)放權(quán)結(jié)合、集權(quán)分權(quán)統(tǒng)籌、前臺(tái)后臺(tái)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)由職能管控、行政指揮向價(jià)值輸出轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

二是加強(qiáng)子分公司組織建設(shè)。子分公司是企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)做大和高質(zhì)量發(fā)展的基石，是提升規(guī)模、效益與核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。要推進(jìn)子分公司專業(yè)化發(fā)展，聚焦能力、規(guī)模、效益、文化、信譽(yù)，履行創(chuàng)效、創(chuàng)譽(yù)、創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)主體責(zé)任，提升資源整合、改革創(chuàng)新及專業(yè)發(fā)展能力。

三是加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部執(zhí)行力建設(shè)。項(xiàng)目經(jīng)理部是施工生產(chǎn)的最前線，其執(zhí)行力的強(qiáng)弱關(guān)系到戰(zhàn)略意圖和管理思路能否真正落地。項(xiàng)目經(jīng)理部要做好項(xiàng)目商務(wù)策劃，保持與業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和政府的良好溝通，確保施工過程均衡生產(chǎn)，統(tǒng)籌做好進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本管控，確保項(xiàng)目履約創(chuàng)效。

（二）暢通運(yùn)行機(jī)制，助力體系效能充分發(fā)揮

一是高效工作機(jī)制。建立橫向到邊、縱向到底的“三級(jí)架構(gòu)”組織體系，逐步從“上下一般粗”的組織架構(gòu)和“互不相通”的垂直管理模式，向戰(zhàn)略管控為主的組織架構(gòu)模式轉(zhuǎn)變，保證各層級(jí)目標(biāo)一致、行動(dòng)一致，確保規(guī)劃執(zhí)行上下貫通、堅(jiān)定有力。

二是動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。在保持企業(yè)組織運(yùn)行規(guī)范有序、相對(duì)穩(wěn)定的前提下，增設(shè)政策、市場(chǎng)、管理方面研究機(jī)構(gòu)，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)新變化時(shí)，要及時(shí)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行分析研判和調(diào)整升級(jí)，保證組織架構(gòu)常改常新、保持生命力。

三是監(jiān)督問責(zé)機(jī)制。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)整體性越強(qiáng)，利益結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度越高，對(duì)應(yīng)的利益紐帶越不清晰，對(duì)員工的激勵(lì)作用越差。大型建筑施工企業(yè)在關(guān)注組織架構(gòu)運(yùn)行基礎(chǔ)上，要強(qiáng)化“三項(xiàng)制度”改革，從根源上解決“干多干少一個(gè)樣”，尤其是對(duì)不履職或不能高效履職問題，應(yīng)及時(shí)啟動(dòng)監(jiān)督問責(zé)機(jī)制，對(duì)不勝任人員進(jìn)行末位淘汰，將“三能”機(jī)制落實(shí)到位。

（三）培育企業(yè)文化，激發(fā)企業(yè)發(fā)展?jié)摿?dòng)能

好的企業(yè)文化能把個(gè)體執(zhí)行力有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體執(zhí)行合力，企業(yè)要以組織架構(gòu)升級(jí)為契機(jī)強(qiáng)化培育企業(yè)文化，充分發(fā)揮企業(yè)文化育人聚力的作用，以高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)凝聚廣大員工的思想共識(shí)。同時(shí)，還要堅(jiān)持共建共享理念，不斷向員工釋放發(fā)展紅利，不斷提升員工的獲得感和歸屬感。所以，要精心培育好的企業(yè)文化，使其內(nèi)化為廣大員工的精神追求，外化為廣大員工的自覺行動(dòng)，進(jìn)而激發(fā)出文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。與此同時(shí)，當(dāng)企業(yè)組織體系運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制高效，存在于機(jī)制中的每一個(gè)個(gè)體都將成為展示企業(yè)良好面貌的一張名片，這對(duì)于提升企業(yè)品牌形象也同樣具有重要意義。

五、“三級(jí)架構(gòu)”組織體系運(yùn)行的關(guān)鍵要點(diǎn)

（一）完善的法人治理結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)體系的建立和調(diào)整，若沒有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度作支撐，難以保證組織架構(gòu)變革具備操作性和持續(xù)性。

一是全面加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)。圍繞“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”，增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性和權(quán)威性。監(jiān)事會(huì)要圍繞增強(qiáng)監(jiān)督合力，積極發(fā)揮監(jiān)督職能。通過完善和落實(shí)職權(quán)，完善董事會(huì)、經(jīng)理層、黨組織的權(quán)責(zé)清單，建立“職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、相互制衡”的工作機(jī)制。

二是要實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)，發(fā)揮外部董事身份獨(dú)立性、專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)。優(yōu)化董監(jiān)事隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化董監(jiān)事履職作用，同時(shí)，加強(qiáng)履職支持服務(wù)，確保董監(jiān)事對(duì)工作的動(dòng)態(tài)掌握和及時(shí)了解。

三是完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全以公司章程為核心的制度體系，充分發(fā)揮公司章程在企業(yè)治理中的基礎(chǔ)作用。完善董監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則及董事會(huì)專門委員會(huì)運(yùn)行制度，明確和落實(shí)黨組織在公司治理中的法定地位，形成以黨委為核心，董事會(huì)科學(xué)決策、經(jīng)理層充分履職、監(jiān)事會(huì)有效監(jiān)督、員工民主管理的運(yùn)行機(jī)制。

（二）科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

組織架構(gòu)調(diào)整和運(yùn)行的根本是保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施。企業(yè)若沒有清晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，高效的組織架構(gòu)反而不利于企業(yè)發(fā)展。同時(shí)組織架構(gòu)調(diào)整有效性的驗(yàn)證也是一個(gè)持續(xù)過程，如果朝令夕改就難以凝聚發(fā)展共識(shí)，也難以形成機(jī)制并發(fā)揮效用。隨著國(guó)家“十四五”規(guī)劃、企業(yè)資質(zhì)改革、兩化融合等系列政策的推出，大型建筑施工企業(yè)進(jìn)入新一輪的發(fā)展階段，高質(zhì)量發(fā)展依然成為引領(lǐng)未來的發(fā)展方式。同時(shí)，新冠疫情持續(xù)蔓延，外部形勢(shì)波譎云詭，不確定性陡增，隨著“雙循環(huán)”經(jīng)濟(jì)格局的構(gòu)建，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)內(nèi)生動(dòng)力將成為主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要因素，對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提出新的要求。大型建筑施工企業(yè)迫切轉(zhuǎn)型升級(jí)，戰(zhàn)略管理將發(fā)揮著至關(guān)重要的引領(lǐng)作用，而戰(zhàn)略規(guī)劃作為戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和集中體現(xiàn)，是否兼具科學(xué)性和可操作性，直接關(guān)乎戰(zhàn)略管理能否真正落地見效。

（三）優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

人才是企業(yè)第一戰(zhàn)略資源，沒有強(qiáng)大的和高水平的人才隊(duì)伍做支撐，任何管理模式都無法有效發(fā)揮作用?！叭?jí)架構(gòu)”組織體系的搭建對(duì)企業(yè)人才隊(duì)伍提出更高要求，必須持續(xù)推行“三項(xiàng)制度”改革。一是健全市場(chǎng)化機(jī)制，堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造和效益提升為導(dǎo)向，以制度改革為突破口和著力點(diǎn)，全面實(shí)施分級(jí)分類的員工市場(chǎng)化公開招聘，構(gòu)建“能上能下”的流動(dòng)機(jī)制。

二是構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的市場(chǎng)化用工機(jī)制，激活和優(yōu)化員工存量，持續(xù)推進(jìn)非在崗員工清理，積極拓展員工退出渠道，推動(dòng)“能進(jìn)能出”有效運(yùn)行。持續(xù)強(qiáng)化監(jiān)督管理，通過專項(xiàng)巡察、年度考核、履職考察等方式，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管控、市場(chǎng)開拓和增收創(chuàng)效能力不足的干部，加大對(duì)工作起色不明顯、遲遲打不開局面、存在違規(guī)違紀(jì)干部的追責(zé)力度。

三是持續(xù)深化分配制度改革，將工資總額與投入產(chǎn)出相掛鉤，創(chuàng)新薪酬分配機(jī)制，優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)，推進(jìn)“能增能減”落到實(shí)處。同時(shí)，健全多元化薪酬激勵(lì)方式，對(duì)標(biāo)行業(yè)優(yōu)秀模式和經(jīng)驗(yàn)做法，研究探索工程項(xiàng)目模擬股權(quán)、工資總額包干等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性。

六、結(jié)論

“十四五”時(shí)期，國(guó)家將邁入全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家新征程，我國(guó)已轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，建筑市場(chǎng)也面臨著重新洗牌，大型建筑施工企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確識(shí)變、科學(xué)應(yīng)變、主動(dòng)求變，善于在變局中開新局、抓住機(jī)遇，由規(guī)?；瘮U(kuò)張向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，要緊緊抓住改革契機(jī)，不斷摸索組織架構(gòu)升級(jí)調(diào)整思路，通過企業(yè)管理實(shí)踐豐富和賡續(xù)“三級(jí)架構(gòu)”組織體系內(nèi)涵與生命力，為企業(yè)發(fā)展源源不斷地注入強(qiáng)勁動(dòng)力。