戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的運用探討

鄧祎

（珠海華發(fā)實業(yè)股份有限公司，廣東 珠海 519000）

一、戰(zhàn)略成本管理的作用及內(nèi)容

成本管理水平的高低關(guān)系著企業(yè)的競爭力，決定了企業(yè)的生存和發(fā)展，成本管理可以促進企業(yè)提高生產(chǎn)技術(shù)、采購管理水平以及促進技術(shù)進步。成本管理的主要內(nèi)容大致分為成本預(yù)測、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析，各方面是一個整體，在整個成本管理中發(fā)揮著重要的作用。

如何才能做好企業(yè)的成本管理？成本核算是基礎(chǔ)，只有核算的準確，才能提供可靠的數(shù)據(jù)，為成本決策、成本預(yù)測及成本分析做好數(shù)據(jù)準備工作。成本分析是根據(jù)成本的數(shù)據(jù)，透過數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)的問題，并分析原因，對癥下藥，提高生產(chǎn)的效率，最終達到降低成本的目的。

以上是成本管理的最基礎(chǔ)的方法，在現(xiàn)代市場激烈競爭的大環(huán)境中，僅僅在生產(chǎn)環(huán)節(jié)管控成本，所能起到的作用是十分有限，并不足以在激烈的競爭中占到先機。這個時候就要用到戰(zhàn)略成本管理的方法，戰(zhàn)略成本是從企業(yè)整體的經(jīng)營出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定相應(yīng)的成本管理方法，通過對整個價值鏈成本動因的分析，進行全價值鏈全周期的成本管理，從而達到成本控制的目的。

二、現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的不足

在實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的運用不是特別順暢，尤其是在中小型企業(yè)中出現(xiàn)很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（一）戰(zhàn)略成本與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配

企業(yè)的成本模式的運用與商業(yè)模式不匹配，在商業(yè)模式中錯位，導(dǎo)致在實踐中出現(xiàn)盲目降低成本，使得客戶體驗感降低，流失客戶最終降低利潤；或者出現(xiàn)成本過高，與收入的取得不符合，導(dǎo)致利潤流失。

（二）戰(zhàn)略成本沒有與價值鏈分析相結(jié)合

企業(yè)缺少價值鏈分析，對內(nèi)沒有充分分析內(nèi)部價值鏈，減少不相關(guān)成本，不能增加企業(yè)盈利水平；對外沒有統(tǒng)籌外部供應(yīng)鏈管理，不能整合供應(yīng)商、上下游的關(guān)系，沒有對比標桿企業(yè)，導(dǎo)致盈利水平低下，不能長遠發(fā)展。

（三）企業(yè)成本管理體系不健全

很多企業(yè)成本管理只限于成本的分配、計算，只關(guān)注財務(wù)成本，成本管理制度不健全或只有其中幾項管理制度，缺少成本的全面管控，更不用提戰(zhàn)略成本的引入；在實際工作中，沒有用到作業(yè)管理的方法，成本分攤不準確，更沒有引入風(fēng)險成本和機會成本，成本分析不夠全面。

（四）成本信息管理系統(tǒng)不健全

成本信息化程度不高，企業(yè)沒有建立一套數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，使得成本數(shù)據(jù)及各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能整合。戰(zhàn)略成本體系的搭建，是以全面的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享為基礎(chǔ)，只有搭建了全流程全覆蓋的信息系統(tǒng)，才能充分整合所有數(shù)據(jù)，做出正確的戰(zhàn)略布署。

（五）企業(yè)員工的業(yè)務(wù)能力不高，沒有配套的評價體系

企業(yè)基層員工能力限制，戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)的戰(zhàn)略方針的具體執(zhí)行受到信息不對稱的削減，基層員工在本職工作中充分沒有發(fā)揮戰(zhàn)略方面積極作用，員工專業(yè)勝任能力不夠也會減弱戰(zhàn)略成本的管理。另外與之配套的評價體系不健全，也不能正面促進員工及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略意識。

二、戰(zhàn)略成本管理如何有效的為企業(yè)服務(wù)

戰(zhàn)略就是“作戰(zhàn)的謀略”，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一系列的行動，戰(zhàn)略是具有全局性、方向性、預(yù)見性、系統(tǒng)性的。戰(zhàn)略成本管理就需要首先從觀念上轉(zhuǎn)變，成本的管理要上升到一定的高度，站在企業(yè)的全局去考量，不能按照傳統(tǒng)的成本管理方法，要發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，必須有前瞻性；有適合自己企業(yè)的一套系統(tǒng)化的辦法。

（一）戰(zhàn)略成本必須要匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標

企業(yè)的愿景和目標，就是企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，即企業(yè)期望的未來。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的成本管理標準及具體管理方法。企業(yè)根據(jù)不同的戰(zhàn)略規(guī)劃，會選擇不同的商業(yè)模式，不同的商業(yè)模式，就有與之配套的成本管理標準。企業(yè)的成本管理標準和方法，必須與商業(yè)模式相符，才能互相促進，達到預(yù)期的發(fā)展目標。

現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)盈利模式的類別，主要有三種，分別是成本領(lǐng)先模式、差異化模式、目標聚集模式。成本領(lǐng)先模式是指，企業(yè)通過自身的成本控制、合理降低各項成本費用，使企業(yè)的成本低于同行業(yè)的競爭對手，逐步形成競爭力，最終使得價格優(yōu)于市場平均水平，從而擴大市場占有率，達到盈利并持續(xù)占有市場。在此種模式下，成本管理一般采取成本最低原則，采用低成本的管理措施，需要成本的精細核算，降低各個環(huán)節(jié)的成本，一般適用于發(fā)展較成熟的行業(yè)，競爭比較激烈，市場價格比較透明，比如家電業(yè)、日用品業(yè)，這些行業(yè)已經(jīng)很成熟，產(chǎn)品價格也容易通過各種渠道進行對比，普通的消費者對產(chǎn)品價格較為關(guān)注，所以控制成本就很重要。

差異化模式，就是通過創(chuàng)新，提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，通過差異化、獨一無二的產(chǎn)品，填補空白市場，從而達到占領(lǐng)市場，所以采用的成本管理方法要兼具企業(yè)的獨特性、側(cè)重于對新產(chǎn)品的目標成本的管理，一般適用于新產(chǎn)品及新行業(yè)或者新的服務(wù)模式，蘋果手機就是最大的差異化產(chǎn)品，蘋果手機的IOS系統(tǒng)，僅此一家，用慣此系統(tǒng)的用戶，一般不會再使用其他品牌的手機，能夠擁有穩(wěn)定市場，該類型企業(yè)需要持續(xù)在產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)等方面投入，以保證產(chǎn)品的獨有性。

目標聚集模式，就是針對特定的細分市場，集中資源體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢，通過強大的客戶服務(wù)體驗，從而在競爭中取得優(yōu)勢，對應(yīng)的成本管理方法，要注重成本效益原則，通過良好的服務(wù)體驗，同時在同行業(yè)中有成本優(yōu)勢，比如春秋航空，是國內(nèi)較早出現(xiàn)的廉價航空，主要針對期望享受優(yōu)惠機票的客戶群體，在行李托運、客艙服務(wù)以及航線設(shè)計、客機類型等方面，最大程度降低成本，一般采取收費行李托運、餐飲收費、航線也多選擇二線城市、客機的座位寬度比較小，通過這些降低成本，完成經(jīng)營目標。

（二）戰(zhàn)略成本必須結(jié)合企業(yè)的價值鏈管理

價值鏈管理分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈，所謂的外部價值鏈管理，主要是指供應(yīng)鏈管理，把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商所有上下游企業(yè)聯(lián)系起來，充分聯(lián)動，使原始的生產(chǎn)資料，以最快的速度，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，到達終端消費者手中，這樣做可以避免過大的庫存，占用企業(yè)資金及其他生產(chǎn)資料。供應(yīng)鏈的管理覆蓋從原材料、零配件的采購、生產(chǎn)制造、運輸和倉儲各個領(lǐng)域，要求上下游企業(yè)間，信息共享、利益共存，提高供應(yīng)鏈的效率，有效降低存貨持有成本。供應(yīng)鏈的高效管理，對供應(yīng)商的篩選合作非常關(guān)鍵，一般要求合作比較可靠，并有一定資金實力，可以一起承擔風(fēng)險，共同成長。同時供應(yīng)鏈管理要注重全面的質(zhì)量控制，由于在快周轉(zhuǎn)，低存貨的模式下，商品和原材料的質(zhì)量會影響方案的實施，如果產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，會增加退貨的成本，增加零配件更換的時間，從而導(dǎo)致訂單的延誤，增加換貨成本及索賠成本。所以做好供應(yīng)鏈的管理，在現(xiàn)在經(jīng)濟一體化的大背景下就更為重要。

由于戰(zhàn)略成本具有全局性和系統(tǒng)性，就要求成本的管理，要滲透到企業(yè)全周期，進行全周期的成本管理。生命周期成本法，即成本的概念，并不僅指產(chǎn)品的制造成本，而是包含了從研發(fā)階段、設(shè)計階段、生產(chǎn)階段、銷售階段、售后所有的成本，也就是要充分分析企業(yè)的內(nèi)部價值鏈。戰(zhàn)略成本是要站在公司角度，全盤考慮，尤其在產(chǎn)品前期規(guī)劃階段，就要充分考慮成本因素，產(chǎn)品的售價是否能涵蓋全部成本，此產(chǎn)品是否具有長期的盈利能力。全流程的成本管理，要求各個部門都要有成本觀念，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，一個簡單的設(shè)計優(yōu)化，有可能大大地減少了生產(chǎn)的工藝難度，從而減少生產(chǎn)工時、提高生產(chǎn)產(chǎn)量；在生產(chǎn)階段，產(chǎn)線的調(diào)整或者生產(chǎn)流程的更新，也會影響生產(chǎn)的產(chǎn)量或者質(zhì)量；銷售階段，傳統(tǒng)的線下門店將導(dǎo)致較高的銷售費用，如果能加大線上交易，也會降低銷售開支。要盡可能地將有限的資源用在重要的環(huán)節(jié)，進行內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化使企業(yè)盈利。

（三）戰(zhàn)略成本管理要建立整套的成本體系

1.戰(zhàn)略成本要與作業(yè)成本管理相結(jié)合

作業(yè)成本法，這是一種成本核算方法，是以作業(yè)為基礎(chǔ)的方法，可以提高產(chǎn)品成本計算的準確性。在全周期的成本管理中，需要結(jié)合作業(yè)成本管理，是系統(tǒng)的管理方法，涵蓋了內(nèi)部的價值鏈分析，以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，以全面分析全流程維度的相關(guān)信息，對每一項作業(yè)都思考為什么做、怎么做、成本多少，提高利潤的同時不斷的追求持續(xù)的改進，以達到可持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標。作業(yè)成本管理方法，在實踐中以識別判斷成本動因為基礎(chǔ)，識別全流程中每個作業(yè)的價值量，是增值作業(yè)或非增值作業(yè)。增值作業(yè)是可以增加顧客價值的作業(yè)，增值作業(yè)需要保留，非增值作業(yè)不能帶來顧客的服務(wù)體驗，是可以減少的作業(yè)。比如對生產(chǎn)廠家來說，產(chǎn)品的設(shè)計、制造是增值作業(yè)，要保證增值作業(yè)的投入，顧客也愿意為增值作業(yè)買單；而產(chǎn)品的搬運、檢測和存儲作業(yè)，對產(chǎn)品的構(gòu)成沒有作用，是企業(yè)內(nèi)部流程導(dǎo)致的非增值作業(yè)，如何通過內(nèi)部的流程管理、減少或降低這類作業(yè)，從而降低總成本，以達到提高利潤的目的。

2.戰(zhàn)略成本要關(guān)注風(fēng)險成本與機會成本

由于戰(zhàn)略成本是全面、完整的系統(tǒng)體系，就要求戰(zhàn)略成本管理必須要考慮風(fēng)險成本和機會成本。風(fēng)險成本在未實際發(fā)生時，容易被企業(yè)所忽略。機會成本本身就有非顯現(xiàn)性，但是忽略了機會成本會導(dǎo)致在做決策時，少預(yù)估了部分成本，從而使決策在根本上出現(xiàn)了偏差。風(fēng)險就是實際與目標偏離的程度，在經(jīng)濟環(huán)境中不可避免地會遇到各種各樣的風(fēng)險。對企業(yè)而言，可能遇到的風(fēng)險包括有戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險和自然風(fēng)險。風(fēng)險成本一般分為預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防和糾正成本一般與懲治和損失成本成反比，如果在前端投入預(yù)防成本就可以減少未來的損失成本，比如在原材料采購時，在保證快周轉(zhuǎn)的基本原則上，還要保留部分安全庫存，如果設(shè)置安全庫存，就要結(jié)合缺貨成本、增加的庫存成本之間找到最優(yōu)的點，使得風(fēng)險成本降到最低。機會成本是指從事某項經(jīng)營活動而放棄的另一項經(jīng)營活動所能獲得的收入，機會成本是由于資源的稀缺性所造成的，尤其在企業(yè)經(jīng)營過程中，機會成本的計算會影響方案的總成本，從而影響戰(zhàn)略決策，例如某企業(yè)有一套空置廠房，建議擴大生產(chǎn)線，在計算擴大生產(chǎn)線的收入成本時，就要把廠房出租產(chǎn)生的凈收入作為擴大產(chǎn)線的一項加計成本，這樣算出的成本才是完整的，做出的決策分析才是正確的。

（四）戰(zhàn)略成本要與公司數(shù)字化建設(shè)同步

企業(yè)數(shù)字化建設(shè)，能夠讓企業(yè)會計信息數(shù)據(jù)和其他信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一化、標準化，可以使企業(yè)管理效率大幅提升，內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)可以為企業(yè)管理者決策支撐，建立健全企業(yè)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)尤為重要。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)以會計信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，逐步涵蓋全部價值鏈，包括內(nèi)部銷售系統(tǒng)、招采系統(tǒng)，外部的供應(yīng)商、客服系統(tǒng)，到最后集成為全面的戰(zhàn)略運營系統(tǒng)。數(shù)字化建設(shè)過程，就是企業(yè)內(nèi)外部流程梳理再造的過程，可以讓企業(yè)的內(nèi)部運作更為流暢，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展和快速成長。在業(yè)內(nèi)最為標桿的就是華為的財務(wù)系統(tǒng)，華為的全球結(jié)賬工作控制中心，通過交易的自動核算、數(shù)據(jù)質(zhì)量提升以及數(shù)據(jù)分析平臺，實現(xiàn)了全球核算的實時可視、過程可管理，為全集團的財務(wù)數(shù)據(jù)分析提供了平臺，為華為的全球化快速發(fā)展提供有力的支撐。一般企業(yè)做不到華為的程度，但是也要有長遠的規(guī)劃一步步做成數(shù)字化集成系統(tǒng)，至少要保證生產(chǎn)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)的一致性，達到重要數(shù)據(jù)的可視化，為整體運營效率的提升做好基礎(chǔ)。

（五）戰(zhàn)略成本要有一套評價體系

如何提高戰(zhàn)略成本的運用，解決因為員工專業(yè)能力不足，戰(zhàn)略成本方法運用的不得當，不能助力企業(yè)發(fā)展的問題，需要根據(jù)企業(yè)的系統(tǒng)流程、結(jié)合各個價值鏈的反饋做出一套專業(yè)的績效評價體系，這套系統(tǒng)可以促進員工的能力提升，企業(yè)決策的貫徹執(zhí)行。首推的就是平衡記分卡，是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的評價系統(tǒng)，包含了財務(wù)維度、市場維度、流程維度和學(xué)習(xí)成長維度。財務(wù)維度是常規(guī)維度，是指企業(yè)的財務(wù)基本指標，一般是收入的增長率，成本的降低率、資產(chǎn)的利用率、投資的回報率等；市場維度是從客戶的角度考核，包括市場的占有率、客戶黏性、退貨率、客戶滿意度等方面；流程維度是指內(nèi)部的運營角度，包括新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率等；學(xué)習(xí)成長維度是指企業(yè)長期發(fā)展和改進的能力，包括員工成長、員工滿意程度、人均效能等。平衡記分卡的評價方法充分考慮了企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，將財務(wù)評價和非財務(wù)評價指標結(jié)合起來，有助于企業(yè)內(nèi)部各個部門協(xié)同合作，加強溝通，每個部門都完成相應(yīng)的目標才能促使企業(yè)完成整體戰(zhàn)略目標，互相支持，通過評價的科學(xué)性，指導(dǎo)員工的工作，通過完成企業(yè)目標，提升員工的獎勵。

以上各方面的管理措施，都是互相結(jié)合，共同作用的，不能孤立的實施，要充分結(jié)合各企業(yè)的業(yè)務(wù)實質(zhì)，選擇最為適用的一套辦法。

三、結(jié)束語

在新的國際國內(nèi)形式下，雖然為企業(yè)的發(fā)展帶來較大的挑戰(zhàn)，但同時也可以推動企業(yè)練內(nèi)功，做好企業(yè)的內(nèi)部管理，從內(nèi)部管理中找到突破口，促進企業(yè)的長遠健康發(fā)展。加強內(nèi)部管理，要有全局觀，從戰(zhàn)略高度對內(nèi)進行成本管控，從戰(zhàn)略成本的選擇與商業(yè)模式匹配、加強企業(yè)價值鏈的分析、成本管控體系的建立健全、企業(yè)成本管控數(shù)字化的搭建以及完善戰(zhàn)略成本評價等多方面從高處著手，向細微處和基礎(chǔ)發(fā)力，促進企業(yè)的成本管理更科學(xué)、規(guī)范，適應(yīng)新形勢的發(fā)展，從而促進企業(yè)的快速、長遠、健康的發(fā)展。