計劃預算管理在民營企業(yè)的應用
——以W公司為例

孫潔 華峰化學股份有限公司

引言

計劃預算管理區(qū)別于全面預算管理，它強調(diào)計劃，先有計劃后有預算，弱化財務的主導作用，從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，在制定公司經(jīng)營計劃的同時編制預算。計劃預算管理是全面預算管理的業(yè)財融合版本。全面預算管理在國有企業(yè)和跨國公司運用的較好，但是在民營企業(yè)實施的效果較差，主要是因為：一方面，民營企業(yè)的決策機制靈活，預算執(zhí)行率和準確率較低；另一方面，民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理薄弱，計劃不足。因此，在民營企業(yè)推廣全面預算管理時要加強公司戰(zhàn)略和計劃的制定即計劃預算管理。

一、公司概況

W公司成立于1999年12月，注冊資本10億元，主要從事化工產(chǎn)品的加工制造、銷售和技術開發(fā)，已成功實現(xiàn)A股上市。通過十六年的發(fā)展，“十二五”末，公司生產(chǎn)規(guī)模擴大了11倍，在職員工近3000人，營業(yè)收入達到25億元。其生產(chǎn)規(guī)模及綜合競爭力位居全球第三、國內(nèi)第一?！笆濉蹦繕酥贫ㄆ陂g，公司普遍認為在終端消費升級、市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的“規(guī)?；a(chǎn)、規(guī)?；N售”模式正在轉(zhuǎn)變，“需求多樣化、銷售服務化”成為新常態(tài)，這就要求公司的運營管理模式與精細化程度都需要匹配市場的變化，進行系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。另外，公司要從國內(nèi)一流企業(yè)成為國際一流企業(yè)，趕超國際第一和第二，就必須突破傳統(tǒng)民營企業(yè)的發(fā)展模式，在不斷推進技術創(chuàng)新的同時，引進國內(nèi)或國際先進的管理方法。

W公司自2009年開展全面預算管理以來效果平平，也存在很多問題，包括公司預算與部門預算的完整性、傳導性和嚴肅性不足，預算編制缺乏量化基礎，更多只是形式上的預算；預算缺乏基礎與依據(jù)，尚未做到與業(yè)務管理的匹配，本部門計劃與預算不匹配；預算制定由各部門分別提出，缺乏上下的協(xié)調(diào)與質(zhì)詢過程；預算定期調(diào)整機制不明確。為突破公司傳統(tǒng)的管理模式，解決全面預算管理存在的問題，“十三五”初，W公司啟動計劃預算管理。

二、計劃預算管理實施過程

（一）實施路徑

1.調(diào)研階段

W公司成立了計劃預算推進小組，由總經(jīng)理擔任組長，聘請專業(yè)的咨詢顧問對整個項目進行指導。

項目組在顧問老師的指導下開展了為期2周的調(diào)研，首先，對公司各層級各部門25位中高層領導進行訪談，訪談內(nèi)容包括公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展、計劃預算、績效管理、績效跟蹤、組織流程、工作氛圍、激勵約束和意見建議等，使項目組對戰(zhàn)略執(zhí)行與內(nèi)部管理現(xiàn)狀有了較為全面的了解；其次，項目組共收集了相關文件資料62份，資料內(nèi)容涵蓋規(guī)劃、預算與企業(yè)管理的各個層面，為全面準確的把握問題奠定了基礎；最后，項目組向公司各層級各部門約170名員工發(fā)放了調(diào)查問卷，對回收的149份有效問卷采用多種處理方法進行了統(tǒng)計分析。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖然公司對轉(zhuǎn)型升級做了調(diào)整，并逐步形成了一些突破點，但總體來看，系統(tǒng)性與傳導性不夠，致最終效果大打折扣。

2.收集資料

10月份項目組開始收集資料，主要是收集業(yè)務報告。市場部對行業(yè)總體供需變化、每個細分市場以及公司對應的競爭策略和關鍵舉措出具市場分析報告；銷售部對國內(nèi)外的銷售競爭策略、管理思路和銷售計劃出具銷售分析報告；采購部對原輔材料及能源的供應和價格走勢出具采購分析報告；制造部出具產(chǎn)品品質(zhì)提高和成本降低方案；研究院做行業(yè)研發(fā)發(fā)展趨勢及公司產(chǎn)品的優(yōu)劣勢分析，并匯報計劃研發(fā)項目。

11月份業(yè)務報告出具后，財務部開始啟動預算管理工作，發(fā)放預算編制表格、方法和要求，組織相關人員培訓，強調(diào)各部門需結(jié)合分析報告制定部門工作計劃，并以此制定明年預算。在此期間，財務部上門服務，逐個部門走訪，及時解決各部門在預算編制中碰到的問題。11月中下旬財務部完成預算報表初稿，公司召開總經(jīng)理辦公會議，審議明年的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標。

3.召開戰(zhàn)略解碼會

11月底公司召開為期兩天的戰(zhàn)略解碼會，由董事長、總經(jīng)理帶隊，各部門負責人參與，并分別由董事長、副董事長、總經(jīng)理和常務副總擔任組長，將與會的32人分成四組進行討論和質(zhì)詢。宣讀戰(zhàn)略解碼會的行為規(guī)范：血戰(zhàn)到底，一定要出結(jié)果；站在公司角度參與研討，共同為公司的發(fā)展獻計獻策，要有全局觀；積極思考、積極發(fā)言，人人要表態(tài)，鼓勵獨立思考，也鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想；研討桌上人人平等，沒有職級的高低與部門的不同；管理好時間，做好研討記錄，組長發(fā)揮領導力。

第一天，首先，各小組通過內(nèi)外部環(huán)境分析修訂公司三年戰(zhàn)略。其次，各小組通過SWORT分析找出機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，以及應對內(nèi)外部環(huán)境的對策。再次，結(jié)合預算方案討論明年的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標。最后由總經(jīng)理發(fā)布明年的經(jīng)營方針和目標。

第二天，各小組根據(jù)第一天發(fā)布的經(jīng)營方針和目標以及內(nèi)外部環(huán)境的對策，討論確定明年必須打贏的幾場戰(zhàn)役及其主帥，然后由主帥帶隊進行分組討論，將戰(zhàn)役具體分解到一級、二級行動計劃，最后變成公司級KPI與關鍵任務指標。

通過兩天如火如荼的討論，最終公司形成了明年的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標，確定了公司級KPI與關鍵任務指標，各項指標一經(jīng)確定不得調(diào)整。會后，財務部修訂并發(fā)布預算報表，企業(yè)管理部完善各部門年度指標卡。12月下旬公司召開年度會議，與各部門負責人簽署績效責任書。

4.跟蹤執(zhí)行

公司每月召開經(jīng)營分析會，每季度召開績效/預算質(zhì)詢會，各部門負責人分析績效和預算執(zhí)行情況，并接受來自高層領導的質(zhì)詢，對戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、預算與戰(zhàn)略的一致性、預算執(zhí)行結(jié)果的真實性等進行回顧，為經(jīng)理人評價業(yè)績提供依據(jù)。

5.持續(xù)改進

計劃預算管理體系的建立不是一蹴而就的，需要公司持續(xù)改進，“十三五”期間，W公司在總經(jīng)理的帶領下突破各種阻力持續(xù)推進計劃預算管理。

（二）實施過程存在的問題

縱觀整個實施過程，預算出現(xiàn)的篇幅不多，因為預算編制方法和工具已很成熟，難點是如何根據(jù)公司的業(yè)務特點進行選擇。

1.數(shù)據(jù)不規(guī)范

針對同一指標，業(yè)務部門和財務預算的數(shù)據(jù)不一樣。戰(zhàn)略解碼會上，大家發(fā)現(xiàn)，同一個指標不同部門對它的定義不同，比如產(chǎn)品一等品率，財務部的一等品率=一等品數(shù)量/總產(chǎn)量；而制造部的一等品率（考核）=一等品數(shù)量/（總產(chǎn)量-異常停產(chǎn)產(chǎn)量）。這導致各小組在討論一等品率指標時容易混淆。為規(guī)范數(shù)據(jù)，會上決定制造部考核用一等品率=一等品數(shù)量/總產(chǎn)量，取消異常停產(chǎn)的影響，因為異常停產(chǎn)會影響公司業(yè)績的完成，制造部有責任降低異常停產(chǎn)的次數(shù)和異常停產(chǎn)帶來的損失。

2.預算編制起點有誤

全面預算編制起點是“以銷定產(chǎn)”還是“以產(chǎn)定銷”？財務部以往是按照“以銷定產(chǎn)”為起點編制預算，但是經(jīng)過與市場部、銷售部和制造部的深入討論，結(jié)合公司全年無休的生產(chǎn)特性（一年365天，每天24小時運轉(zhuǎn)）和產(chǎn)銷平衡的銷售策略，最后確定“以產(chǎn)定銷”為起點編制預算。盡管是“以產(chǎn)定銷”但是也不能完全脫離銷售，因此，公司每年會在收集資料期間召開年度產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，由市場部、銷售部和制造部等相關部門共同討論確定明年的計劃產(chǎn)量和銷量，然后下發(fā)給各部門，要求各部門依此編制計劃預算。

3.預算編制顆粒度粗

預算編制的顆粒度粗。以費用為例，公司一般按二級科目編制預算，如銷售費用-差旅費，并沒有按三級科目編制預算，差旅費的三級科目有住宿費、交通費和伙食補貼等，根據(jù)作業(yè)成本法的原理，作業(yè)的成本動因不同，預算編制方法也應該不同。根據(jù)公司的《費用列支標準》，住宿費的作業(yè)動因是出差人員的層級和天數(shù)，伙食補貼的作業(yè)動因是出差天數(shù)，財務部需跟業(yè)務部門一起將費用的二級科目進行細分，找出成本動因，并制定可量化的預測方法，比如住宿費=∑計劃出差人員的住宿標準×計劃出差天數(shù)。首次細分和制定預算編制方法的工作量會較大，但是根據(jù)三級科目編制預算會事半功倍，而且未來幾年通過不斷的重復和改進，預算會更精準。這里還要特別強調(diào)的是，細化預算編制顆粒度的目的不是為了考核和管控，公司對各部門的費用管控需要結(jié)果公司的發(fā)展階段及管理要求對費用總額或二級科目進行控制，根據(jù)三級科目編制預算僅僅是為了提高計劃和預算的準確性。

4.預算準確率低

年度計劃預算一旦制定不予調(diào)整，但是受內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，年度預算發(fā)布后會出現(xiàn)各種偏差。以價格為例，受宏觀經(jīng)濟的影響，公司銷售價格持續(xù)上漲，遠遠超出預算，因此公司需要在不調(diào)整年度預算的基礎上提高預算的可執(zhí)行性和準確性。首先，為了提高預算的可執(zhí)行性，公司按月編制滾動預算，每月財務部收集資料編制下月及年度滾動預算報表，在月度經(jīng)營分析會上予以發(fā)布；其次，財務部每月和業(yè)務部門一起分析預算與實際的差異，查找數(shù)據(jù)收集、預測方法等存在的問題，及時進行調(diào)整改進。通過每月的收集和回顧，有效降低了預測方法等主觀因素帶來的預算差異，從而大大提高了預算準確率。

三、項目結(jié)論及建議

（一）項目結(jié)論

1.統(tǒng)一作戰(zhàn)，提高業(yè)績

通過五年的實施，公司戰(zhàn)略不再是一句空話、一個口號，公司的團隊凝聚力得到了有效提高，有效解決了預算與上下橫向的協(xié)調(diào)和質(zhì)詢不足的問題，各部門從公司全局出發(fā)，實現(xiàn)了“同心圓”的管理模式，減少部門壁壘，有效提升組織效率，使公司在“十三五”期間交了一份讓相關方滿意的答卷，營業(yè)收入復合增長率87%，凈利潤復合增長率144%，資產(chǎn)復合增長率121%。

2.創(chuàng)新全面預算管理

在社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的大背景下，民營企業(yè)發(fā)展一定要轉(zhuǎn)型升級。民營企業(yè)要突破傳統(tǒng)民營企業(yè)的發(fā)展模式，在不斷推進技術創(chuàng)新的同時還要推進管理創(chuàng)新。計劃預算管理就是結(jié)合戰(zhàn)略管理和全面預算管理的一種創(chuàng)新管理方式。各部門在制定戰(zhàn)略、編制工作計劃的同時完成預算工作，在分解年度經(jīng)營計劃的同時確定各部門的關鍵任務和指標，有效解決預算與戰(zhàn)略、預算與業(yè)務管理不匹配的問題，糾正了“預算是財務部的事情”的錯誤觀念。

3.促進部門間協(xié)作

公司通過計劃預算管理將公司經(jīng)營計劃和預算分解成各部門的關鍵任務和KPI指標，其中跨部門指標占90%以上。戰(zhàn)略解碼會上，每個指標的責任部門有權提出與其共同承擔的一個或多個輔助部門，并在會議上予以確定，且一旦確定不得修改。這使得在日常執(zhí)行過程中，當出現(xiàn)問題時，主輔部門會主動組織討論，共同研究如何解決，而不是互相推諉，有效提高了部門間的協(xié)作能力。

（二）建議

1.統(tǒng)一指標口徑，規(guī)范數(shù)據(jù)來源

計劃預算管理涉及公司各部門，統(tǒng)一語言即各類指標至關重要。首先，統(tǒng)一跨部門的指標，不僅要統(tǒng)一名稱，還要統(tǒng)一指標的定義及計算公式。其次，減少有歧義指標的使用，相關部門對有歧義指標已形成了各自根深蒂固的理解，即使統(tǒng)一定義后還有歧義，比如銷量，財務部認為銷量就是開票量，而銷售部認為銷量就是發(fā)貨量或訂單量，即使將“銷量”統(tǒng)一定義為“開票量”，相關人員也還是會誤解，所以要盡量減少或不使用“銷量”這個指標，用“開票量”或“發(fā)貨量”替代。

2.加強業(yè)務聯(lián)動，匹配業(yè)務管理

預算編制方法和預算表格琳瑯滿目，關鍵是哪種適合本公司。財務人員在預算編制時要結(jié)合本公司市場、銷售、生產(chǎn)和研發(fā)等各類業(yè)務流程，但是由于財務人員的業(yè)務能力不足，而業(yè)務部門的預算理論知識不足，所以需要財務人員和業(yè)務部門聯(lián)動，共同編制預算，保證預算與業(yè)務一致。比如研發(fā)預算，研究院每年召開明年的研發(fā)項目評審，財務部需要參加評審，并和研究院一起測算每個研發(fā)項目的投入產(chǎn)出，評審會后研發(fā)預算便完成了。

3.深化績效考核，杜絕一成不變

每年公司通過年度戰(zhàn)略解碼會，將影響明年公司經(jīng)營目標的關鍵指標和任務分解給相關部門。會后，企業(yè)管理部通過完善各部門年度指標卡形成各部門的績效責任書，如果前期資料收集或預測數(shù)據(jù)不準，會導致計劃和實際差異較大，指標形同虛設。在預算計劃管理實施的初期，關鍵在于提高各部門的預算準確性，所以公司可以對預算準確率進行適當考核，比重不要太高，即使該項指標得分很低，對部門總體績效得分也沒有影響?？己说哪康牟皇菫榱丝鄯?，而是引起各部門的重視。當各部門的預算準確率明顯提高后，公司要及時取消預算準確率的考核。

4.了解行業(yè)特性，編制滾動預算

公司所處行業(yè)不同，經(jīng)營特性也不盡相同。W公司所處行業(yè)集中度低，產(chǎn)品價格受市場波動大，中長期的價格預測就顯得非常困難。為了提高預算可執(zhí)行性，公司在編制年度預算的基礎上，根據(jù)價格的變化周期（月），按月編制滾動預算報表，保證下月預算準確率達到95%以上。各公司可以根據(jù)產(chǎn)品價格周期、生產(chǎn)周期等特性按月或按季度編制滾動預算，提高預算的可執(zhí)行性。

結(jié)語

計劃預算管理是全面預算與公司戰(zhàn)略管理、計劃管理相結(jié)合的現(xiàn)代化管理工具。在新形勢下，民營企業(yè)應把企業(yè)做“精”作為首要目標，而不是一味追求企業(yè)規(guī)模擴大，通過在專業(yè)領域內(nèi)進行科技創(chuàng)新、在管理領域內(nèi)進行修煉，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。