基于平衡計(jì)分卡的建設(shè)銀行Q 分行績(jī)效管理問(wèn)題

秦 蓁

(青海民族大學(xué)，青海 西寧 810007)

一、 文獻(xiàn)綜述

(一)平衡計(jì)分卡的概念

平衡計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面和績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行綜合管理和評(píng)價(jià)。 平衡計(jì)分卡的提出與發(fā)展經(jīng)過(guò)1992 ～2004 年出版的《平衡計(jì)分卡》 《戰(zhàn)略中心組織》 《戰(zhàn)略地圖》(Strategy Maps)，受到國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注、被較多的大中型企業(yè)所采用，并在應(yīng)用層面逐漸成熟化，該理論由可量化、可測(cè)度、可評(píng)估的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，逐漸發(fā)展和應(yīng)用為戰(zhàn)略管理體系，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

(二)四個(gè)理論維度

平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)不僅是結(jié)果，也是驅(qū)動(dòng)因子，同時(shí)是企業(yè)管理一系列因果關(guān)系的一個(gè)重要指標(biāo)[1]。

1. 財(cái)務(wù)維度

該維度以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過(guò)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)的能力，該維度的考量以具體和可量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，是其他三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)。

2. 客戶維度

該維度是以顧客的角度和立場(chǎng)來(lái)評(píng)價(jià)組織績(jī)效，相關(guān)的指標(biāo)說(shuō)明了企業(yè)的市場(chǎng)地位，以及為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的有效性，是否具備價(jià)值。

3. 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

該維度選擇對(duì)股東利益、客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程(包括時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)、生產(chǎn)等多種因素)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將其與組織內(nèi)部管理過(guò)程相結(jié)合，通過(guò)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的方式提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這一維度注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4. 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

該維度主要圍繞平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)——為組織提供持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展動(dòng)能的企業(yè)組織文化、員工能力等方面展開(kāi)。

(三)平衡計(jì)分卡的平衡作用

1. 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)

這是平衡計(jì)分卡最為顯著的平衡作用，能夠一定程度上避免為獲取優(yōu)秀的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)果，而發(fā)生的經(jīng)營(yíng)短視行為。 因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)是一種相對(duì)滯后的結(jié)果指標(biāo)，只能反映公司通過(guò)過(guò)去一段時(shí)間的運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)所取得的成果，但不能體現(xiàn)提升經(jīng)營(yíng)效能的過(guò)程因素。 而平衡計(jì)分卡要求對(duì)公司戰(zhàn)略和考核目標(biāo)從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的多重角度進(jìn)行考量，而非從單一來(lái)源出發(fā)，僅憑借固定的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效“一概而論”。

2. 短期表現(xiàn)與長(zhǎng)期表現(xiàn)

平衡計(jì)分卡既著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，又著眼于完成近期目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃有效地結(jié)合在一起，在方向上始終如一。

3. 內(nèi)部與外部

平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)范圍由傳統(tǒng)上只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，外延至企業(yè)外部的評(píng)價(jià)。 即關(guān)注了公司內(nèi)外部的利益相關(guān)方，實(shí)現(xiàn)客戶、股東與員工衡量、內(nèi)部流程之間的平衡。

4. 前置與滯后

一是關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果因素和過(guò)程；二是強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)還應(yīng)反映和預(yù)測(cè)企業(yè)的未來(lái)業(yè)績(jī)。

二、 商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀

(一)商業(yè)銀行績(jī)效管理的三種模式

基于金融行業(yè)的特殊性，外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行科學(xué)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、履行社會(huì)責(zé)任等都有著明確的要求，而績(jī)效管理在其中起到“指揮棒”式的引導(dǎo)作用，主要體現(xiàn)在準(zhǔn)確度量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、傳達(dá)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向、發(fā)揮激勵(lì)約束作用等方面。 因此，監(jiān)管部門(mén)對(duì)銀行績(jī)效管理活動(dòng)專門(mén)予以規(guī)范和指引，以《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)監(jiān)管指引》《商業(yè)銀行公司治理指引》等制度為核心，涉及員工薪酬管理、機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)、激勵(lì)約束機(jī)制等內(nèi)容。

金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)與商業(yè)銀行對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)活動(dòng)的界定為:機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)是指“銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)……通過(guò)建立評(píng)價(jià)指標(biāo)、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考評(píng)對(duì)象在特定期間的經(jīng)營(yíng)成果、風(fēng)險(xiǎn)狀況及內(nèi)控管理進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程”。 根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，可以將商業(yè)銀行的績(jī)效管理方式分為三大類:財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式[2]。 其中，財(cái)務(wù)模式通過(guò)財(cái)務(wù)管理中年初預(yù)算、年末決算的方式，將銀行整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)逐級(jí)分解為會(huì)計(jì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)或經(jīng)財(cái)務(wù)報(bào)表運(yùn)算的指標(biāo)，以表達(dá)各責(zé)任主體的子目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)。價(jià)值模式是指通過(guò)設(shè)置和計(jì)量各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EV)、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、經(jīng)修改的經(jīng)濟(jì)增加值(REVA)指數(shù)，從股東利益最大化角度來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)管理。 平衡模式則打破了基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，以銀行戰(zhàn)略和內(nèi)部管理控制的內(nèi)在邏輯為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)全方位、多維度的方式，平衡設(shè)置和衡量財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)，內(nèi)容涵蓋客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部流程和員工成長(zhǎng)等。

(二)建設(shè)銀行績(jī)效管理模式及組織架構(gòu)

以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為中心的績(jī)效報(bào)酬總額分配機(jī)制是構(gòu)建銀行內(nèi)部績(jī)效管理模式。 主要是圍繞組織機(jī)構(gòu)、員工績(jī)效考評(píng)、薪酬管理“三條主線”進(jìn)行績(jī)效管理的。 機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)方面，采用了以關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(KPI)為引導(dǎo)的績(jī)效目標(biāo)體系，定位于評(píng)價(jià)下轄各機(jī)構(gòu)年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況，重點(diǎn)突出價(jià)值創(chuàng)造能力以及年度戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，績(jī)效管理(考核)與監(jiān)管口徑保持銜接。 在對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)和選擇時(shí)，參照了平衡計(jì)分卡原理，平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長(zhǎng)期指標(biāo)，統(tǒng)籌結(jié)果與過(guò)程、經(jīng)營(yíng)成果與基礎(chǔ)能力指標(biāo)。 機(jī)構(gòu)考核結(jié)果運(yùn)用于各機(jī)構(gòu)KPI 考核掛鉤績(jī)效薪酬兌現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核的依據(jù)。 員工績(jī)效考評(píng)方面，主要是指包括個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)、品能目標(biāo)在內(nèi)的員工個(gè)人的考核與評(píng)價(jià)，在一個(gè)考核年度內(nèi)包括績(jī)效方案制定、績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)、績(jī)效考核和反饋、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，并根據(jù)績(jī)效目標(biāo)和品能目標(biāo)考核情況，全面地確定員工的年度績(jī)效考核結(jié)果。 薪酬管理方面，作為機(jī)構(gòu)和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的主要應(yīng)用方式之一，具有相對(duì)獨(dú)立的管理架構(gòu)、制度和管理要求。 近三年來(lái)，中國(guó)建設(shè)銀行采用以價(jià)值創(chuàng)造(EVA)為主體的薪酬分配思路，即向機(jī)構(gòu)分配績(jī)效薪酬總量時(shí)，由機(jī)構(gòu)EVA、KPI、戰(zhàn)略型中收業(yè)務(wù)買單績(jī)效等組成，其中EVA 的考核結(jié)果占總權(quán)重的50%以上。

(三)建設(shè)銀行Q 分行績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

整體上Q 分行沿用了總行的績(jī)效管理模式，即考核環(huán)節(jié)以KPI 考核指標(biāo)為主導(dǎo)考核機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理成效，薪酬分配環(huán)節(jié)以經(jīng)濟(jì)增加值、KPI 考核結(jié)果依據(jù)進(jìn)行總量分配。 根據(jù)建設(shè)銀行層級(jí)化的績(jī)效管理模式，Q 分行對(duì)其下轄的二級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)機(jī)構(gòu)考核方案、薪酬分配辦法，以及制訂領(lǐng)導(dǎo)干部的考核與薪酬分配辦法，各二級(jí)機(jī)構(gòu)及以下層級(jí)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際制訂營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、部門(mén)、員工的績(jī)效考核辦法。

1. 機(jī)構(gòu)績(jī)效管理方面

近兩年，KPI 主要指標(biāo)設(shè)置較以往年度進(jìn)行了較大的調(diào)整(如表1 所示)，由以往的戰(zhàn)略推進(jìn)、綜合競(jìng)爭(zhēng)力、風(fēng)險(xiǎn)管理水平、內(nèi)控合規(guī)評(píng)價(jià)四項(xiàng)主指標(biāo)，以及社會(huì)責(zé)任、創(chuàng)新發(fā)展、分行重點(diǎn)提升業(yè)務(wù)、其他監(jiān)管要求四個(gè)加減分項(xiàng)，調(diào)整為“三個(gè)能力”、戰(zhàn)略推進(jìn)、效益效率、發(fā)展基礎(chǔ)，以及消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量及綜合競(jìng)爭(zhēng)力、社會(huì)責(zé)任、創(chuàng)新發(fā)展、精細(xì)化管理、監(jiān)管評(píng)價(jià)五個(gè)加減分項(xiàng)。

表1 建設(shè)銀行Q 分行近三年KPI 考核指標(biāo)主要變化情況

指標(biāo)變化主要體現(xiàn)在響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，根據(jù)國(guó)家戰(zhàn)略變化、自身經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀調(diào)整指標(biāo)內(nèi)容及權(quán)重，即支持國(guó)家戰(zhàn)略、履行社會(huì)責(zé)任、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)內(nèi)部管理等方面。

2. 薪酬分配方面

機(jī)構(gòu)薪酬總量分配堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)掛鉤績(jī)效工資為主體，由EVA 掛鉤績(jī)效工資(約占50%)、KPI 考核績(jī)效(約占20%)、中間業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)掛鉤績(jī)效工資(約占30%)組成。 經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)掛鉤績(jī)效工資＝分配績(jī)效工資前EVA×EVA 掛鉤系數(shù)＝稅后利潤(rùn)-經(jīng)濟(jì)資本×經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率，其中，EVA 掛鉤系數(shù)年度內(nèi)統(tǒng)一確定。

3. 個(gè)人績(jī)效管理方面

個(gè)人考核則運(yùn)用績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、考核結(jié)果運(yùn)用與改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)管理整個(gè)績(jī)效管理流程(如圖1 所示)。 根據(jù)Q 分行內(nèi)部績(jī)效管理制度規(guī)定，員工所在部門(mén)應(yīng)按年度制定績(jī)效考核與分配方案，其內(nèi)容應(yīng)涵蓋員工考核具體指標(biāo)，按照績(jī)效管理流程在人力資源系統(tǒng)中錄入考核指標(biāo)、績(jī)效談話過(guò)程、考核結(jié)果等內(nèi)容，作為員工績(jī)效薪酬分配的依據(jù)。 但由于國(guó)有銀行績(jī)效管理的通病，員工績(jī)效管理未完全執(zhí)行相關(guān)規(guī)定，考核與分配存在不公開(kāi)、不透明的情況。

圖1 建設(shè)銀行Q 分行個(gè)人績(jī)效管理流程

4. 平衡計(jì)分卡與Q 分行現(xiàn)行績(jī)效管理體系的結(jié)合情況

建設(shè)銀行Q 分行績(jī)效考核體系在整體架構(gòu)和指標(biāo)選擇上(如表2 所示)，借鑒運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論，注重發(fā)展質(zhì)效、風(fēng)險(xiǎn)控制與財(cái)務(wù)效益的平衡與協(xié)調(diào)。

表2 2021 年建設(shè)銀行Q 分行KPI 考核指標(biāo)及分值

一是綜合考量財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)兩種指標(biāo)的均衡，短期和長(zhǎng)期兩種指標(biāo)的均衡，經(jīng)營(yíng)成果和基本能力指標(biāo)的均衡。 從業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、客戶服務(wù)等多角度設(shè)置考核指標(biāo)內(nèi)容，提升可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力；不僅考核利潤(rùn)中收等經(jīng)營(yíng)成果，還注重客戶、產(chǎn)品和渠道等業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，防止短視行為；適時(shí)調(diào)整，緊跟總行戰(zhàn)略，推進(jìn)重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略在分行的落實(shí)落地。

二是考核重點(diǎn)逐級(jí)向價(jià)值創(chuàng)造鏈條上游延伸?？己酥攸c(diǎn)由最初強(qiáng)調(diào)發(fā)展結(jié)果的指標(biāo)，經(jīng)歷強(qiáng)調(diào)發(fā)展過(guò)程、注重發(fā)展基礎(chǔ)、強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型發(fā)展等優(yōu)化過(guò)程，延伸至強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的全鏈條管理。

三、 建設(shè)銀行Q 分行績(jī)效管理存在的問(wèn)題分析

基于以價(jià)值創(chuàng)造為核心的績(jī)效考核與薪酬分配體系，Q 分行在績(jī)效管理中，重視考核，忽視了管理中員工成長(zhǎng)與發(fā)展、客戶服務(wù)及滿意度，層級(jí)之間、組織與員工之間的有效溝通被弱化。

(一)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間不平衡

平衡計(jì)分卡應(yīng)用過(guò)程中在組織戰(zhàn)略方面，能夠從多個(gè)角度全面衡量企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的狀況，結(jié)合戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，明確指出行動(dòng)措施，以達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 基于前述建設(shè)銀行績(jī)效考核管理“三條線”并行的復(fù)雜性，在考核環(huán)節(jié)設(shè)置戰(zhàn)略KPI 指標(biāo)作為“指揮棒”引導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，在薪酬分配環(huán)節(jié)以“價(jià)值創(chuàng)造”量化分配數(shù)量，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定與實(shí)施之間存在偏差。 具體來(lái)講，總行制定的戰(zhàn)略往往具有全局性、前瞻性、開(kāi)拓性，Q 分行在制定本行戰(zhàn)略時(shí)，簡(jiǎn)單沿襲總行KPI 指標(biāo)，未結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)、本行經(jīng)營(yíng)實(shí)際進(jìn)行屬地化設(shè)計(jì)，在短期內(nèi)難以見(jiàn)效，完成難度較大；而下轄機(jī)構(gòu)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中為創(chuàng)造更高利潤(rùn)，進(jìn)而獲得更高的EVA，掛鉤更高的績(jī)效工資，自然會(huì)選擇多年持續(xù)性經(jīng)營(yíng)的、較容易實(shí)現(xiàn)的、獲得利息或手續(xù)費(fèi)及傭金收入較高的指標(biāo)，那么最終會(huì)造成制定的戰(zhàn)略并未有效推進(jìn)的局面。

(二)機(jī)構(gòu)層級(jí)間績(jī)效指標(biāo)分解的不平衡

從績(jī)效考核目標(biāo)的分解情況來(lái)看，在商業(yè)銀行的使用中，平衡計(jì)分卡可分為三個(gè)等級(jí):分支機(jī)構(gòu)、條線部門(mén)、員工個(gè)人。 低層級(jí)平衡計(jì)分卡需要根據(jù)高層級(jí)平衡卡設(shè)定目標(biāo)，結(jié)合區(qū)域經(jīng)營(yíng)環(huán)境、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)、具體崗位職責(zé)來(lái)確定，這樣才能保證不同層級(jí)平衡計(jì)分卡之間的一致性和均衡性，同時(shí)也能保證各個(gè)層級(jí)都朝著一個(gè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)同向發(fā)力。 在機(jī)構(gòu)層級(jí)之間，Q 分行所在的省份地域廣闊、管理半徑較大，下轄各二級(jí)機(jī)構(gòu)管轄的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異極大，一些地區(qū)地廣人稀，以農(nóng)牧業(yè)發(fā)展為主，生產(chǎn)生活環(huán)境差。 諸如綠色金融、制造業(yè)貸款、住房租賃等重要戰(zhàn)略指標(biāo)實(shí)際在該類地區(qū)并無(wú)發(fā)展空間，而諸如鄉(xiāng)村振興類戰(zhàn)略指標(biāo)在該類區(qū)域有較大的發(fā)展?jié)摿Γ玅 分行績(jī)效管理指標(biāo)體系當(dāng)中并未差異化地設(shè)置考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，而是采用“一視同仁”的方式下達(dá)考核計(jì)劃，也沒(méi)有動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)構(gòu)間的指標(biāo)權(quán)重。長(zhǎng)此以往，這種機(jī)構(gòu)層級(jí)間考核導(dǎo)向上的不契合、不平衡，會(huì)造成考核導(dǎo)向與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的錯(cuò)配，最終弱化機(jī)構(gòu)的工作積極性，難以創(chuàng)造價(jià)值。

(三)績(jī)效考核四個(gè)環(huán)節(jié)之間的不平衡

績(jī)效管理(performance management)是把企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略和計(jì)劃分解到組織和個(gè)人，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)價(jià)四個(gè)方面來(lái)輔助機(jī)構(gòu)和員工提高績(jī)效，因此，平衡計(jì)分卡有機(jī)地將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工日常工作相銜接[3]。 但在Q 分行的績(jī)效管理體系中，將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，以機(jī)構(gòu)和員工績(jī)效薪酬分配為主要目標(biāo)，忽視了績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程，沒(méi)有建立起員工成長(zhǎng)和機(jī)構(gòu)績(jī)效之間的必然聯(lián)系。 尤其是針對(duì)員工學(xué)習(xí)與培養(yǎng)方面，給予的重視微乎其微。人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中重要的生產(chǎn)要素，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)意想不到的價(jià)值，但是對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的管理者、優(yōu)秀的客戶經(jīng)理需要時(shí)間成本，而在績(jī)效管理當(dāng)中如果給予一定程度的重視，在考核與薪酬分配體系中設(shè)置一定的指標(biāo)，就能夠加速員工的成長(zhǎng)。

(四)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間不平衡

在Q 分行的績(jī)效考核體系中，參考平衡計(jì)分卡的理念，引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 除了“撥備前利潤(rùn)”“中間業(yè)務(wù)凈收入”等個(gè)別效益類財(cái)務(wù)指標(biāo)，90%以上的考核指標(biāo)均為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)容涵蓋了重要戰(zhàn)略產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控合規(guī)等內(nèi)容，并且在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間建立明確的因果關(guān)系。 實(shí)現(xiàn)各指標(biāo)的最終目的是創(chuàng)造價(jià)值，但通過(guò)深入研究分析不難發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的客戶、內(nèi)部運(yùn)作流程兩個(gè)維度體現(xiàn)并不充分。 客戶維度方面，僅在加減分項(xiàng)中考核“消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)”(權(quán)重為[-5，5])、“網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量(權(quán)重為[-2，2])”，客戶滿意度對(duì)金融服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)是衡量銀行服務(wù)水平的客觀體現(xiàn)，現(xiàn)有的客戶維度考核權(quán)重偏低，這也說(shuō)明了 Q 分行對(duì)顧客服務(wù)的關(guān)注程度和滿意程度重視不足。 在內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程維度方面，內(nèi)部控制指標(biāo)通過(guò)內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通、內(nèi)部監(jiān)督等多種層次進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，反映管理層履職、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)規(guī)范性、監(jiān)管數(shù)據(jù)報(bào)送及征信合規(guī)管理、內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)容，但整體指標(biāo)設(shè)計(jì)模塊化，重視業(yè)務(wù)的合規(guī)，沒(méi)有體現(xiàn)出內(nèi)部流程的連續(xù)性特征，亦無(wú)法體現(xiàn)出各機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理水平及精細(xì)化程度的優(yōu)劣。

四、 建設(shè)銀行Q 分行績(jī)效管理的改進(jìn)措施和對(duì)策

(一)加強(qiáng)機(jī)構(gòu)層級(jí)之間的溝通

“溝通與共識(shí)”應(yīng)貫穿于績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)[4]。 Q 分行作為國(guó)有商業(yè)銀行，長(zhǎng)期存在溝通渠道不通暢的問(wèn)題，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施存在差異和不平衡，以及機(jī)構(gòu)層級(jí)間績(jī)效指標(biāo)分解不合理的問(wèn)題。 每年年初在制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的階段，有效溝通才能使下轄機(jī)構(gòu)的每個(gè)層級(jí)認(rèn)同并且理解全年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在日常輔導(dǎo)階段，各層級(jí)間應(yīng)定期進(jìn)行溝通和探討，分析目前經(jīng)營(yíng)實(shí)際與預(yù)期目標(biāo)存在的差距，分析產(chǎn)生差距的原因，并及時(shí)糾偏；在業(yè)績(jī)考核階段，通過(guò)充分溝通，下轄機(jī)構(gòu)才能認(rèn)可考核結(jié)果。解決這個(gè)問(wèn)題，需要分行的戰(zhàn)略制定者在遵循總行總體戰(zhàn)略要求、滿足監(jiān)管強(qiáng)制性規(guī)定的基礎(chǔ)上，與各層級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理者客觀評(píng)估各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、優(yōu)劣勢(shì)，共同勾畫(huà)出屬地化的戰(zhàn)略藍(lán)圖[5]，從而進(jìn)一步確定平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度涉及的KPI指標(biāo)，理順各指標(biāo)維度的底層邏輯關(guān)系和具體目標(biāo)數(shù)值，且在各年度的執(zhí)行中，保證對(duì)各個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的溝通、指導(dǎo)，并不斷迭代和修正管理流程和指標(biāo)結(jié)構(gòu)等，達(dá)到持續(xù)更新和優(yōu)化的效果。

(二)回歸金融服務(wù)本源，強(qiáng)化內(nèi)部管理，重視客戶滿意度

國(guó)家對(duì)建設(shè)銀行“三個(gè)能力”建設(shè)的總體要求中，非常重要的一個(gè)能力是“防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)”，也就是建立健全資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控機(jī)制等，并在銀行內(nèi)部加以有效實(shí)施。 如前所述，一方面Q分行的KPI 考核指標(biāo)中雖然設(shè)置了相應(yīng)的考核指標(biāo)，但指標(biāo)只能反映出暫未發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)或出現(xiàn)較大的內(nèi)部控制缺陷，卻不能反映出實(shí)際的內(nèi)部管理水平。 Q 分行應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制流程執(zhí)行方面的指標(biāo)維度，強(qiáng)化精細(xì)化管理水平的考核。 另一方面，商業(yè)銀行的立行之本是提供金融服務(wù)，那么站在社會(huì)的角度，服務(wù)的好壞并不是由獲得了多少利潤(rùn)決定的，而在于客戶的滿意與否，因此，在考核系統(tǒng)中要提升客戶的權(quán)重，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)、投訴治理等指標(biāo)都可以納入考核體系中來(lái)，這樣才能有效引導(dǎo)各層級(jí)重視客戶滿意度。

(三)重視員工層面的績(jī)效管理

在平衡計(jì)分卡中，有效衡量員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)情況是一個(gè)考核難點(diǎn)，往往缺乏一套科學(xué)、客觀的考核指標(biāo)體系衡量員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)亦是如此。 實(shí)際上，決定員工工作表現(xiàn)的關(guān)鍵因素是員工行為和工作態(tài)度，因此，企業(yè)應(yīng)具備培育正向企業(yè)文化的能力，將員工行為、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)作為考量員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的關(guān)鍵[6]。 建議可引入勝任素質(zhì)模型，將完成工作、達(dá)成目標(biāo)所具備的不同素質(zhì)按員工所處崗位的差異進(jìn)行組合劃分，選取可衡量、可觀察、可引導(dǎo)的指標(biāo)。 許多著名企業(yè)的使用結(jié)果顯示，這種方法能夠使企業(yè)的管理能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到顯著提升，并對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造起到推動(dòng)作用。