探究如何適應(yīng)共享中心模式下的財(cái)務(wù)人員考核管理

宋國(guó)昀

（北京中盾安全科技集團(tuán)有限公司，北京 100048）

1 引言

伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步發(fā)展，跨國(guó)、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)日益增多，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作也新增了一些高級(jí)職能，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不僅僅局限在傳統(tǒng)記賬、結(jié)賬等內(nèi)容，而且在信息系統(tǒng)升級(jí)背景下，在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域還出現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式創(chuàng)新發(fā)展的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)這一管理模式得到了越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注。通過(guò)實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理能夠?qū)⒎稚⒔?jīng)營(yíng)的信息集中在一起進(jìn)行處理，想要更好地提升企業(yè)工作效率，就必須保證信息集中處理化的強(qiáng)化，減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本投入。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是隨著時(shí)代發(fā)展新出現(xiàn)的一種財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理模式。在具體實(shí)施操作時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)會(huì)利用信息化手段將分散的財(cái)務(wù)核算工作集中化處理，之后結(jié)合集團(tuán)發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，來(lái)為其提供統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、全面化、高效化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，在確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)職能會(huì)具體劃分為3 個(gè)模塊，即集團(tuán)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、區(qū)域財(cái)務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析和決策，財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)的制定、指導(dǎo)和支持；共享財(cái)務(wù)是在集團(tuán)財(cái)務(wù)、區(qū)域財(cái)務(wù)共同指引下來(lái)完成集團(tuán)區(qū)域的財(cái)務(wù)核算管理，提高企業(yè)財(cái)務(wù)核算工作水平；區(qū)域財(cái)務(wù)是為各個(gè)區(qū)域提供投資、成本和盈利發(fā)展分析，并為區(qū)域發(fā)展提供重要決策支持。

3 財(cái)務(wù)人員績(jī)效概述

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員實(shí)施的績(jī)效考核是在企業(yè)發(fā)展既定目標(biāo)和任務(wù)安排下，使用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)人員所完成工作行為和結(jié)果的一種評(píng)估以及評(píng)估過(guò)程中所產(chǎn)生的正面引導(dǎo)過(guò)程和方法。財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核的基本內(nèi)容包含財(cái)務(wù)工作量完成情況、工作滿意度、工作精準(zhǔn)度、工作經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率等。對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員所實(shí)施的績(jī)效考核辦法包含自我評(píng)價(jià)法、工作量統(tǒng)計(jì)分析法、滿意度調(diào)查研究法、上下級(jí)評(píng)價(jià)法。

4 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核方法

第一，基于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，關(guān)注的是其領(lǐng)導(dǎo)力、品德、財(cái)務(wù)方針合理性、財(cái)務(wù)部門整體績(jī)效以及對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)率。在具體實(shí)施操作時(shí)可以考慮使用每年度、每月度的自我述職報(bào)告和上級(jí)主管評(píng)價(jià)相結(jié)合的考核評(píng)估方法。第二，共享中心財(cái)務(wù)。共享中心財(cái)務(wù)核算崗位在工作中側(cè)重對(duì)其工作量、工作態(tài)度、服務(wù)滿意度進(jìn)行考核，在具體分析過(guò)程中主要采取工作量統(tǒng)計(jì)法、滿意度調(diào)查研究法。第三，對(duì)于區(qū)域財(cái)務(wù)主要考核其在區(qū)域發(fā)展中的作用以及在響應(yīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的支持力度。在評(píng)估時(shí)可以采取自我述職報(bào)告、區(qū)域負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)相結(jié)合的考核方法。

5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核案例分析

5.1 現(xiàn)狀

5.1.1 公司基本情況

文章所研究的公司是一家全國(guó)性的零售公司，公司在發(fā)展的過(guò)程中擁有500 家門店。整個(gè)公司在2011年開始籌備財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。在2012年時(shí)所實(shí)施的費(fèi)用報(bào)銷模塊共享取得了成功。在2013年實(shí)現(xiàn)了應(yīng)收模塊的共享發(fā)展。在2014年應(yīng)付模塊在全國(guó)上線。截至2015年年底，總賬、資金等模塊在企業(yè)內(nèi)部上線，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模塊的支持下，整個(gè)公司的收入規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模增速穩(wěn)定，財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)部門的費(fèi)用消耗降低，在這樣的背景下有利于提升整個(gè)公司的發(fā)展業(yè)績(jī)。

文章所研究公司財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)部門的管理發(fā)展之所以能夠處于良性發(fā)展?fàn)顟B(tài)，是因?yàn)檎麄€(gè)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理人員制定了完善的績(jī)效考核管理方案，在完善化績(jī)效考核管理方案的支持下對(duì)不同職能的財(cái)務(wù)人員制定了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，并在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作中嚴(yán)格執(zhí)行方案。

該公司結(jié)合自身發(fā)展情況為財(cái)務(wù)部門制定了年度發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，針對(duì)目標(biāo)制定出了財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。之后將這些目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算從財(cái)務(wù)部門到個(gè)人層層下放。

對(duì)于整個(gè)公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)，公司每個(gè)月按時(shí)由各個(gè)小組負(fù)責(zé)人匯報(bào)月度工作情況、年度目標(biāo)完成情況，將這些內(nèi)容匯總成表格，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)和實(shí)施績(jī)效考核，并在考核評(píng)估過(guò)程中結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際情況，制定并指導(dǎo)次月集團(tuán)財(cái)務(wù)工作目標(biāo)和工作任務(wù)。

對(duì)于財(cái)務(wù)共享，公司主要通過(guò)工作量、差錯(cuò)率以及所服務(wù)部門的滿意度評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行考核，例如，以費(fèi)用報(bào)銷審核為基本案例，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門會(huì)每個(gè)月定期統(tǒng)計(jì)員工的單量和差錯(cuò)率，對(duì)企業(yè)的員工實(shí)施月度績(jī)效考核。其中，差錯(cuò)率是指質(zhì)量審核部門結(jié)合已經(jīng)審核完成的單據(jù)進(jìn)行抽查，之后按照差錯(cuò)數(shù)除以抽樣來(lái)獲得數(shù)值。在實(shí)施考核的過(guò)程中會(huì)開展縱向月度比較，對(duì)在工作中表現(xiàn)積極的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于區(qū)域服務(wù)，則是和集團(tuán)財(cái)務(wù)采取類似的績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)人由財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)總監(jiān)和區(qū)域負(fù)責(zé)人共同評(píng)價(jià)的方式。

5.1.2 財(cái)務(wù)人員構(gòu)成

業(yè)務(wù)流程操作人員、系統(tǒng)維護(hù)技術(shù)人員、高級(jí)管理人員是企業(yè)的核心人員，更是企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員。我們應(yīng)當(dāng)重視業(yè)務(wù)流程人員，他們?cè)谪?cái)務(wù)共享中心工作中的主要工作內(nèi)容就是保證基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)工作，其中包括核算、支付等業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)流程人員在進(jìn)行工作的過(guò)程中會(huì)細(xì)分，一般來(lái)說(shuō)會(huì)分成6 個(gè)小組，保證每一小組都能制定出定量績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，他們?cè)谥贫?biāo)準(zhǔn)時(shí)要從自身的實(shí)際情況出發(fā)。業(yè)務(wù)流程操作人員會(huì)保證在考核的過(guò)程中，根據(jù)定量與季度相結(jié)合的方式完成月度考核形式的制定。系統(tǒng)維護(hù)技術(shù)人員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)的綜合管理、流程優(yōu)化、程序管理等。其中一些較為重要的戰(zhàn)略決策和日常業(yè)務(wù)管理等業(yè)務(wù)歸屬高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)。

公司財(cái)務(wù)定量考核采取工效比的方式，結(jié)合不同業(yè)務(wù)類型和模式來(lái)計(jì)算工效比，即按照員工整月工作量、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)乘積/標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間-稽查扣分比例。企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下某業(yè)務(wù)組定量績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如表1 所示。

表1 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下某業(yè)務(wù)組定量績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下：95 分以上不扣分、85 分到94 分之間扣10%的分值、75 分到84 分之間扣20%的分值、65 分到74 分之間扣除50%的分值、65 分以下扣除100%。

5.2 存在的問題

5.2.1 缺乏完善的定性考核指標(biāo)

本文涉及的公司，在制定相關(guān)目標(biāo)管理辦法時(shí)采用的是定量考核的方法，這種管理辦法主要針對(duì)的人群是技術(shù)人員和主管人員，在制定管理目標(biāo)時(shí)需要員工與管理人員協(xié)商完成。在制定目標(biāo)時(shí)不能夠出現(xiàn)目標(biāo)制定和實(shí)際情況不符合的問題，對(duì)待各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⒘炕?。但是從發(fā)展實(shí)際情況來(lái)看，目標(biāo)管理缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法透過(guò)既定的指標(biāo)來(lái)把握工作進(jìn)度。

5.2.2 缺乏有效的資金考核體系

由于受到子公司考慮其自身績(jī)效的主觀因素以及合同結(jié)算、現(xiàn)場(chǎng)施工等客觀條件制約，財(cái)務(wù)部門估算相關(guān)成本，致使成本管理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，無(wú)法客觀全面地反映公司資金管理狀況，資金考核管理工作也未能取得相應(yīng)成效。此外，公司總部在資金考核工作中也面臨著職能不夠清晰的情況，并且公司在資金申請(qǐng)批準(zhǔn)環(huán)節(jié)受到人為因素的影響很大，最后的考核評(píng)價(jià)結(jié)果也未建立相應(yīng)的整改機(jī)制，在一定程度上導(dǎo)致了公司資金管理硬傷。資金考核管理體系的建設(shè)不是孤立存在的，它涉及公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、法律等多方面，需要各部門緊密配合，難度較大。

5.2.3 缺乏考核指標(biāo)優(yōu)化流程

企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展的過(guò)程中，會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)建設(shè)的改變導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效水平的變化，因此導(dǎo)致最終企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)變化，所制定的績(jī)效考核指標(biāo)缺乏規(guī)范化的考核流程，最終導(dǎo)致既定指標(biāo)無(wú)法發(fā)揮出應(yīng)該有的作用。

5.3 優(yōu)化對(duì)策

5.3.1 結(jié)合平衡積分卡設(shè)計(jì)全面的考核指標(biāo)

對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的季度考核，需要在以往財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上引入平衡計(jì)分卡理念，要將客戶、業(yè)務(wù)流程和日常管理等多個(gè)事項(xiàng)融入進(jìn)來(lái)。在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過(guò)程中，要根據(jù)技能和創(chuàng)新意見的采納程度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)；在考察客戶的過(guò)程中主要是看有多少客戶投訴率；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)主要是根據(jù)月度定量考核的結(jié)果累計(jì)出當(dāng)季度的維度值；日常管理指標(biāo)主要針對(duì)的是保密和日?？记诠芾淼榷鄠€(gè)項(xiàng)目。

在財(cái)務(wù)系統(tǒng)維護(hù)技術(shù)人員考核的過(guò)程中，基本上都會(huì)以技術(shù)考核的方式來(lái)對(duì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、客戶、業(yè)務(wù)流程、日常管理等多個(gè)方面進(jìn)行考核，其中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)涉及的是技術(shù)人員是否能夠在培訓(xùn)的過(guò)程中學(xué)到新的知識(shí)，而且還擁有對(duì)創(chuàng)新意見的提出與采納的能力；財(cái)務(wù)系統(tǒng)維護(hù)技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)操作反饋交流結(jié)果來(lái)調(diào)整規(guī)劃方案。在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)中，主要是看管理人員是否能夠通過(guò)技能培訓(xùn)和創(chuàng)新意見采納完成對(duì)自身能力的提升；客戶指標(biāo)主要指是否能夠?qū)⒆陨淼姆?wù)水平程度提升，最終達(dá)到客戶滿意度；業(yè)務(wù)流程維度考核指標(biāo)是根據(jù)計(jì)劃完成度來(lái)提升企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。

5.3.2 設(shè)置專門人員處理問題單據(jù)

操作人員在進(jìn)行單據(jù)相關(guān)問題溝通的過(guò)程中，可以通過(guò)內(nèi)部專門人員進(jìn)行問題單據(jù)的處理，而且在每一個(gè)考核期實(shí)現(xiàn)輪換制，在輪排業(yè)務(wù)流程的過(guò)程中，操作人員在某一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行單據(jù)的集中處理，確保數(shù)據(jù)信息的處理效率。在處理問題單據(jù)時(shí)所消耗的時(shí)間不被納入績(jī)效考核計(jì)算范圍，由此會(huì)規(guī)避不必要的溝通時(shí)間，還能夠順利規(guī)避員工因?yàn)閱栴}單據(jù)降低個(gè)人績(jī)效所產(chǎn)生的一系列主觀情緒問題。

5.3.3 加快打造完善的考核指標(biāo)優(yōu)化流程

結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，員工的工作目標(biāo)的制定要受到企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的影響，而財(cái)務(wù)共享中心會(huì)在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行流程和業(yè)務(wù)的拓展，這就要求財(cái)務(wù)共享中心能夠加快完善績(jī)效體系的各項(xiàng)流程，而且能夠根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)和績(jī)效水平進(jìn)行相應(yīng)的對(duì)比，之后進(jìn)行財(cái)務(wù)共享水平的提升，并且保證自己的技術(shù)水平能夠與實(shí)際相符合。

在信息時(shí)代背景下，企業(yè)在條件允許的情況下還可以引入大數(shù)據(jù)技術(shù)來(lái)分析績(jī)效水平動(dòng)態(tài)，整體的績(jī)效水平的變化，在一定程度上需要績(jī)效考核小組根據(jù)管理層的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整，確保企業(yè)所實(shí)施的財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核指標(biāo)能夠滿足整個(gè)企業(yè)的發(fā)展需要。

5.3.4 將績(jī)效考核和員工個(gè)人績(jī)效結(jié)合在一起

財(cái)務(wù)共享中心的管理人員必須根據(jù)相應(yīng)的要求來(lái)進(jìn)行培養(yǎng)和培訓(xùn)，可以在企業(yè)內(nèi)部推行九宮格人才考核方法，具體如表2 所示。一般情況下，九宮格中的1、3、7 內(nèi)的員工都是一些具備發(fā)展?jié)撃艿娜?，這樣的員工有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，而且還能夠在與財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)操作人員和相關(guān)的管理實(shí)施的業(yè)務(wù)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。第一方格是企業(yè)的優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員，他們是企業(yè)的高層管理人員，擁有很強(qiáng)的能力。在財(cái)務(wù)人員考核管理工作中可以對(duì)這類人員開展業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)培訓(xùn)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后為其安排對(duì)應(yīng)崗位。第三個(gè)方格對(duì)應(yīng)完全達(dá)標(biāo)轉(zhuǎn)型人才，這類型的人才具有廣闊的上升空間，需要對(duì)其安排對(duì)應(yīng)崗位的培訓(xùn)。第三個(gè)方格、第五個(gè)方格、第八個(gè)方格代表的是具有成長(zhǎng)潛能的員工，具有發(fā)展?jié)摿T工的職業(yè)生涯規(guī)劃包含“優(yōu)崗”“輪崗”“轉(zhuǎn)崗”“強(qiáng)崗”。第二個(gè)方格代表的是優(yōu)秀成長(zhǎng)人才，其個(gè)人發(fā)展關(guān)系到企業(yè)進(jìn)步，因此其需要參加技術(shù)層面和管理層面的培訓(xùn)。第五個(gè)方格是完全達(dá)標(biāo)成長(zhǎng)人才，是對(duì)第二個(gè)方格人才的補(bǔ)充。第八個(gè)方格所對(duì)應(yīng)的人才是擁有很強(qiáng)專業(yè)技能的成長(zhǎng)型人才，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)這一部分人開展專業(yè)技能培訓(xùn)。第四個(gè)方格、第六個(gè)方格和第九個(gè)方格所對(duì)應(yīng)的員工是沒有成長(zhǎng)空間和潛能的員工，所以對(duì)這一部分人進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)有很好的效果，從而將其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)融合在一起。

表2 財(cái)務(wù)共享中心模式下的九宮格人才考核方法

6 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)人員的考核機(jī)制如何適應(yīng)共享中心模式的要求是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該解決的問題。企業(yè)共享中心模式的形成對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的工作能力提出了較高的要求。在新時(shí)期，在企業(yè)推廣共享中心模式的過(guò)程中，需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員考核管理的關(guān)注。文章在介紹共享中心模式和財(cái)務(wù)人員考核管理內(nèi)涵、關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，以具體的案例探究了基于共享中心模式下的財(cái)務(wù)人員考核管理辦法，旨在能夠更好地提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理成效，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。