中小型高新技術企業(yè)全面預算管理問題及對策研究

章軼群

（深圳市唯酷光電有限公司，廣東 深圳 518116）

一、全面預算管理對中小型高新技術企業(yè)的重要意義

（一）實施全面預算管理有助于規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)經(jīng)營目標

預算的核心功能是資源配置，目的是承接公司戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地。只有執(zhí)行公司戰(zhàn)略的預算管理才是有價值的。戰(zhàn)略為預算管理指明了方向，預算管理也能通過自身運行程序落實公司的戰(zhàn)略訴求。戰(zhàn)略執(zhí)行是分解戰(zhàn)略目標，全面分析市場、客戶、技術等方面的變化，識別影響，做出預案，使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑可預見、可把握；分解年度經(jīng)營計劃，使各業(yè)務單元根據(jù)年度預算目標進行自我約束、自管理，識別差距、分析原因，明確改進方向并推動落地。

（二）全面預算管理是經(jīng)營管理的關鍵工具，有助于解決資源配置問題

資源配置是企業(yè)財經(jīng)的“宏觀調控”功能。公司的戰(zhàn)略目標和年度目標通過全面預算轉換為財務數(shù)據(jù)，經(jīng)營者根據(jù)可獲取的預算額度，主動開展資源配置活動，使有效的資源投入最有價值的經(jīng)營活動中，產(chǎn)生最高的回報。企業(yè)在調配企業(yè)各項資源時，以實現(xiàn)預算目標為中心，權衡企業(yè)短期與長期利益、局部與全體利益之間的關系，最終實現(xiàn)全面預算管理資源得到有效利用。

（三）全面預算管理有助于強化內(nèi)部控制，實行動態(tài)監(jiān)控，防范經(jīng)營風險

實行動態(tài)監(jiān)控則是通過預算制定、評審、授予、追加、調整等活動，及時了解經(jīng)營活動的狀況；通過同比、環(huán)比、預算偏差等分析方法，有效識別經(jīng)營活動的不確定性，動態(tài)監(jiān)控經(jīng)營活動。全面預算管理的過程也是企業(yè)應對識別各種風險的過程，實行全面預算管理，是實施有效內(nèi)部控制的重要依托，可以為企業(yè)應對各種風險提供保證。

（四）全面預算管理有助于組織溝通和協(xié)調，提高運行效率

組織溝通則是在預算制定、評審的過程中，各業(yè)務單元、各部門之間產(chǎn)生的溝通與協(xié)調。這種溝通基于一個共同的預算藍本和目標，將企業(yè)內(nèi)部各方有效協(xié)同，建立各方的委托代理契約，實現(xiàn)內(nèi)部治理的有機平衡及自我調節(jié)。預算目標是企業(yè)內(nèi)部各部門的行動方向與路線指南，通過預算編制、下達、分析、評價考核各環(huán)節(jié)明確了企業(yè)各部門、各成員如何達成企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，使所有部門成為一個統(tǒng)一整體，內(nèi)部之間預算信息傳遞效率更高，有效地避免各自為戰(zhàn)的局限行為。

（五）全面預算管理有助于加強預實對比監(jiān)控，為績效考核提供依據(jù)

全面預算是各業(yè)務單元績效評價的依據(jù)和參考。年度預算完成情況、戰(zhàn)略預算實施情況，都可以被量化成顯性數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)對各業(yè)務單元所承擔的經(jīng)營責任、管理責任進行定量或定性評估。這是實施激勵的基礎。預算考評的目的是促進企業(yè)盈利能力提升及競爭實力增強，通過預算考評的科學量化，并將結果納入績效管理系統(tǒng)，與經(jīng)營管理者、員工勞動掛酬掛鉤，充分調動員工積極性，有力促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（六）當期經(jīng)營預算與戰(zhàn)略投入預算分離，實行顯性化管理

高新技術企業(yè)除了日常經(jīng)營預算，公司應單列戰(zhàn)略投入預算，專款專用，“再窮不能窮戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略預算是面向未來的投入，即使當期經(jīng)營存在困難，寧可擠壓日常的費用預算，以保證預研、變革等戰(zhàn)略投入，保持公司的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略投入由總部承擔，定期回顧投入節(jié)點和強度，對進展緩慢部門曝光處理，保障戰(zhàn)略落地。包括把握戰(zhàn)略控制點、投入的節(jié)點、業(yè)務計劃、預計資源（比如設備、人力、場地等）及其金額、關鍵動作和階段性目標。

二、高新技術企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

（一）全面預算管理組織體系不健全，導致責任不明確

中小型高新技術企業(yè)實施全面預算管理，最重要的問題是設計合理的預算組織體系，體系內(nèi)能實現(xiàn)企業(yè)不同管理層次的權力互相制衡。使決策、執(zhí)行、控制機構能夠發(fā)揮各自作用。預算管理作為一種管理控制系統(tǒng)，需要有相應的組織機構才能在企業(yè)內(nèi)部得以順利實施，組織機構在全面預算管理中起著提綱挈領的作用?，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)在管理方面最為突出的問題是未構建科學合理的組織體系保證，具體體現(xiàn)在：一是沒有專門的全面預算管理部門，在決策過程中，通過獨立的預算機構具體實施預算的企業(yè)非常少，一般都是財務部門負責；二是因為全面預算要以財務收支預算為依托，因此大部分企業(yè)都認為預算的制定與落實都應由財務部門負責，與業(yè)務部門無關，導致預算制定缺乏業(yè)務支撐，不符合實際操作情況，約束力不強。

（二）全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，各行其道

全面預算管理承上啟下，上承戰(zhàn)略規(guī)劃下接績效考核，是連接二者的重要管理工具。很多企業(yè)未充分意識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義，公司在進行目標的制定過程中，僅列示出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，但沒有分析成年度企業(yè)經(jīng)營目標和部門年度工作目標，最后落實到具體的工作崗位目標上，導致企業(yè)有戰(zhàn)略目標沒落地執(zhí)行，戰(zhàn)略于是成了空中樓閣。不同階段制定的預算指標未與企業(yè)長中短期發(fā)展目標實現(xiàn)有效對接，預算管理會出現(xiàn)本末倒置的情況，無法達到預期目標。

（三）全面預算管理基礎體系薄弱松弛，預算指標有效性差

中小型高新技術企業(yè)要有效推行全面預算管理，首先要完善企業(yè)基礎管理體系（包括會計科目表名稱、預算科目名稱、數(shù)據(jù)編制規(guī)則、編制邏輯圖、行業(yè)標桿指標、表格模板、編制流程、管理制度、績效考核指標、收入成本確認規(guī)則、信息化系統(tǒng)等核心要素），保證成本核算等基礎數(shù)據(jù)的準確性。如果基礎數(shù)據(jù)不準確、不透明、不對稱、不集成，整個預算就無法有效實施落地。決策者如不能獲取全面準確的各項信息，則做出的決策將失之千里。全面預算管理的實施如未考慮企業(yè)自身的特點和管理水平循序漸進，打好堅實的基礎，將會造成實施過程中到處碰壁。

（四）對全面預算管理存在認識誤區(qū)，缺乏全員參與，預算面涵蓋不全

很多高層管理者都認為預算編制是財務部門的責任，和其他部門無關?；蛘J為預算只是財務部門控制資金收付的方法和工具，以上觀念都未意識到預算管理的真正內(nèi)涵和作用。如編制以財務部門為主，業(yè)務和其他部門參與度較低，將會出現(xiàn)導致編制準確率降低、預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境相脫離，預算編制的范圍和項目不全面，難以形成最終全面預算。全面預算管理涉及產(chǎn)、供、銷、人、財、物等企業(yè)各項資源，所以是一把手工程，需要全員參與。

（五）預算監(jiān)控與分析管理不嚴，流于形式，缺乏過程管控

很多企業(yè)雖然編制了預算，但日常經(jīng)營管理中沒有定期將經(jīng)營數(shù)據(jù)與預算差異進行分析控制，使預算流于形式。或是預算分析只是進行了預算數(shù)與實際數(shù)的對比，沒有針對預算差異背后的異常原因進行深入分析，并及時向管理者反饋預警信息，也沒有制定對應的管理改善方案，或制定了方案但缺乏跟蹤機制。上述各種脫離情況，使制定出的各項預算權威性下降，導致企業(yè)執(zhí)行層失去約束力，無法完成年初制訂的預算指標與戰(zhàn)略目標。

（六）業(yè)績評價機制不健全，預算剛性不足

部分企業(yè)在評價環(huán)節(jié)上存在不足。由于業(yè)績評價、獎懲評價制度缺乏合理性，造成業(yè)績評價不公平，獎懲制度未起到激勵作用，也導致員工對預算管理認可度較低，預算管理無法得到有效實施。如全面預算管理與績效管理未銜接，執(zhí)行結果與績效考核未掛鉤，僅重視考核完成情況，忽視預算編制考核、執(zhí)行考核，導致預算管理剛性不足，削弱了全面預算管理的控制功能。

三、高新技術企業(yè)完善全面預算管理的對策建議

（一）健全完善企業(yè)全面預算管理組織架構與體系

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在預算管理過程中，重點集中在中高層，很多基層員工都未實現(xiàn)有效參與預算。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)法人結構更加復雜，在預算管理體系構建方面應更具系統(tǒng)性。預算組織應根據(jù)企業(yè)組織結構進行整體框架設計與調整，同時也是預算目標制訂、編制和修訂、考核及控制的主體。通常企業(yè)預算組織由決策機構（股東會或董事會）、組織機構（預算管理委員會）、日常執(zhí)行機構（預算管理工作小組）、監(jiān)控機構（審計、財務部門）、考評機構（人力資源、財務部門）五個機構構成。企業(yè)應根據(jù)各自管理情況，合理劃分預算責任中心，保證責權利對等。

（二）全面預算管理應與企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略相匹配

每家企業(yè)所在的行業(yè)情況和規(guī)模情況不同，企業(yè)會有不同的組織架構與階段管理訴求、不同的業(yè)務類型和不同的管理基礎、管理模式。全面預算管理實施切忌“拿來主義”，首先冷靜分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀與需求，然后確定當前階段性目標；并通過發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃清晰后面的改動方向，持續(xù)構建符合企業(yè)應用環(huán)境的全面預算管理體系。根據(jù)發(fā)展歷程，企業(yè)的發(fā)展階段可以分為初創(chuàng)期、增長期、成熟期和衰退期，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的戰(zhàn)略管理重點。各個階段的預算管理重點和編制內(nèi)容亦不同。

（三）優(yōu)化業(yè)務流程與組織架構，夯實全面預算管理體系基礎

高效的企業(yè)組織流程是預算管理的基石。預算目標實現(xiàn)依賴于組織制度的保障，對組織流程的優(yōu)化整合是提高效率的基礎，也是預算流程控制的基點。通過組織架構的梳理優(yōu)化，有效降低管理的流程成本，減少不必要的流程審批成本。同時，企業(yè)部門及崗位職責的梳理為預算的責權界定提供了依據(jù)，業(yè)務流程的優(yōu)化也為控制預算的不必要流程管理成本提供了依據(jù)。最終企業(yè)組織架構、崗位職責及業(yè)務流程的梳理優(yōu)化目的就是為預算有效實施搭建一個管理平臺，防止由于職責不明可能出現(xiàn)的預算考評流失。

（四）高層支持和全員參與為實施必要前提

全面預算管理工作既包括企業(yè)戰(zhàn)略，又包括日常管理，同時還涉及采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)設計、售后服務、投融資等各個部門。因此，全面預算管理是“一把手”工程，而不僅是財務部門的事情，凡是涉及企業(yè)產(chǎn)、供、銷、技術、勞動、人事等各部門都需要參與其中。企業(yè)高層領導（董事長或總經(jīng)理）應當高度重視，親自掛帥參與全面預算管理方案的框架設計與后續(xù)落地實施，直接介入全面預算管理的目標規(guī)劃、規(guī)則制定和審批，監(jiān)督各部門預算實施情況，牽頭解決實施過程中發(fā)現(xiàn)的主要矛盾，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動與預算的偏差并進行有效分析改善等具體環(huán)節(jié)。同時引導企業(yè)全體員工積極參與全面預算管理，在企業(yè)中樹立全面預算管理的文化與理念。

（五）形成以分析和預警為核心的閉環(huán)管理，建立跟蹤與評價體系

通過定期全面的分析報告去發(fā)現(xiàn)差距和尋找解決方案，形成覆蓋企業(yè)業(yè)務能力、運營能力、風險管控能力、人均效率效能等各項關鍵指標，特別是參照已上市公司競爭對手的公開關鍵指標進行能力分析，并采取差異化競爭策略。企業(yè)要建立健全各層面、各環(huán)節(jié)的預算執(zhí)行評價體系，對預算計劃的動態(tài)執(zhí)行情況進行分析評價。制訂詳細的企業(yè)內(nèi)部月度、季度、年度評價方案。根據(jù)對標指標結果，以業(yè)務鏈與價值鏈為基點，統(tǒng)籌分析出現(xiàn)問題的原因，查找到企業(yè)不足之處，探索改進途徑。

（六）充分發(fā)揮預算考核及激勵體系的作用

企業(yè)應以全面考評為主要手段，充分調動各方面的積極性，實現(xiàn)指標分解、責任落實、考核的有效對接，促進預算目標落地。首先完善考核體系，應結合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確職能部門責任與任務，以此為依據(jù)作為考核基礎，提高職能部門工作積極性。對有考核任務的各個職能部門，應進行定期與不定期檢查，將兩種方式有機結合，及時發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決，保證企業(yè)全員考核水平進一步提升。同時加強日?？己?，將指標完成情況與月度、季度、年度薪金掛鉤，充分激發(fā)員工積極性，確保指標考核和價值管理工作的持續(xù)改進。

（七）加強對現(xiàn)金預算的動態(tài)管理與控制

現(xiàn)金是企業(yè)生存的血液，特別是中小型高新技術企業(yè)，都普遍存在前期研發(fā)投入大，產(chǎn)品銷售現(xiàn)金回籠后置的情況。如不能產(chǎn)生經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量，企業(yè)投資活動與融資活動凈現(xiàn)金流量的總量動態(tài)與時點平衡是全面預算管理中的重中之重。如企業(yè)銷售布局中存在不同現(xiàn)金回籠情況的產(chǎn)品，則在企業(yè)有限資源分配上優(yōu)先保證“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的資源投入。現(xiàn)金流量會直接影響企業(yè)的整體運作，因此在現(xiàn)金流預測時要更多地考慮市場變化，適應市場變化的彈性。做好債權與股權、短期與中長期、經(jīng)營性與資本性資金支出的平衡。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理不僅局限于財務預算管理，它更是目前能將組織所有關鍵問題融合于一個體系之中的最有效管理控制方式之一，是實現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略、業(yè)務、財務和人力”四位一體化的最有效方法，實施以全面預算管理為導向的企業(yè)管控方式升級，更容易實現(xiàn)企業(yè)的使命。中小型高新技術企業(yè)除了日常經(jīng)營預算，必須重視單列管理戰(zhàn)略預算，?？顚Ｓ茫⑻貏e關注凈現(xiàn)金流量在時點、總量、結構的合理平衡，保障企業(yè)的市場競爭力與經(jīng)營成功。