數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)培訓(xùn)面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對

□ 鄭文力 陳清華

一、引言

數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)面臨著技術(shù)創(chuàng)新、市場信息的快速迭代等不確定因素，對企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求，進(jìn)而對人才也提出了更高要求。因此企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)來培養(yǎng)企業(yè)高素質(zhì)人才，構(gòu)建先進(jìn)生產(chǎn)力，賦能組織成長，以應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境。目前，企業(yè)培訓(xùn)技術(shù)方法已不拘泥于過去，需要利用大數(shù)據(jù)方法分析員工培訓(xùn)需求、通過數(shù)字媒體技術(shù)設(shè)計(jì)出新的培訓(xùn)方式，積極探索混合式培訓(xùn)創(chuàng)新，為企業(yè)培訓(xùn)的展開提供技術(shù)基礎(chǔ)，提高企業(yè)培訓(xùn)效果。

本研究以某高科技企業(yè)（X 公司）為例，通過問卷調(diào)查和訪談的研究方法，分析了X公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀及其存在的問題，以學(xué)習(xí)型組織、柯氏培訓(xùn)評估模型、職業(yè)生涯規(guī)劃等理論為指導(dǎo)，從培訓(xùn)需求、培訓(xùn)態(tài)度、培訓(xùn)過程以及培訓(xùn)評估四個方面探索數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代培訓(xùn)管理的對策思路，力圖提高培訓(xùn)效果，為企業(yè)在復(fù)雜多變的外部環(huán)境下穩(wěn)定發(fā)展提供有力人才支撐，并試圖為其他企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下優(yōu)化企業(yè)培訓(xùn)體系提供一定的參考。

二、數(shù)字經(jīng)濟(jì)提出與培訓(xùn)理論發(fā)展

（一）數(shù)字經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)

數(shù)字經(jīng)濟(jì)一詞最早出現(xiàn)在1994年，創(chuàng)辦于美國加州的圣地亞哥聯(lián)合論壇報(bào)中報(bào)道：“…… for an electronic digital economy?！盵1]1996年，數(shù)字經(jīng)濟(jì)一詞首次出現(xiàn)在行業(yè)文獻(xiàn)中，唐·泰普斯科特（Don Tapscott）在出版書《數(shù)字經(jīng)濟(jì)：網(wǎng)絡(luò)智能時代的希望與危險》中以數(shù)字經(jīng)濟(jì)為標(biāo)題，并在書中介紹了數(shù)字經(jīng)濟(jì)的詳情，因此他被稱為“數(shù)字經(jīng)濟(jì)之父”。[2]隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)對經(jīng)濟(jì)增長的促進(jìn)作用愈發(fā)明顯，各國紛紛出臺符合自身國情的數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃藍(lán)本。2010年，英國數(shù)字研究委員會認(rèn)為，人是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的核心要素，在全球數(shù)字網(wǎng)絡(luò)平臺上，驅(qū)動個人和組織的交互合作與信息互動，從而創(chuàng)造極大的經(jīng)濟(jì)效益與社會價值。[3]2016年G20 峰會上中國首次將“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”列為峰會重要議題，指出知識和信息是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的核心生產(chǎn)要素，是提升生產(chǎn)效率和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要推動力，我國進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的新時期。[4]

（二）培訓(xùn)理論的發(fā)展

20世紀(jì)初，國外學(xué)者就從古典理論、行為理論與現(xiàn)代理論視角對培訓(xùn)進(jìn)行研究，探討了培訓(xùn)與企業(yè)績效、培訓(xùn)與行為改變、培訓(xùn)與共同愿景的關(guān)系，相關(guān)論述詳見表1。

表1 企業(yè)培訓(xùn)理論發(fā)展進(jìn)程

20世紀(jì)90年代中后期，國內(nèi)學(xué)者開始對員工培訓(xùn)進(jìn)行研究，現(xiàn)從培訓(xùn)需求、培訓(xùn)態(tài)度、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)評估等方面對相關(guān)學(xué)者的研究進(jìn)行歸納，詳見表2。

表2 國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)相關(guān)研究

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)對人素質(zhì)要求越來越高，企業(yè)的培訓(xùn)工作也越發(fā)重要，培訓(xùn)技術(shù)手段也越發(fā)多樣，對企業(yè)培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)亦提出越來越高的要求，基于此，筆者借助到X 公司咨詢調(diào)研的機(jī)會，針對其培訓(xùn)工作存在的問題，提出數(shù)字化時代企業(yè)培訓(xùn)管理的體系化思考，以饗讀者。

三、X 公司基本情況

X 公司成立于2006年，是一家以多項(xiàng)核心技術(shù)為基礎(chǔ)，配備符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)驗(yàn)室，生產(chǎn)20 多個品種的專業(yè)汽車電子電器零部件企業(yè)。作為高新技術(shù)企業(yè)，X 公司擁有一批高素質(zhì)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，2021年年末，X 公司正式進(jìn)軍汽車新能源領(lǐng)域，圍繞“轉(zhuǎn)變觀念，技術(shù)突破”的八字方針，全面推行精益生產(chǎn)，加大技術(shù)投入，提升服務(wù)效能。

（一）X 公司人力資源基本情況

X 公司在冊員工257 人，其中男員工188 人（占比73.15%），女員工69 人（占比26.85%）。

從年齡結(jié)構(gòu)看：員工平均年齡33 歲，其中30 歲及以下員工90 人，占比35.02%；31～40 歲員工134 人，占比52.14%；41～50 歲員工28 人，占比10.89%；50 歲以上員工5 人，占比1.95%。

從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看：大專及以下學(xué)歷員工27人，占比10.50%；本科學(xué)歷員工197 人，占比76.65%；碩士及以上員工33 人，占比12.84%。

從工齡結(jié)構(gòu)看：工齡在5年以下的員工有124 人，占比為48.25%；工齡在5～10年的員工有96 人，占比為37.35%；工齡在10～20年的員工（30 人）、工齡在20年以上的員工（7 人）占比較低，分別為11.67%、2.72%。

可見X 公司人力構(gòu)成年輕化，大多數(shù)員工具有本科以上的學(xué)歷。

（二）X 公司員工培訓(xùn)現(xiàn)狀

X 公司人力資源部與公司同時于2006年成立，內(nèi)設(shè)兩名招聘培訓(xùn)專員、兩名考績與薪酬專員。員工的培訓(xùn)工作主要由公司的人力資源部主管負(fù)責(zé)指導(dǎo)，兩名招聘培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)具體落實(shí)員工的培訓(xùn)工作，鑒于X 公司正式進(jìn)軍汽車新能源領(lǐng)域，培訓(xùn)工作量急增。由于培訓(xùn)專員人數(shù)較少，且在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)專員不僅需要完成有關(guān)培訓(xùn)部門與其他部門之間的交接工作，而且還要把握培訓(xùn)流程，確保培訓(xùn)能夠按照流程正常展開，培訓(xùn)工作難免存在不如意之處，因此培訓(xùn)專員在工作中也承受了不小的壓力，企業(yè)培訓(xùn)的效果有待進(jìn)一步提升。

為了更好地對X 公司培訓(xùn)存在人的問題進(jìn)行分析，為下一步提出對策提供科學(xué)的依據(jù)。因此，本研究從培訓(xùn)需求、培訓(xùn)態(tài)度、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)評估等方面設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷。采用抽樣調(diào)查方式，以O(shè)utlook 軟件作為問卷發(fā)放和回收的渠道。本次問卷總共發(fā)放160 份，實(shí)際回收149 份，回收率為 93.13%。

四、X 公司培訓(xùn)存在問題分析

（一）培訓(xùn)需求存在問題

1．培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯關(guān)聯(lián)不高

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅20.13%的員工認(rèn)為公司組織的培訓(xùn)對員工有幫助，35.57%的員工認(rèn)為作用一般，44.30%的人認(rèn)為培訓(xùn)對自己沒有幫助。這主要是由于培訓(xùn)需求是通過各個部門經(jīng)理直接上報(bào)，忽略了員工的訴求。其次，隨著技術(shù)迭代的速度加快，采用“以會代訓(xùn)”，以專題會議的形式向員工灌輸新知識、新技能，無法形成完整的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)效果受限。再者，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代到來，公司協(xié)助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃有利于搭建起員工與公司之間的橋梁，提高員工忠誠度，降低員工流失率。但是，目前公司的培訓(xùn)需求局限于當(dāng)下工作所需的知識技能，未能結(jié)合員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致員工自身成長有限，對企業(yè)的人才儲備也未形成有力支撐。

2．培訓(xùn)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密

問卷顯示，僅有15.44%的員工認(rèn)為培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略高度相關(guān)，51.01%的員工認(rèn)為培訓(xùn)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度一般，33.56%的員工認(rèn)為培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)。X 公司培訓(xùn)僅僅進(jìn)行了工作層面的培訓(xùn)需求分析，缺少對組織層面、員工個人層面的分析，究其原因是X 公司的培訓(xùn)專員并未站在公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度來制訂培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)需求來源是部門業(yè)務(wù)主管通過分析客觀因素員工績效以及部門近期工作要求，加上自己對員工的主觀看法來上報(bào)，從而導(dǎo)致公司培訓(xùn)的整體計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有所偏離。

（二）培訓(xùn)態(tài)度存在問題

1．員工主動培訓(xùn)意識薄弱

訪談發(fā)現(xiàn)，23.49%的員工樂意參加公司組織的培訓(xùn)，30.20%員工對公司組織的培訓(xùn)參與意愿一般，46.31%的員工對公司組織的培訓(xùn)有抵觸感的比重較高。這是由于有員工認(rèn)為當(dāng)前自己的知識技能水平已經(jīng)可以滿足崗位的要求，對自身職業(yè)生涯發(fā)展路徑規(guī)劃不清晰，加上部門內(nèi)學(xué)習(xí)氛圍不濃厚，導(dǎo)致大家處于一種“得過且過”的狀態(tài)。且由于公司在培訓(xùn)之前沒有了解員工培訓(xùn)需求，員工容易將培訓(xùn)當(dāng)成負(fù)擔(dān)，無法認(rèn)識培訓(xùn)對于提升自身能力的重要性。長此以往，員工的注意力僅僅停留在關(guān)注崗位工作內(nèi)容上，而非自身能力的提升。在知識和技術(shù)更新速度加快的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，不通過持續(xù)學(xué)習(xí)提升自己的員工只會逐步走下坡路。

2．企業(yè)組織培訓(xùn)意愿不足

企業(yè)每年為員工提供培訓(xùn)的次數(shù)并不多，調(diào)查顯示，6.04%的員工一年內(nèi)從未參加過任何培訓(xùn)，71.81%的員工一年中參加過1～3次的培訓(xùn)，17.45%的員工一年內(nèi)參加過3～5次培訓(xùn)，僅有4.7%員工一年內(nèi)參加過5 次以上的培訓(xùn)。面對激烈的行業(yè)競爭，X 公司選擇優(yōu)先將資金投入到能產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)營活動中，而非“培訓(xùn)”這一無法立即見效的項(xiàng)目。尤其是近兩年受新冠肺炎疫情影響，加上培訓(xùn)與研發(fā)之間存在負(fù)向效應(yīng)，企業(yè)迫切需要開源節(jié)流，縮減培訓(xùn)預(yù)算成為了企業(yè)的不二之選。除此之外，員工跳槽也是撲澆企業(yè)培訓(xùn)熱情的原因之一，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，各省市大力推動數(shù)字經(jīng)濟(jì)建設(shè)，為了引進(jìn)人才拋出落戶、補(bǔ)貼、就業(yè)、創(chuàng)業(yè)等福利，加速了人才流動。培訓(xùn)帶來的人力資本增量增加了員工跳槽的可能，而在完全競爭的勞動力市場中，員工選擇跳槽不會受到太多約束，但會導(dǎo)致企業(yè)在培訓(xùn)方面的沉沒成本增加，培訓(xùn)投資的預(yù)期收益減少，導(dǎo)致企業(yè)組織培訓(xùn)意愿降低。

（三）培訓(xùn)過程存在問題

1．培訓(xùn)時間欠合理

問卷調(diào)查結(jié)果顯示，認(rèn)為公司培訓(xùn)時間安排得非常合理的人數(shù)僅有2.01%，32.89%的員工認(rèn)為時間安排得一般或合理，而認(rèn)為培訓(xùn)時間安排不合理或極不合理的員工高達(dá)65.1%。通過訪談發(fā)現(xiàn)，X 公司的員工培訓(xùn)通常安排在非工作時間，占用了員工的個人生活時間，給員工個人生活帶來不便，容易出現(xiàn)員工缺席現(xiàn)象。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，信息爆炸與競爭壓力使社會的節(jié)奏越來越快，如何平衡多重角色已是職場人士面臨的各大壓力之一，若再占據(jù)員工的非工作時間易導(dǎo)致員工現(xiàn)有平衡被打破，易導(dǎo)致員工心生不滿，影響培訓(xùn)效果。若將培訓(xùn)安排在工作時間，會與員工當(dāng)天的工作安排相沖突，由于X 公司的工作強(qiáng)度較為飽和，員工協(xié)調(diào)出完整的時間段存在一定困難，培訓(xùn)成為了員工的負(fù)擔(dān)。

2．培訓(xùn)方式較單一

在問卷調(diào)查及訪談的員工中，有124 個員工參加過課堂面授，23 個員工參加過直播培訓(xùn)，54 個員工參加過錄播培訓(xùn)，73 個員工參加過研討會培訓(xùn)，32 個員工參加過實(shí)戰(zhàn)模擬培訓(xùn)。X 公司當(dāng)前的培訓(xùn)方式主要以傳統(tǒng)的線下課堂面授為主，并在課堂中加入案例研究法、演講法等互動性較強(qiáng)的培訓(xùn)方法，這些方法增加了員工在培訓(xùn)中參與程度，脫離了以往的“填鴨式教學(xué)”模式，但培訓(xùn)主要仍以講師為中心，由講師為學(xué)員安排學(xué)習(xí)進(jìn)度、學(xué)習(xí)內(nèi)容等。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，知識、技術(shù)更新迭代速度非?？欤舨扇≡撆嘤?xùn)方式，員工的受訓(xùn)效果則受限于講師的知識更新速度。此外，員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)各不相同，對于培訓(xùn)的需求也是千差萬別，這種“大鍋飯”式的培訓(xùn)無法滿足員工多樣化的培訓(xùn)需求，導(dǎo)致員工參與培訓(xùn)積極性不高。

（四）培訓(xùn)評估存在問題

1．培訓(xùn)效果未充分評估

問卷調(diào)查顯示，在培訓(xùn)效果評估上，通過問卷調(diào)查獲得的有126 人次，通過評估訪談收獲的有88 人次，由培訓(xùn)總結(jié)來獲得的有45人次，用“結(jié)課考試”成績來評估培訓(xùn)效果有69 人次。X 公司對培訓(xùn)采取的評估主要包括受訓(xùn)員工對整體培訓(xùn)的感受，通過調(diào)研訪問的手段，了解受訓(xùn)人員對培訓(xùn)組織、課程、師資等方面的滿意程度，以及通過結(jié)業(yè)考試、結(jié)業(yè)報(bào)告的方式了解受訓(xùn)人員通過培訓(xùn)在知識、技能等方面的收獲。但是，對于員工參加培訓(xùn)后工作效率是否提升、是否能將培訓(xùn)所學(xué)運(yùn)用到工作中、對員工工作績效乃至企業(yè)效益的影響程度等并未進(jìn)行跟進(jìn)。這種評估模式會導(dǎo)致員工認(rèn)為參加過培訓(xùn)就足夠了，不需要對知識進(jìn)行后續(xù)的整理、思考及運(yùn)用，在參加培訓(xùn)時也容易變得懶懶散散，缺乏緊迫感。

2．培訓(xùn)激勵未充分體現(xiàn)

培訓(xùn)的最終目的是通過提高員工知識技能水平，使其更好地勝任員工當(dāng)下工作需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。通過本次調(diào)查及訪談發(fā)現(xiàn)，僅有13.42%員工認(rèn)為培訓(xùn)效果與考核激勵措施相關(guān)，23.49%的員工認(rèn)為培訓(xùn)效果與激勵制度相關(guān)度“一般”，38.26%的員工認(rèn)為公司對培訓(xùn)激勵措施不完善，24.83%的員工認(rèn)為培訓(xùn)效果與利益得失無關(guān)?？梢?，X 公司對培訓(xùn)的關(guān)注重點(diǎn)放在是否為員工提供培訓(xùn)、員工是否順利通過培訓(xùn)，而對培訓(xùn)后的效果及其持續(xù)性并未跟進(jìn)，公司像是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，導(dǎo)致了培訓(xùn)“學(xué)”與“用”脫節(jié)。而參加培訓(xùn)的員工甚至?xí)J(rèn)為這些培訓(xùn)占用了自己的時間，甚至出現(xiàn)了應(yīng)付了事的想法。

如圖1所示，“魚骨圖”中的“魚頭”方向表示X 公司培訓(xùn)工作上存在的問題，在魚骨上生長的魚刺，即是X 公司在培訓(xùn)中遇到的具體問題。

圖1 X 公司培訓(xùn)存在問題分析圖

五、X 公司培訓(xùn)優(yōu)化對策

（一）培訓(xùn)需求優(yōu)化

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代技術(shù)迭代加快，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)越發(fā)離不開人才支撐，員工的培訓(xùn)需求應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，因此，企業(yè)應(yīng)基于公司戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，如圖2所示。一是收集公司戰(zhàn)略層面信息，明確勝任力標(biāo)準(zhǔn)；二是結(jié)合公司戰(zhàn)略幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，確定員工個人勝任力，讓員工了解自身實(shí)力與目標(biāo)崗位的差距，從而明晰自己下一步的培訓(xùn)需求；三是進(jìn)行培訓(xùn)可行性分析，根據(jù)員工生涯規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃相互匹配，找出培訓(xùn)需求并按必要性和緊迫性排序，制定出可行的培訓(xùn)計(jì)劃。建議X 公司在利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析與員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面開展有較有特色，具體方式介紹如下。

圖2 培訓(xùn)需求優(yōu)化對策分析

1．借助大數(shù)據(jù)開展科學(xué)的需求分析

（1）明確崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)。一是對崗位的任職者及其直接上級領(lǐng)導(dǎo)通過問卷調(diào)查、訪談法和觀察法等方式得到崗位基礎(chǔ)勝任力標(biāo)準(zhǔn)；二是利用大數(shù)據(jù)方法，對企業(yè)優(yōu)秀員工、勞動模范的優(yōu)秀先進(jìn)事跡以及對企業(yè)內(nèi)部文件、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言等進(jìn)行關(guān)鍵詞、熱詞篩選，分析相應(yīng)崗位的勝任力要求；三是對標(biāo)其他公司相似崗位員工的勝任力要求，充實(shí)崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)。

（2）確定員工個人勝任力。確定員工個人勝任力有利于員工對標(biāo)崗位勝任力來摸清自己的虛實(shí)。為此，建議X 公司建立公司內(nèi)部信息處理中心，將員工自加入公司以來的個人基本信息、績效水平、培訓(xùn)記錄等信息記錄起來，利用數(shù)據(jù)分析方法，了解員工在不同階段績效、知識結(jié)構(gòu)和技能發(fā)生的變化，并綜合量化員工結(jié)果和狀態(tài)。由于員工個人勝任力會隨著工作經(jīng)驗(yàn)的豐富、培訓(xùn)的開展發(fā)生變化，因此需要適時對員工勝任力進(jìn)行測量，描述員工勝任力發(fā)展趨勢，不斷調(diào)整需要員工依靠培訓(xùn)提高的能力。

2．幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

從訪談中得知，X 公司中有的員工對未來職業(yè)發(fā)展路徑感到迷茫，只是被動地參加公司安排的培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳，因此X 公司可以按表3所示的方式進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃。一是評價和定位。先是員工自我評估自己的職業(yè)取向、業(yè)務(wù)知識、操作技能等信息；而后是組織通過學(xué)歷、工作經(jīng)歷、績效等信息來評估員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)；最后是引導(dǎo)員工更好地了解公司內(nèi)外部環(huán)境。二是確定發(fā)展目標(biāo)，也就是在綜合考慮公司戰(zhàn)略與員工個人意愿的前提下，幫助員工生成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書。三是行動計(jì)劃。員工根據(jù)自己當(dāng)下的狀態(tài)及目標(biāo)崗位勝任力來設(shè)置培訓(xùn)需求并上報(bào)部門，待公司分析審定后按要求參加培訓(xùn)，向員工發(fā)展目標(biāo)邁進(jìn)。四是評估與修正。由于公司與員工都是動態(tài)變化的，經(jīng)過一段時間后，X公司應(yīng)主導(dǎo)關(guān)注員工的工作情況，了解員工在職業(yè)發(fā)展中是否出現(xiàn)偏差，并及時進(jìn)行評估與修正。

表3 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書

（二）培訓(xùn)態(tài)度優(yōu)化

美國麻省理工學(xué)院佛瑞斯特教授在20世紀(jì)60年代就論證了學(xué)習(xí)型組織是未來企業(yè)組織的理想形態(tài)，通過個人、團(tuán)隊(duì)和組織層面的不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，促進(jìn)三者的共同發(fā)展，員工也由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向?yàn)楣ぷ骰锇殛P(guān)系，學(xué)習(xí)型組織善于發(fā)掘員工的潛力，尊重員工的自主意識，不僅能提升管理的效果，還有利于實(shí)現(xiàn)更大的企業(yè)效益，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。佛瑞斯特的學(xué)生彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，是提升企業(yè)員工培訓(xùn)積極性的良藥。

1．建立愿景。愿景是企業(yè)和員工的共同目標(biāo)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代外部環(huán)境復(fù)雜多變，建立共同愿景有助于企業(yè)員工發(fā)揮群體優(yōu)勢。X 公司提出“讓用戶擁有舒適體驗(yàn)”的愿景，通過訪談、公告、郵件、會議等多種渠道向員工告知、宣傳愿景，由于X 公司是人力構(gòu)成較年輕的團(tuán)隊(duì)，在宣傳愿景時，可以多采用網(wǎng)絡(luò)流行語，并利用年輕人喜歡的平臺進(jìn)行宣傳，建立員工與愿景之間的情感聯(lián)系，并就愿景設(shè)立原因與員工進(jìn)行溝通，加深數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代員工的用戶意識，并讓員工認(rèn)同該愿景。

2．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是通過營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，采用師帶徒、內(nèi)部授課等方式在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行知識的共享和交流，鼓勵大家共同進(jìn)步，達(dá)到1+1 ＞2 的結(jié)果。X 公司通過聊天軟件將成員連接在一起或線下聚集的方式，共同探討部門面臨的難題，讓每個成員表達(dá)出自己的看法并傾聽他人的意見，從他人的意見中得到啟發(fā)，從而訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員的表達(dá)能力、思維模式、大局觀，讓員工體會到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的優(yōu)勢。

3．改變心智。改變心智即改變員工固有思維，原理在于反思，挖掘自己的缺陷并自我評價是否有更改的必要。X 公司可以通過企業(yè)公告、日常通知、部門例會等途徑，向員工宣傳培訓(xùn)對實(shí)現(xiàn)員工個人以及企業(yè)愿景的重要性，逐步改變員工原先被動學(xué)習(xí)的觀念，將培訓(xùn)當(dāng)成福利而不是累贅，積極主動地參與培訓(xùn)。

4．自我超越。自我超越能夠激勵員工不斷拓展個人能力，突破自我。員工應(yīng)通過不斷學(xué)習(xí)來縮短現(xiàn)實(shí)和個人愿景之間的差距，推動企業(yè)愿景的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)；X 公司要引導(dǎo)員工明確個人職業(yè)生涯規(guī)劃，明確自己與目標(biāo)之間的差距，進(jìn)而將壓力轉(zhuǎn)化為動力，通過“積分榜”“評比榜”等手段建立培訓(xùn)獎勵機(jī)制，激勵員工積極主動地參加培訓(xùn)，超越自我。

5．系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉的核心，培養(yǎng)員工站在全局和戰(zhàn)略高度思考問題，貫穿整個學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的過程。通過前面四項(xiàng)修煉，特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這一方式，員工通過汲取他人所長，可學(xué)習(xí)到從不同角度看待問題，進(jìn)而提高系統(tǒng)思考的能力。[19]

（三）培訓(xùn)過程優(yōu)化

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，新技術(shù)與培訓(xùn)的碰撞打破了傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，構(gòu)建數(shù)字化、智能化的培訓(xùn)體系是大勢所趨，X 公司可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，有效利用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)，不僅有利于員工安排培訓(xùn)時間，也是企業(yè)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其價值的驅(qū)動力。

1．開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)APP。X 公司應(yīng)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)APP，針對廣泛適用性的培訓(xùn)采用錄播課模式，將內(nèi)容碎片化，分解成一個個的知識點(diǎn)，并隨著課程迭代不斷進(jìn)行補(bǔ)充完善。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)更加注重員工在各個知識點(diǎn)上的掌握程度，受訓(xùn)員工可以隨時打開錄播課進(jìn)行學(xué)習(xí)，多次學(xué)習(xí)知識難點(diǎn)，暫停課程記筆記，更重要的是，錄播課的邊際成本極低，有效地降低了企業(yè)培訓(xùn)成本。此外，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)App 還能有效記錄每一位員工的培訓(xùn)進(jìn)度以及學(xué)習(xí)情況。

2．采用翻轉(zhuǎn)課堂培訓(xùn)。X 公司受訓(xùn)員工在課前通過企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)App，查看電子資料以及錄播課程，講師可與員工在線上進(jìn)行初步的溝通，收集員工的問題進(jìn)行有針對性的教學(xué)設(shè)計(jì)。線下授課時，將相近問題的員工安排在一組，通過舉實(shí)例、情景法刺激員工思維，鼓勵員工以小組形式進(jìn)行討論得出初步答案。翻轉(zhuǎn)課堂的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的被動學(xué)習(xí)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，顛覆了以往以講師為中心的培訓(xùn)模式，員工從被動接受到自主探索，講師從知識灌輸變成了問題解答，提升了培訓(xùn)效率。[20]

3．移動學(xué)習(xí)輔助培訓(xùn)。移動學(xué)習(xí)輔助培訓(xùn)，指隨著網(wǎng)絡(luò)的完善，線上的培訓(xùn)豐富了起來，可以滿足員工不同培訓(xùn)的需要，借助互聯(lián)網(wǎng)開放性、多元性等特征使員工無縫學(xué)習(xí)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)可積極利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，以微信、微博、論壇等通信手段為載體，以群組形式集中學(xué)員利用碎片時間開展在線學(xué)習(xí)，將互聯(lián)網(wǎng)與學(xué)習(xí)有機(jī)地結(jié)合在一起，樹立“人人學(xué)習(xí)，人人為師”的理念，通過各種互聯(lián)網(wǎng)形式，每個人都要學(xué)習(xí)成長，老員工也要起到“傳、幫、帶”作用，縮短新員工學(xué)習(xí)與應(yīng)用之間的距離，建立新常態(tài)下的學(xué)習(xí)型組織。通過這種方式，企業(yè)可減少以往的大課制培訓(xùn)，大大地降低了培訓(xùn)成本，且員工參加培訓(xùn)也不受時間、空間的制約，從而更有利于培訓(xùn)的展開。[21]

（四）培訓(xùn)評估優(yōu)化

為了檢驗(yàn)公司為員工提供的培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期，建議X 公司采用柯氏四級評估模式從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和成果四個維度來對培訓(xùn)展開評估（每個模塊100 分，共計(jì)400 分），并將評估數(shù)據(jù)及時計(jì)入內(nèi)部信息處理中心，利用信息處理中心的數(shù)據(jù)，對培訓(xùn)中表現(xiàn)優(yōu)異的員工設(shè)立健全的獎勵機(jī)制，并對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行動態(tài)跟蹤，不斷提升日后的培訓(xùn)水平，量化指標(biāo)如表4所示。

表4 量化指標(biāo)表

1．反應(yīng)評估。反應(yīng)評估用來評估受訓(xùn)員工對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)方式的滿意程度。X 公司可采用微信、公司官網(wǎng)等溝通方式發(fā)放線上問卷，由員工直接反饋，并將指標(biāo)進(jìn)行量化再進(jìn)行記錄。為更接近員工的真實(shí)想法，可分兩次發(fā)放問卷，一次在培訓(xùn)中，另一次在培訓(xùn)后，了解員工對不同時候培訓(xùn)內(nèi)容、師資等滿意程度。對反應(yīng)評估數(shù)據(jù)進(jìn)行分析可以看出員工更喜歡哪個培訓(xùn)項(xiàng)目、更不喜歡哪個培訓(xùn)項(xiàng)目，從而為培訓(xùn)項(xiàng)目的改進(jìn)提供根據(jù)。

2．學(xué)習(xí)評估。學(xué)習(xí)評估是企業(yè)評估員工在培訓(xùn)中獲得的知識技能的考查檢驗(yàn)，X 公司應(yīng)按時采用考試、培訓(xùn)總結(jié)、實(shí)踐操作的方法對員工學(xué)習(xí)進(jìn)度進(jìn)行評估并計(jì)分，了解員工在培訓(xùn)前、培訓(xùn)中及培訓(xùn)后的知識技能提升情況。

3．行為評估。行為評估是為了了解員工在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的知識技能是否運(yùn)用到實(shí)踐中，即在培訓(xùn)后員工的工作行為是否發(fā)生改變，是否將獲得的知識和技能轉(zhuǎn)換成提高工作績效的能力。X 公司可采用跟蹤訪談的方式，在培訓(xùn)結(jié)束3 個月到6 個月后，與受訓(xùn)員工的上級領(lǐng)導(dǎo)、同事進(jìn)行溝通，根據(jù)反饋情況對員工行為進(jìn)行評估記錄，并利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)員工橫向和縱向?qū)Ρ取?/p>

4．成果評估。成果評估是主要衡量培訓(xùn)對員工個人績效及組織績效產(chǎn)生的影響，X 公司可通過績效考核的方法，在培訓(xùn)結(jié)束后一到兩個季度，將個人績效、組織績效兩個方面列為量化指標(biāo)進(jìn)行評估。

六、研究結(jié)論

本文在對數(shù)字經(jīng)濟(jì)和企業(yè)培訓(xùn)相關(guān)概念及理論進(jìn)行歸納的前提下，針對企業(yè)員工在培訓(xùn)中出現(xiàn)的積極性不高、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率低等現(xiàn)象展開調(diào)研。通過剖析X 公司培訓(xùn)工作中所存在的問題，比如，培訓(xùn)既與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊密又與個人職業(yè)生涯關(guān)聯(lián)不高；員工培訓(xùn)意識不強(qiáng)；培訓(xùn)方式單一且時間亦缺乏彈性；培訓(xùn)效果未能正確評估等，本研究以問題為導(dǎo)向，為了提高員工培訓(xùn)積極性和效率，有針對性地提出具體建議，即：在培訓(xùn)需求方面，借助大數(shù)據(jù)開展科學(xué)的需求分析、幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，通過培訓(xùn)使得員工在職業(yè)生涯上得以成長，企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)施。在培訓(xùn)態(tài)度方面，將企業(yè)打造成學(xué)習(xí)型組織，構(gòu)建企業(yè)與員工的共同愿景，并系統(tǒng)思考實(shí)現(xiàn)這一共同愿景的方案。在培訓(xùn)過程方面，利用新媒體技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)豐富培訓(xùn)方式。在培訓(xùn)評估方面，通過量化方式，提高培訓(xùn)評估的科學(xué)性。本研究彌補(bǔ)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)培訓(xùn)體系研究的不足，旨在為企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境下穩(wěn)定發(fā)展提供有力人才支撐，可為其他企業(yè)在優(yōu)化培訓(xùn)體系中提供參考。