制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策

葉敏

（上海怡樂塑?？萍加邢薰?，上海 201600）

一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義

（一）全面預(yù)算管理統(tǒng)籌全局

全面預(yù)算管理從參與度來看，它是需要全員參與和配合，只有這樣的預(yù)算才能為員工所接受，并且很好地被執(zhí)行。在全員參與度上，增長(zhǎng)型模式鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，員工在各自的領(lǐng)域里發(fā)揮專長(zhǎng)，積極創(chuàng)新。全面預(yù)算涵蓋企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，特別是以銷定產(chǎn)的制造型企業(yè)，全面預(yù)算管理可以結(jié)合公司的整體戰(zhàn)略，從銷售預(yù)算開始展開，接著編制生產(chǎn)預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，采購(gòu)部門可以進(jìn)行物料預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的預(yù)算，人力資源部門進(jìn)行人力資源預(yù)算等，各項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)的開展，形成全局預(yù)算網(wǎng)絡(luò)，全員參與其中。

（二）全面預(yù)算管理增加公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

全面預(yù)算也是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來開展，緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)，來進(jìn)行整體的業(yè)務(wù)規(guī)劃。在制造型企業(yè)中，更多的關(guān)注低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。通過全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有了更清晰的認(rèn)知。同時(shí)結(jié)合全面預(yù)算過程監(jiān)督可以對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)做好精細(xì)化的管理，優(yōu)化生產(chǎn)過程。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)材料耗用全面預(yù)算統(tǒng)籌，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)批量訂購(gòu)，來降低材料成本。通過不斷地對(duì)材料成本，人工成本持續(xù)改善，生產(chǎn)過程優(yōu)化管理，進(jìn)而降低產(chǎn)品制造成本。促使企業(yè)的生產(chǎn)管理水平和制造不平不斷提升，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、制造企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題

（一）缺乏預(yù)算管理體系

1.預(yù)算編制人員水平參差不齊

結(jié)合制造型企業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)中大部分中高層管理人員更多傾向于現(xiàn)場(chǎng)管理，而對(duì)一些書面文件解讀或者是過程記錄，往往不能及時(shí)匯總和準(zhǔn)確的展現(xiàn)。例如對(duì)預(yù)算體系的解讀上，生產(chǎn)部門往往注重于生產(chǎn)的過程和精度，預(yù)算編制時(shí)對(duì)資源需求上只考慮現(xiàn)有資源，忽略了整體戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)資源的配置，往往編制的預(yù)算數(shù)據(jù)過于保守，預(yù)算目標(biāo)極易達(dá)成。在全面預(yù)算需要全員參與的過程中，人員的素質(zhì)水平一定程度上影響了數(shù)據(jù)的質(zhì)量。也有對(duì)預(yù)算體系理解的偏差，部門與部門之間各自為政，不以整體目標(biāo)為導(dǎo)向，制定的預(yù)算目標(biāo)往往偏離了整體戰(zhàn)略。

2.預(yù)算編制體系不健全

在生產(chǎn)企業(yè)中，預(yù)算體系往往由財(cái)務(wù)人員制定和編制。財(cái)務(wù)人員一方面對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)比較熟悉，對(duì)一些業(yè)務(wù)類的參數(shù)信息掌握得不精準(zhǔn)。例如給生產(chǎn)部門制定的預(yù)算體系過于完美，沒有考慮生產(chǎn)過程中的停機(jī)損耗等細(xì)節(jié)，制定的預(yù)算體系偏離業(yè)務(wù)本質(zhì)，導(dǎo)致預(yù)算體系不健全，預(yù)算人員執(zhí)行編制時(shí)缺乏指導(dǎo)依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)過高，通過努力也無法達(dá)成，降低了員工編制預(yù)算的積極性。

（二）全面預(yù)算實(shí)施編制流程煩瑣

全面預(yù)算涉及的面比較廣，在預(yù)算流程設(shè)計(jì)上就會(huì)考慮公司的整體的業(yè)務(wù)形態(tài)。而有些公司的全面預(yù)算目標(biāo)過于細(xì)致，各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)的不同，也會(huì)有不同的流程。例如生產(chǎn)部門做預(yù)算需要用到的材料，可能研發(fā)部門，工程部門也會(huì)用到，那么對(duì)于這個(gè)材料的預(yù)算分類根據(jù)部門的屬性，歸集的科目也不一樣。生產(chǎn)部門歸集在原材料上，研發(fā)部門歸集在研發(fā)材料上，項(xiàng)目部門分在項(xiàng)目材料上。這樣同種在不同預(yù)算科目展現(xiàn)，不利于物料集中采購(gòu)。而全面預(yù)算數(shù)據(jù)采集上，同類的材料合并的時(shí)候，數(shù)據(jù)整理匹配難度增加。為了應(yīng)對(duì)這些明細(xì)的預(yù)算項(xiàng)目，又會(huì)制定新的流程來管理這些公共材料預(yù)算，從全面預(yù)算的流程來看，預(yù)算流程框架冗長(zhǎng)，流程重復(fù)和煩瑣，員工的配合度降低，編出的預(yù)算敷衍了事，起不了全面預(yù)算的管理指導(dǎo)作用。

（三）全面預(yù)算缺乏有效機(jī)制

全面預(yù)算在實(shí)施過程中，根據(jù)各預(yù)算主體部門編制的數(shù)據(jù)，缺乏有效的機(jī)制來衡量預(yù)算的執(zhí)行情況。在過程中，例如管理費(fèi)用預(yù)算，年度預(yù)算審批后，有的部門遵守預(yù)算審批，嚴(yán)格控制；有的部門則花多少算多少，本季度超預(yù)算，下季度自行調(diào)劑；預(yù)算的費(fèi)用沒有被管控，采買部門也沒有授權(quán)管理，一味地按需求部門采買，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)，不能指導(dǎo)需求部門形成積極地管理控制預(yù)算。

預(yù)算控制較好的和較差的部門，缺乏有效機(jī)制來管理和制約，導(dǎo)致預(yù)算控制過程沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。缺乏積極性與創(chuàng)造性，久而久之，預(yù)算的管理極度松懈，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)松弛，造成浪費(fèi)。

（四）全面預(yù)算過程監(jiān)督難

全面預(yù)算數(shù)據(jù)龐大，在預(yù)算過程中，實(shí)際數(shù)據(jù)收集工作難度大。一般從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，按月收集數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)再歸類到各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目，來參考預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的差距。在生產(chǎn)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算是一個(gè)連貫的過程，有些跨季度或者跨年的，那么在過程監(jiān)督中，往往還需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行拆分整理，或者采用完工百分比的方法來衡量。過程中耗費(fèi)人力成本高，對(duì)數(shù)據(jù)的抓取和整理工作量大。往往監(jiān)督的過程對(duì)數(shù)據(jù)爭(zhēng)議較大，打擊了編制人員積極性。

三、加強(qiáng)制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）建立有效的預(yù)算編制體系

1.提升預(yù)算編制人員素質(zhì)水平

根據(jù)公司的規(guī)模情況，可以組織公司的橫向部門，組建預(yù)算管理委員會(huì)。一方面對(duì)預(yù)算編制人員進(jìn)行預(yù)算體系的定期培訓(xùn)指導(dǎo)。宣導(dǎo)和講解具體的預(yù)算體系中，預(yù)算目標(biāo)的定義，預(yù)算編制中的數(shù)據(jù)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)和影響。特別是對(duì)一線的生產(chǎn)工作人員，要讓他們充分理解分解到各部門的預(yù)算目標(biāo)。對(duì)目標(biāo)有充分的認(rèn)識(shí)，提報(bào)的預(yù)算更加切合公司的整體戰(zhàn)略。另一方面加強(qiáng)人員的統(tǒng)計(jì)創(chuàng)新能力培養(yǎng)。在編制年度全面預(yù)算的時(shí)候，要充分考慮整體目標(biāo)，還要結(jié)合公司的投資戰(zhàn)略。例如公司投資計(jì)劃中有新建工廠的目標(biāo)，那么做人員規(guī)劃時(shí)就要考慮人力資源的配置和關(guān)鍵人員的培養(yǎng)。所以，預(yù)算委員會(huì)起到了承上啟下作用，既可以完善預(yù)算體系，也可以培養(yǎng)預(yù)算人員管理水平。

2.科學(xué)的預(yù)算編制方法

預(yù)算編制的方法多樣化，首先在預(yù)算方法的選擇上，明確企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)。充分了解出資人對(duì)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期，對(duì)控制應(yīng)收賬款和存貨的預(yù)期預(yù)算目標(biāo)，通常應(yīng)當(dāng)考慮以前年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。特別是新產(chǎn)品新項(xiàng)目的研發(fā)上，可以采用零基預(yù)算來進(jìn)行編制。企業(yè)在編制過程中也要結(jié)合全面預(yù)算管理的特征，對(duì)各部門的預(yù)算草案進(jìn)行自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算。過程中對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行反復(fù)磋商、推敲研究，使預(yù)算指標(biāo)更加符合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。

3.重大項(xiàng)目預(yù)算強(qiáng)制執(zhí)行制度

在執(zhí)行過程中，對(duì)一些重大的項(xiàng)目投資預(yù)算制定體系約定強(qiáng)制執(zhí)行的內(nèi)容。既不偏離也不過度壓縮，以保證項(xiàng)目質(zhì)量。對(duì)跨年度的項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)分解，實(shí)時(shí)地跟蹤，確保重大項(xiàng)目重點(diǎn)掌控。項(xiàng)目預(yù)算體系設(shè)置上簡(jiǎn)化衡量標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算目標(biāo)通俗易懂，執(zhí)行過程嚴(yán)格控制。預(yù)算執(zhí)行事中充分和執(zhí)行部門溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差和管理好重大項(xiàng)目投資預(yù)算。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程

1.避免預(yù)算科目細(xì)化

對(duì)預(yù)算的科目?jī)?yōu)化處理，大類分類精確，小類不能過于繁細(xì)?，F(xiàn)實(shí)中大部分企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí)候，更多地依賴于財(cái)務(wù)的會(huì)計(jì)科目。一些費(fèi)用的明細(xì)設(shè)置過繁過細(xì)。比如辦公類費(fèi)用也像會(huì)計(jì)科目一樣去區(qū)分辦公用品、辦公費(fèi)用等。導(dǎo)致預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)督都要花費(fèi)成本來管理，對(duì)整體預(yù)算形成不利影響。降低了預(yù)算編制和執(zhí)行效率，也會(huì)導(dǎo)致一些管理者的短視行為，沒有更大的精力去關(guān)注重大項(xiàng)目。特別是業(yè)務(wù)預(yù)算中的生產(chǎn)預(yù)算，它包括的內(nèi)容多而雜。所以在對(duì)它的預(yù)算科目設(shè)置時(shí)盡量簡(jiǎn)化。

2.預(yù)算編制數(shù)據(jù)信息化管理

在預(yù)算的編制過程中，充分利用現(xiàn)有的資源和工具來更好地服務(wù)目標(biāo)。生產(chǎn)型企業(yè)中大多物料供應(yīng)鏈都可以在系統(tǒng)中追溯。根據(jù)年度的銷售預(yù)算，在系統(tǒng)中維護(hù)好具體的產(chǎn)品的品類和銷量，根據(jù)系統(tǒng)物料清單運(yùn)算，能準(zhǔn)確地計(jì)算出材料采購(gòu)的預(yù)算。而且根據(jù)系統(tǒng)的物料清單維護(hù)的細(xì)致性和邏輯性，運(yùn)算的結(jié)果既考慮了物料的損耗，也考慮了經(jīng)濟(jì)批量訂購(gòu)。得到的結(jié)果更精準(zhǔn)，貼合銷售預(yù)算，對(duì)整體的預(yù)算目標(biāo)負(fù)責(zé)。

3.預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)分解

全面預(yù)算要想有效實(shí)施，不僅需要調(diào)動(dòng)各預(yù)算參與者的積極性和創(chuàng)造性，還要對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，把具體的目標(biāo)落實(shí)到責(zé)任人。形成大家的責(zé)任意識(shí)，人人有目標(biāo)，人人有結(jié)果。充分調(diào)動(dòng)人員編制參算的積極性，保障預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度。特別在制造企業(yè)剛使用全面預(yù)算這個(gè)工具的時(shí)候，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的分解起到了至關(guān)重要的作用。預(yù)算目標(biāo)不清晰，不明確，編制的數(shù)據(jù)胡編亂造，只是為了應(yīng)付一項(xiàng)工作任務(wù)。要讓編制人員充分理解預(yù)算目標(biāo)，編制的數(shù)據(jù)在整體目標(biāo)起到作用。只有認(rèn)清了目標(biāo)，才能充分對(duì)待它，編制的數(shù)據(jù)有理有據(jù)。

（三）健全全面預(yù)算機(jī)制

1.建立責(zé)任體系

根據(jù)企業(yè)的預(yù)算編制模式，建立企業(yè)責(zé)任中心體系。企業(yè)應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)層層分解至各預(yù)算責(zé)任中心；明確責(zé)任，做好預(yù)算過程中的實(shí)時(shí)反饋。例如在生產(chǎn)材料的采購(gòu)時(shí)，請(qǐng)購(gòu)人員按預(yù)算審批請(qǐng)購(gòu)，采購(gòu)人員也要關(guān)注預(yù)算的額度。同樣的材料，購(gòu)買的價(jià)格有高有低，明確采購(gòu)部門的責(zé)任，按預(yù)算審批的額度內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)；費(fèi)用類預(yù)算充分利用信息化OA系統(tǒng)，先在OA系統(tǒng)維護(hù)好責(zé)任體系。額度內(nèi)的可以實(shí)時(shí)報(bào)銷，超出預(yù)算額度外的費(fèi)用，系統(tǒng)在提交時(shí)發(fā)出預(yù)警，不允許保存。通過責(zé)任中心建立，明確請(qǐng)購(gòu)采購(gòu)的責(zé)任，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程有效監(jiān)督。

2.強(qiáng)化預(yù)算分析機(jī)制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)監(jiān)督和分析預(yù)算的執(zhí)行情況，分析導(dǎo)致預(yù)算差異的原因，提出相關(guān)的建議和對(duì)策。關(guān)注明確是對(duì)哪些預(yù)算或指標(biāo)的分析，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的全面分析還是對(duì)特定預(yù)算、特定項(xiàng)目進(jìn)行分析。分析時(shí)也應(yīng)按照預(yù)算主體不同，分清哪些目標(biāo)是重點(diǎn)分析目標(biāo)，給出目標(biāo)差異的參考值。

要強(qiáng)化預(yù)算分析能力，光有預(yù)算編制，沒有預(yù)算分析，不能進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)，預(yù)算流于表面形式。對(duì)待各種差異要采用不同的處理措施。預(yù)算節(jié)約的也要分析原因，是因?yàn)檫M(jìn)行某些改善形成的節(jié)約還是因?yàn)轭A(yù)算編制時(shí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的松弛形成的。經(jīng)過強(qiáng)化分析，找出相關(guān)的原因，才能對(duì)預(yù)算進(jìn)行糾偏和對(duì)過程進(jìn)行完善。通過有效的分析機(jī)制，不斷地對(duì)預(yù)算體系和過程進(jìn)行優(yōu)化管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決執(zhí)行過程中問題和可控風(fēng)險(xiǎn)，提升全面預(yù)算的質(zhì)量。

3.優(yōu)化預(yù)算審批機(jī)制

在預(yù)算執(zhí)行過程中，往往在預(yù)算的審批上各公司根據(jù)自身的組織架構(gòu)，設(shè)置審批權(quán)限，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、項(xiàng)目重復(fù)審批，極大地降低預(yù)算執(zhí)行效率。對(duì)于一些已批復(fù)的材料預(yù)算，應(yīng)該充分授權(quán)采購(gòu)人員，嚴(yán)格按預(yù)算審批請(qǐng)購(gòu)。對(duì)于超出部分按規(guī)定做預(yù)算變更申請(qǐng)，審批后才能進(jìn)行采買，確保預(yù)算執(zhí)行的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性。

（四）加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理

1.建立全面預(yù)算考核機(jī)制

企業(yè)全面預(yù)算管理在執(zhí)行的過程中，也要建立好全面預(yù)算考核機(jī)制。對(duì)預(yù)算編制的質(zhì)量，預(yù)算執(zhí)行過程中管控和預(yù)算完成后跟蹤都要適時(shí)進(jìn)行考核。

設(shè)置考核指標(biāo)要充分考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略和預(yù)算總體目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)避免各預(yù)算執(zhí)行部門為了完成自己的小目標(biāo)而忽視整體大局。設(shè)置銷售目標(biāo)預(yù)算時(shí)緊扣整體戰(zhàn)略，合理匹配企業(yè)資源，既不高估銷售業(yè)績(jī)，也不低估產(chǎn)能。也充分考慮例外性原則，當(dāng)企業(yè)受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的變化、整體產(chǎn)業(yè)的調(diào)整、大環(huán)境巨變等影響，應(yīng)當(dāng)及時(shí)按程序調(diào)整預(yù)算，考核體系也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行。

通過預(yù)算考核體系的建立，能夠更加全面地了解整體預(yù)算的執(zhí)行和應(yīng)用情況。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，管理流程持續(xù)改善，保障全面預(yù)算平穩(wěn)有序地運(yùn)行，讓全面預(yù)算系統(tǒng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具。

2.實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理

預(yù)算績(jī)效管理通過對(duì)部門預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算以及重大政策項(xiàng)目進(jìn)行定性定量評(píng)價(jià)，其得出的結(jié)果應(yīng)該反映出三個(gè)方面的情況，政策是否得到有效貫徹落實(shí)、各個(gè)職能部門是否有效履職、資源是否有效配置。

制定合理的獎(jiǎng)懲的制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中預(yù)算控制和預(yù)算政策落實(shí)較好的部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。比如生產(chǎn)部門的直接材料損耗和直接人工優(yōu)化，生產(chǎn)成本降低，預(yù)算節(jié)約，給予降低部分成本的百分比的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于銷售預(yù)算中目標(biāo)未達(dá)成的情況，充分分析原因，是市場(chǎng)原因和非市場(chǎng)原因。針對(duì)市場(chǎng)原因，根據(jù)預(yù)算流程，審批調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，針對(duì)非市場(chǎng)原因的，落實(shí)到部門，落實(shí)到個(gè)人，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

通過實(shí)施績(jī)效管理，落實(shí)績(jī)效責(zé)任，提高全面預(yù)算質(zhì)量。在績(jī)效管理過程中還要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問題，修正優(yōu)化制度、指標(biāo)體系以及組織管理方式方法，拓展績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用范圍。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)開展全面預(yù)算管理，既能總攬全局，提前規(guī)劃和籌措；又能提升管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)用這種方法，我們可以做出全面預(yù)算方案，結(jié)合長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，量化財(cái)務(wù)指標(biāo)，管控現(xiàn)金流量。當(dāng)然，這些指標(biāo)的準(zhǔn)確性以及可行性是一道難解的問題。所以為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航，推行全面預(yù)算管理勢(shì)在必行。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)積極開展，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化預(yù)算編制的流程，制定出緊跟戰(zhàn)略的全面預(yù)算，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投資決策形成有力的指導(dǎo)性保障，提升管理者把握未來的能力，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。