基于5P法則的外部用工全過(guò)程管理體系

張宇炎

（中國(guó)石化工程建設(shè)有限公司，北京 100101）

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，外部用工作為一種非典型的雇傭形式，逐漸成為企業(yè)解決臨時(shí)性用工需求的重要手段之一。外部用工主要包括勞務(wù)派遣用工、短期階段性用工、業(yè)務(wù)承攬人員、外包人員等。近年來(lái)，國(guó)家和地方政府相繼出臺(tái)了《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》（2012年修正）、《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》，逐步規(guī)范著外部用工市場(chǎng)。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，如何在政策允許范圍內(nèi)，進(jìn)一步優(yōu)化外部用工用管模式具有重要意義。

1 外部用工管理現(xiàn)狀及瓶頸

當(dāng)前，工程建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)愈加繁重，項(xiàng)目階段性用人需求波動(dòng)性較強(qiáng)。和正式員工相比，外部用工用管模式更為靈活，機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，能及時(shí)彌補(bǔ)項(xiàng)目用工需要。如何加強(qiáng)外部用工管理，激發(fā)外部員工的干事創(chuàng)業(yè)熱情，成為人力資源工作的重要內(nèi)容之一。受歷史因素影響，企業(yè)對(duì)外部用工的管理存在部分瓶頸和短板。一是外部用工未被納入全過(guò)程管理體系，人員招聘針對(duì)性不強(qiáng)。二是外部用工管理流程不夠清晰。三是外部用工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，較正式員工，他們離職率更高，不利于工作的連續(xù)和穩(wěn)定。四是外部用工管理的風(fēng)險(xiǎn)防控力度不夠。五是外部用工的潛能未得到有效挖掘。既有的薪酬激勵(lì)手段較為單一，薪酬結(jié)構(gòu)中的固定工資占比過(guò)高，薪酬激勵(lì)效果不強(qiáng)。

為進(jìn)一步盤活人力資源，賦能外部用工，持續(xù)健全人力資源管理機(jī)制，需要對(duì)外部用工管理體系進(jìn)行優(yōu)化完善。

2 5P法則的源起、內(nèi)涵

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界相繼提出了需要層次理論、可比價(jià)值理論、雙因素理論，對(duì)如何為員工賦能進(jìn)行了深入研究。據(jù)哈佛大學(xué)研究顯示：“如果企業(yè)未能采取有效的賦能手段，員工的潛能只能發(fā)揮出20%~30%，而一旦采取了科學(xué)有效的賦能機(jī)制，員工剩余70%~80%的潛能將得到充分激發(fā)?！睂?duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，激發(fā)員工的潛能，是人力資源管理的關(guān)鍵。目前，部分企業(yè)已開(kāi)始探索利用股權(quán)激勵(lì)留住人才，以建立數(shù)學(xué)模型等方式探索績(jī)效工資的最優(yōu)方案。目前，賦能理念已被廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理中，阿里巴巴、微軟、華為等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)圍繞為員工賦能，提出了多種解決思路。

為實(shí)現(xiàn)“為外部用工賦能”的目標(biāo)，本文提出了基于5P法則的全過(guò)程管理體系和實(shí)施思路。在《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》“5P”模式基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)概念的內(nèi)涵進(jìn)行了延伸。本文所講的5P是外部用工管理中的五大關(guān)鍵要素，分別是P1——招聘（Process of Hiring），P2——崗位+職位（Position），P3——人才培養(yǎng)（Produce Talents），P4——績(jī)效考核（Performance Evaluation），P5——薪酬（Pay-Off）。5P法則是將招聘、崗位+職位、人才培養(yǎng)、績(jī)效考核、薪酬進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理，最大限度激發(fā)員工活力，提高員工工作效率，助力企業(yè)降本增效，實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。

3 全過(guò)程管理體系框架和實(shí)施路徑

經(jīng)過(guò)探索實(shí)踐，本文認(rèn)為綜合運(yùn)用人力資源的五大關(guān)鍵要素，能最大程度地實(shí)現(xiàn)對(duì)外部用工潛能的挖掘，調(diào)動(dòng)外部用工的工作積極性，助力公司發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，通過(guò)全過(guò)程管理優(yōu)化，將這五大關(guān)鍵要素進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，促使外部用工加強(qiáng)思考，主動(dòng)提升工作技能，最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)骨干、獎(jiǎng)勵(lì)多干、激發(fā)用工活力的目標(biāo)，使外部用工自我價(jià)值和公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)共同增值。

3.1 以賦能為目標(biāo)，搭建全過(guò)程管理體系框架

經(jīng)過(guò)分析驗(yàn)證，搭建的全過(guò)程管理框架為：以招聘識(shí)別人才（P1）—確定崗位+初定職位（P2）—人才培養(yǎng)（P3）—以考核評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)約束（P4）—以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)定薪酬（P5），實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)全過(guò)程管理。體系的實(shí)施周期為一年，起點(diǎn)為人才招聘，終點(diǎn)為薪酬分配。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的外部用工晉升職位，提高薪酬待遇。反向調(diào)整表現(xiàn)不佳的外部用工職位，降低待遇水平，直至解聘?；?P法則的全過(guò)程管理體系根據(jù)外部用工的表現(xiàn)予以及時(shí)、有效、精準(zhǔn)激勵(lì)和約束，引導(dǎo)外部用工進(jìn)入向上、向好發(fā)展的快車道，使外部用工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展同步提升。具體方案如圖1所示。

圖1 外部用工優(yōu)化設(shè)計(jì)方案：5P法則的應(yīng)用

3.2 基于5P法則設(shè)計(jì)工作流程

第一，嚴(yán)控外部用工招聘入口關(guān)（P1）——改進(jìn)質(zhì)量。

通常，企業(yè)對(duì)外部用工招聘缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，與公司的項(xiàng)目周期性用人需求、勞動(dòng)定員水平聯(lián)系不足，具有一定偶然性。

為實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)招聘，可通過(guò)分析外部用工隊(duì)伍現(xiàn)狀，將各專業(yè)的人員現(xiàn)狀與合理配比區(qū)間進(jìn)行對(duì)照分析，厘清現(xiàn)有員工隊(duì)伍的分布及崗位余缺，摸清各部室、各專業(yè)之間的人力負(fù)荷情況。根據(jù)公司現(xiàn)有項(xiàng)目所處階段，對(duì)項(xiàng)目的高峰期、收尾期的需求人數(shù)進(jìn)行預(yù)估，提前采取應(yīng)對(duì)措施，有的放矢地組織招聘。

第二，強(qiáng)化外部用工人崗相宜（P2）——減少錯(cuò)配。

一般情況下，外部用工職業(yè)通道較短，晉升路徑狹隘，發(fā)展通道之間相互獨(dú)立，不能貫通，大部分人員達(dá)到發(fā)展通道頂板后，缺乏進(jìn)一步發(fā)展空間，工作積極性受影響，工作潛力難以得到充分發(fā)揮，出現(xiàn)人才資源的浪費(fèi)甚至流失現(xiàn)象。

為解決這一問(wèn)題，可以崗位管理為基礎(chǔ)，不斷完善構(gòu)建多通道崗位序列體系，設(shè)計(jì)符合人才持續(xù)發(fā)展的職業(yè)通道，將外部用工納入并匹配相應(yīng)任職資格條件；根據(jù)外部用工實(shí)際情況，合理匹配外部用工崗位，使外部用工所從事的崗位與所學(xué)專業(yè)相關(guān)，實(shí)現(xiàn)人崗相宜。

在確定外部用工的職位時(shí)，應(yīng)綜合考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位水平和外部用工的個(gè)人情況，原則上按專業(yè)技術(shù)職務(wù)、學(xué)歷和工作經(jīng)歷、年限，確定技術(shù)職位。職位的層級(jí)體系分為專家職位層級(jí)和一般職位層級(jí)。專家職位層級(jí)根據(jù)外部用工的專業(yè)技術(shù)能力水平，以競(jìng)聘的形式開(kāi)展專業(yè)技術(shù)職位的選聘。一般職位層級(jí)可根據(jù)外部用工的學(xué)歷、職稱、工作年限、工作表現(xiàn)等細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行套靠，分為高級(jí)主管、主管、主辦、助理員、技術(shù)員等。有兩種實(shí)施路徑。

一是當(dāng)外部用工在入職前已取得相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)職位時(shí)，可將其納入技術(shù)職位體系管理，按其專業(yè)技術(shù)職務(wù)、取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)的時(shí)間、取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)后的工作業(yè)績(jī)，結(jié)合人才標(biāo)準(zhǔn)確定技術(shù)職位。

二是當(dāng)外部用工無(wú)專業(yè)技術(shù)職位時(shí)，根據(jù)其學(xué)歷和工作經(jīng)歷年限初定職位，作為職位晉升的起點(diǎn)。

第三，暢通外部用工培養(yǎng)路徑（P3）——拓展空間。

為提升外部用工的工作技能，可為不同崗位和職級(jí)的員工規(guī)劃成長(zhǎng)發(fā)展路徑，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的培訓(xùn)課程，外部用工也被納入公司的培訓(xùn)體系中。此外，還可針對(duì)外部用工的崗位特點(diǎn)開(kāi)展崗前培訓(xùn)、QHSE培訓(xùn)、境外公共安全培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)及崗位練兵等有針對(duì)性的培訓(xùn)課程，幫助外部用工迅速適應(yīng)國(guó)內(nèi)外的工作環(huán)境，符合上崗條件。

第三，健全外部用工使用評(píng)價(jià)監(jiān)督機(jī)制（P4）——實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。

為強(qiáng)化考核約束效果，通過(guò)月度、年度考核對(duì)外部用工進(jìn)行約束評(píng)價(jià)。一是通過(guò)獎(jiǎng)金分配實(shí)現(xiàn)月度考核。各部室負(fù)責(zé)人根據(jù)外部用工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)分配獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)以崗位付薪，以業(yè)績(jī)付薪。二是將外部用工按“一把尺子”與正式員工在同一時(shí)間、按照同樣標(biāo)準(zhǔn)、納入一個(gè)范圍合并考核。各檔級(jí)的績(jī)效考核人數(shù)指標(biāo)比例通過(guò)制訂年度績(jī)效考核方案來(lái)確定。

第四，優(yōu)化外部用工薪酬績(jī)效分配（P5）——破除平均。

以往，在公司從事相同或相近崗位的外部用工中，薪酬模式未統(tǒng)一，部分采用浮動(dòng)工資制，部分采用協(xié)議工作制，存在干多干少一個(gè)樣等情況。

為解決這一問(wèn)題，本文以“破除平均”原則優(yōu)化了外部用工薪酬體系。以貢獻(xiàn)大小進(jìn)行薪酬分配，適度拉開(kāi)差距，深入挖掘外部用工潛能，實(shí)現(xiàn)破除平均的分配目標(biāo)，具體方法如下。

一是依據(jù)職位層級(jí)確定基本薪酬。在明確外部用工的崗位和職位層級(jí)后，在外部用工職位層級(jí)和基本薪酬體系之間建立起聯(lián)動(dòng)關(guān)系?；拘匠牦w系根據(jù)檔次、等級(jí)碼表建立，各職位的基本薪酬從所在等級(jí)的1檔開(kāi)始計(jì)算。當(dāng)外部用工調(diào)整崗位、職位時(shí)，依據(jù)“就近套靠”的原則，結(jié)合相同、相近崗位的基本薪酬水平、工齡等因素綜合確定新職位的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

二是依據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行薪酬分配。各部室在獎(jiǎng)金總額下達(dá)后，根據(jù)員工表現(xiàn)和工作貢獻(xiàn)度進(jìn)行分配。以業(yè)務(wù)承攬人員為例，每月由人力資源部將業(yè)務(wù)承攬人員的獎(jiǎng)金額度，打包發(fā)給用人部室負(fù)責(zé)人，由其根據(jù)工作表現(xiàn)進(jìn)行分配。在分配過(guò)程中，即使一類崗員工獎(jiǎng)金額度高于二類崗、三類崗員工，如果員工工作表現(xiàn)不佳，則當(dāng)月獎(jiǎng)金兌現(xiàn)額將低于低級(jí)別崗位員工。

通過(guò)扎實(shí)推進(jìn)分配體系的優(yōu)化完善，打破了傳統(tǒng)國(guó)企“大鍋飯”思維定式，破除了平均主義的思維定式，激勵(lì)外部用工多做貢獻(xiàn)。

3.3 細(xì)化責(zé)任分工，明確外部用工歸屬

為明確員工管理歸屬，公司領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)決策，審議外部用工管理方案；人力資源部負(fù)責(zé)制訂外部用工管理體系的工作方案，負(fù)責(zé)外部用工的招聘、崗位、職位、人才培養(yǎng)、收入分配及約束機(jī)制建設(shè)；各部室執(zhí)行管理方案，負(fù)責(zé)外部用工的日常管理與績(jī)效考核，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放薪酬/報(bào)酬；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放外部用工的各項(xiàng)收入及資金管理工作。

為固化工作流程，形成規(guī)范指引，2019年以來(lái)，中國(guó)石化工程建設(shè)有限公司逐步建立起了體系性的制度規(guī)范，形成制度框架，相繼出臺(tái)了《勞務(wù)派遣工管理規(guī)定》《其他勞動(dòng)用工管理規(guī)定》《人力資源崗位服務(wù)外包及服務(wù)人員管理規(guī)定》等多項(xiàng)規(guī)定，并配套制定了各部室、各崗位的責(zé)任分工表及工作流程圖十余項(xiàng)。通過(guò)上述措施，進(jìn)一步明確了各項(xiàng)工作的責(zé)任分工和工作程序，為外部用工管理提供了清晰的規(guī)劃指引。

在細(xì)化責(zé)任分工后，外部用工被納入部室管理，明確了負(fù)責(zé)人和職責(zé)分工，外部用工的歸屬感得到了極大提升。

3.4 以信息化手段，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)

通常，企業(yè)對(duì)外部用工管理的信息化水平不高，在日常管理中，有關(guān)人員多采用線下傳遞表格等形式完成日常工作。系統(tǒng)之間信息未能實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，更新不及時(shí)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不精確。為此，全過(guò)程管理體系在實(shí)踐中通過(guò)構(gòu)建人力資源信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人員信息的集成化管理，及時(shí)運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、監(jiān)控，及時(shí)消除風(fēng)險(xiǎn)隱患。

一是以集成化消除“信息孤島”。將外部用工的人員信息、崗位、職位、收入、考核等信息系統(tǒng)納入一體化管理，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)更新，消除“信息孤島”。各系統(tǒng)中外部用工的基本信息全部來(lái)自人力資源信息庫(kù)，隨著人力資源信息庫(kù)的調(diào)整同步更新，確保數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性。

二是以系統(tǒng)約束明確管理流程。通過(guò)系統(tǒng)程序設(shè)置任務(wù)模塊、區(qū)分人員類別、時(shí)間節(jié)點(diǎn)提醒、權(quán)限分配等方式，對(duì)各管理部門的職責(zé)進(jìn)行了明確劃分。在信息化的保障下，實(shí)現(xiàn)用流程管事、用系統(tǒng)約束，使基于5P法則的全過(guò)程管理體系實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、閉環(huán)運(yùn)行，真正做到一項(xiàng)工作不按流程去做，就無(wú)法執(zhí)行下去。

三是以動(dòng)態(tài)監(jiān)控優(yōu)化分配機(jī)制。通過(guò)開(kāi)發(fā)分析模塊，對(duì)外部用工薪酬收入分配結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，將人員類別和費(fèi)用列支渠道分別歸口統(tǒng)計(jì)，按月對(duì)勞務(wù)派遣用工等外部用工的收入進(jìn)行監(jiān)控，追蹤過(guò)高或過(guò)低異常情況，及時(shí)采取措施，引導(dǎo)外部用工樹(shù)立“業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降”的收入理念，使收入分配向激勵(lì)骨干、獎(jiǎng)勵(lì)多干的方向邁進(jìn)，充分發(fā)揮薪酬分配的正向激勵(lì)作用。

4 5P法則全過(guò)程賦能管理的效果分析

為驗(yàn)證全過(guò)程管理體系的實(shí)施效果①本文采用了SPSS統(tǒng)計(jì)分析工具。SPSS是用于統(tǒng)計(jì)學(xué)分析運(yùn)算、數(shù)據(jù)挖掘、預(yù)測(cè)分析和決策支持任務(wù)的軟件產(chǎn)品，是世界上最早的統(tǒng)計(jì)分析軟件，它和SAS、BMDP并稱為國(guó)際上最有影響的三大統(tǒng)計(jì)軟件。，本文在外部用工的職稱、參與的項(xiàng)目數(shù)量、年收入（2019年）之間建立了回歸分析模型，得出了兩項(xiàng)結(jié)論。

4.1 外部用工職稱層級(jí)與工作能力正相關(guān)

本文將外部用工的職稱（X）定為自變量，將外部用工參與的項(xiàng)目數(shù)量（Y）定為因變量。當(dāng)外部用工職稱為正高級(jí)時(shí)，X1和X2分別為1和0；當(dāng)外部用工職稱為副高級(jí)時(shí)，X1和X2分別為0和1；當(dāng)外部用工職稱為中級(jí)及以下時(shí)，X1和X2都為0。證明在實(shí)施5P法則后，外部用工職稱層級(jí)越高，所能承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量越多，工作負(fù)荷越高，工作能力越強(qiáng)。線性方程式如下：

式中：Y代表外部用工參與的項(xiàng)目數(shù)量；X1代表是否正高級(jí)職稱；X2代表是否副高級(jí)職稱（1=是，0=否）。

經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)，該線性關(guān)系顯著，顯著性檢驗(yàn)值小于0.05，樣本員工的職稱和參與的項(xiàng)目數(shù)量呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，檢驗(yàn)結(jié)果如圖2所示。

圖2 SPSS檢驗(yàn)結(jié)果（1）

當(dāng)外部用工職稱為副高級(jí)及以上時(shí)，可承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量和工作負(fù)荷正相關(guān)，即外部用工職稱層級(jí)越高，工作能力越強(qiáng)。這意味著，通過(guò)激發(fā)外部用工的主觀能動(dòng)性，促使其不斷提高職稱層級(jí)，提升工作能力，可有效降低人工成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和人工成本利潤(rùn)率，合理控制外部用工規(guī)模。

本文在副高級(jí)職稱外部用工和其所能承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量、中級(jí)職稱外部用工和其所能承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量之間分別建立了線性關(guān)系，具體情況如圖3和圖4所示。

圖3 副高級(jí)職稱與項(xiàng)目數(shù)量之間的關(guān)系

圖4 中級(jí)職稱與項(xiàng)目數(shù)量之間的關(guān)系

由圖3和圖4可知，當(dāng)外部用工職稱達(dá)到副高級(jí)及以上時(shí)，所能承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量會(huì)明顯增多。這充分證明通過(guò)激發(fā)外部用工的潛能，鼓勵(lì)外部用工不斷學(xué)習(xí)、提高自身能力，可有效提高其所能承擔(dān)的工作負(fù)荷和工作技能，企業(yè)對(duì)外部用工的使用效率可以得到充分提高。

4.2 外部用工的年收入與工作能力正相關(guān)

本文將外部用工的年收入（X）定為自變量，將外部用工參與的項(xiàng)目數(shù)量（Y）定為因變量，建立回歸分析模型，證明樣本用工承擔(dān)的項(xiàng)目數(shù)量越多，個(gè)人年收入越高。線性方程如下：

式中：Y代表外部用工參與的項(xiàng)目數(shù)量；X代表外部用工的年收入。

經(jīng)過(guò)顯著性檢驗(yàn)，該線性關(guān)系顯著，顯著性檢驗(yàn)值小于0.05，樣本員工的年收入和參與的項(xiàng)目數(shù)量呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，檢驗(yàn)結(jié)果如圖5所示。

圖5 SPSS檢驗(yàn)結(jié)果（2）

通過(guò)上述方程可證明，自5P法則實(shí)施以來(lái)，外部用工的年收入隨著所能承擔(dān)的工作數(shù)量的增加而不斷提高，兩者呈現(xiàn)正相關(guān)的線性關(guān)系，具體情況如圖6所示。

圖6 個(gè)人年收入與所承擔(dān)項(xiàng)目數(shù)量的關(guān)系

5 經(jīng)驗(yàn)及啟示

基于5P法則的全過(guò)程管理體系從源頭入手，嚴(yán)把入口關(guān)，將合適的人才吸納進(jìn)適合的崗位。通過(guò)搭建人才成長(zhǎng)通道，將外部用工納入人才發(fā)展體系，使“人人渴望成才、人人皆可成才、人人盡展其才”成為現(xiàn)實(shí)。在此基礎(chǔ)上，全過(guò)程管理體系將職位任職標(biāo)準(zhǔn)和要求細(xì)化，在科學(xué)測(cè)算后，與薪酬體系建立起合理有效的聯(lián)系。為充分發(fā)揮考核的“指揮棒”作用，引入積分管理理念，精準(zhǔn)評(píng)價(jià)，考核兌現(xiàn)，讓積分突出者“名利雙收”。

基于5P法則的全過(guò)程管理體系對(duì)中國(guó)石化及能源行業(yè)所屬企業(yè)均有一定借鑒意義。其實(shí)施后，能實(shí)現(xiàn)人力資本的有序流動(dòng)，優(yōu)化資源配置，提升外部用工素質(zhì)，促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)全行業(yè)的互惠共贏。