“阿米巴經營”如何改變了一家公司

曾軍

推行阿米巴經營三年之后，我忽然意識到，這可能是一種東亞文化現(xiàn)象。

阿米巴經營已出現(xiàn)“機場傳機場”現(xiàn)象：稻盛和夫先生將阿米巴經營從創(chuàng)立的京瓷帶到日本航空，助其扭虧為盈，中國各大機場書店也紛紛在顯眼位置擺出相關書籍。在我所在的公司推行阿米巴經營三年之后，我忽然意識到，這可能是一種東亞文化現(xiàn)象。

現(xiàn)在，所有部門都是利潤中心

首先消失的是“成本中心”。以前，公司各部門被分為兩類：服務外部客戶、給公司創(chuàng)收的各業(yè)務部門是“利潤中心”;提供支持、不創(chuàng)收的職能部門（如技術部、客服部、行政部）是天經地義的“成本中心”。現(xiàn)在，所有部門都是利潤中心，大利潤中心之下還有小利潤中心，最小的利潤中心是一個小組甚至一個人。

以前全公司一本賬，現(xiàn)在每個利潤中心一本賬。年初，確定各部門對內提供服務的單價：技術部向業(yè)務部門按工時收軟件開發(fā)費，按存儲空間、算力收服務器租賃費;客服部向業(yè)務部門按工單數量收服務費;行政部向其他部門按員工人數收場地費……

記賬、對賬、算賬有成本，財務部要因此加人手，各利潤中心負責人也需要花時間，但阿米巴經營大大降低了面子成本——這在東亞可不是小數目。

以前，年底報次年預算時，職能部門負責人需要說服CEO：本部門工作很重要，明年需要加編制、加預算?！奥煲獌r，就地還錢?！蹦膫€部門工作不重要呢？都重要。但是，公司總預算有限，CEO肯定需要縮減某些部門的編制、預算，即使非常講理、客氣，也會讓部門負責人面子上掛不住。

負責人要把自己當一家小型共享辦公企業(yè)CEO

現(xiàn)在，職能部門負責人要說服的對象不是CEO，而是其他部門負責人——內部客戶。以行政部為例：負責人要把自己當一家小型共享辦公企業(yè)CEO，要付辦公樓層租金、部門員工的工資及五險一金。總成本除以公司其他部門人數，就是行政部實現(xiàn)盈虧平衡的單價?？墒?，這個單價一出，其他部門跟市場上類似共享辦公場所報價一比，嫌貴。回過頭來，行政部就做了三件事：之前各部門工位之間有空隙，現(xiàn)在挨著坐，騰出一片空間，轉租給兄弟公司;以前每年司慶活動花費不少，現(xiàn)在從儉;前臺姑娘合同到期，不再續(xù)聘。

技術部負責人揮淚減服務器。以前，業(yè)務部門只需要技術部確保系統(tǒng)平穩(wěn)運行，不關心具體技術方案，外行也不方便過問?，F(xiàn)在，技術部對業(yè)務部門講，你們業(yè)務的數據表占了多大存儲空間，每年成本多少。業(yè)務部門被報價嚇壞了，趕緊梳理數據表：有些刪掉，有些不重要的減少備份、降低等級，過于古老、極少調用的下線冷備。技術部不敢隨意刪數據表，只有業(yè)務部門才有意愿刪、有能力判斷哪些可以刪?，F(xiàn)在，業(yè)務部門對技術方案“指手畫腳”，技術部并不覺得冒犯，反而覺得是在幫忙。

縮編是痛苦的，但是阿米巴經營讓溝通過程不那么傷感情

客服部則由人工服務轉向機器人服務，因為人工實在太貴。以前電話一響，至少20元沒了，疑難工單需要高階員工處理，成本可高達數百元甚至上千元。業(yè)務部門要想從源頭上減少工單、節(jié)省成本，只能提升產品、服務質量，讓機器人解決大部分問題。最后，客服部從步兵連縮編成無人機班。縮編是痛苦的，但是阿米巴經營讓溝通過程不那么傷感情。

比起業(yè)務部門，CEO更難評估職能部門績效。CEO交辦的工作，職能部門都會高度重視，但這不能代表部門工作全貌。其他部門愿意為職能部門的服務付費，這才是真認可。每月初，各部門負責人要給內部客戶發(fā)去上月賬單，有時雙方還會為數量、質量掰扯，但是彼此都能理解?！皰赍X嘛，生意，不寒磣！”

業(yè)務部門成了客戶，職能部門服務意識自然增強，連等級觀念也淡化了。以前，跨部門溝通協(xié)作講究對等，高階對低階，會感覺跌份兒?，F(xiàn)在，大家認同這句臺詞：“給錢，我就幫你做事。”業(yè)務部門只要愿意付錢，即使派實習生來，讓職能部門一把手親自服務也可以。

觸動利益，方能觸動靈魂。最近，另外一個部門想挖我的部門一位員工，我的第一反應居然是：是不是應該向他們收轉會費？

（摘自《南方周末》）