房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合的探討

王紅雨

開封市路達(dá)置業(yè)有限公司

一、房地產(chǎn)企業(yè)并購概述

(一)房地產(chǎn)企業(yè)并購的概念

房地產(chǎn)企業(yè)并購?fù)ǔ＞哂屑娌⒑褪召弮煞N形式，兼并是指兩家不同的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行合并成為一家企業(yè)的過程，一般由具有更多資金、在市場環(huán)境中更占據(jù)優(yōu)勢的一家來對其他公司進(jìn)行兼并。而收購是指一家房地產(chǎn)企業(yè)使用現(xiàn)金、證券來對其他房地產(chǎn)企業(yè)的股票和現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行購買，直到將該房地產(chǎn)企業(yè)的所有資產(chǎn)所有權(quán)全部掌握，即完全控制該房地產(chǎn)企業(yè)。通常收購有股權(quán)收購和資產(chǎn)收購兩種形式，區(qū)別在于股權(quán)收購是針對房地產(chǎn)企業(yè)擁有的土地、資源等標(biāo)的物進(jìn)行收購，而對企業(yè)自身的法人、管理人員的地位沒有任何影響。而資產(chǎn)收購是對該企業(yè)進(jìn)行全面收購，包括固定資產(chǎn)、工作人員等所有企業(yè)擁有的資源進(jìn)行統(tǒng)一接收，除該企業(yè)的所有資源以外，企業(yè)的正常虧損和風(fēng)險隱患也需要收購企業(yè)一并承擔(dān)。房地產(chǎn)企業(yè)并購可以幫助幾個企業(yè)在較短時間內(nèi)迅速重組并建立起全新的品牌，能夠有效增加企業(yè)的品牌價值、同時提高房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險隱患的能力。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)并購的并購動因

房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行并購的原因主要有以下幾點(diǎn)：第一點(diǎn)是進(jìn)行并購可以獲得更多的市場占有率，目前我國房地產(chǎn)行業(yè)處于大型企業(yè)壟斷的狀態(tài)，在市場環(huán)境中大型房地產(chǎn)企業(yè)占據(jù)的市場資源相對較多，中小型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營受到一定程度上的阻礙和制約。通過并購中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以增強(qiáng)自身的能力和價值、增加自身企業(yè)在整體市場環(huán)境中的資源占有率；第二點(diǎn)是減少融資所需的成本。房地產(chǎn)開發(fā)需要大量的啟動資金來支持土地購買、房屋建造等相關(guān)環(huán)節(jié)，因此需要大量的資金支撐，傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源主要是通過銀行貸款，而將房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行并購可以將資金進(jìn)行整合，有效增加房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道并減少融資花費(fèi)的成本；第三點(diǎn)是提高自身占有的土地資源量，土地是進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的重要資源，而土地的數(shù)量是固定的，因此房地產(chǎn)企業(yè)可以通過并購來獲得其他小型房地產(chǎn)企業(yè)的土地資源進(jìn)行開發(fā)，不僅可以減少購買土地的成本開銷、同時還能夠提高自身企業(yè)在市場環(huán)境中占據(jù)的土地份額，增加自身企業(yè)的市場影響力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

(一)幫助并購企業(yè)進(jìn)行管理

財務(wù)整合是房地產(chǎn)企業(yè)并購后的首要解決問題之一，由于參與并購的房地產(chǎn)企業(yè)原本屬于獨(dú)立的經(jīng)營企業(yè)，因此各自都擁有完整的管理部門和管理模式，并購后需要將不同的管理模式進(jìn)行統(tǒng)一以便更好的進(jìn)行新房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。因此財務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源、財務(wù)互相整合的有效措施。管理部門根據(jù)原有房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理、經(jīng)營理念上的不同進(jìn)行修改和完善，建立起全新的管理模式和制度，對促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的整合起到積極影響。在財務(wù)整合中還能夠及時發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)原有的問題和弊端并及時進(jìn)行處理和優(yōu)化，為房地產(chǎn)企業(yè)的未來經(jīng)營發(fā)展帶來有力保障。

(二)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制完善

房地產(chǎn)企業(yè)在完成并購后需要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，而財務(wù)管理工作是實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中的重點(diǎn)問題，房地產(chǎn)企業(yè)想要迅速提高自身的生產(chǎn)能力、加強(qiáng)整合資源的使用效率就要確保經(jīng)營管理機(jī)制的完善。而財務(wù)整合工作可以將新產(chǎn)生房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理工作進(jìn)行優(yōu)化和整合，確保房地產(chǎn)企業(yè)迅速投入生產(chǎn)經(jīng)營中。同時由于并購房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)、人員進(jìn)行調(diào)整和重組導(dǎo)致初期的管理工作質(zhì)量和效率都會受到影響，有效的財務(wù)整合可以加快整合速度、起到完善財務(wù)運(yùn)行機(jī)制的效果。

三、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)目標(biāo)的整合

房地產(chǎn)企業(yè)參與并購的根本原因是想要最大化的提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展前景，并購方式希望得到被并購方現(xiàn)有的資產(chǎn)、資源并加以使用，以此來提高自身可持續(xù)性發(fā)展和市場競爭力。而被并購方往往是生產(chǎn)經(jīng)營面臨到較大困難僅僅依靠自身難以解決，想要通過并購方的資金、技術(shù)等支持為自身解決難題。因此相同的房地產(chǎn)企業(yè)并購中兩方的目的都不相同，而完成房地產(chǎn)企業(yè)并購后兩方作為同一企業(yè)衍生出相同的目標(biāo)，就是將現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力提高到最大，因此財務(wù)整合的目標(biāo)就是根據(jù)不同企業(yè)的不同目標(biāo)、結(jié)合當(dāng)下實(shí)際環(huán)境進(jìn)行有效整合，使整體的財務(wù)管理部門針對同一目標(biāo)進(jìn)行工作，確保整體企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營。

(二)企業(yè)資金的整合

房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營離不開大量的資金，因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，完成并購后的財務(wù)整合工作首先就要進(jìn)行資金整合，對并購方和被并購方的流動資金進(jìn)行嚴(yán)格把控，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一使用和規(guī)劃。房地產(chǎn)企業(yè)需要大量的成本資金、同時收益的時間比較長，因此財務(wù)管理部門要將所有資金進(jìn)行把控同時對管理模式進(jìn)行調(diào)整，確保資金的使用效率和安全性。

(三)企業(yè)財務(wù)制度的整合

財務(wù)制度是房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行資金管理的重要保障，主要內(nèi)容包括對房地產(chǎn)企業(yè)資金使用、成本預(yù)算、財務(wù)報告、風(fēng)險管控、項(xiàng)目管理等相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，而有效的財務(wù)制度是提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理能力的影響因素之一，并購?fù)瓿珊蠊芾砣藛T要對財務(wù)管理制度進(jìn)行更新，確保在符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求的前提下為并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提供保障。同時還要對經(jīng)濟(jì)管理工作進(jìn)行詳細(xì)規(guī)范，確保經(jīng)濟(jì)管理工作的有效實(shí)施。

(四)企業(yè)會計部門的整合

會計部門是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要部門，為保障企業(yè)在并購后的統(tǒng)一性，因此要對會計部門進(jìn)行整合，實(shí)行統(tǒng)一的會計核算和會計政策進(jìn)行核算工作。有效的會計政策可以提高并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間的信息資源共享、同時加強(qiáng)信息數(shù)據(jù)的流動速度和處理速度，為企業(yè)的財務(wù)整合和管理能力提供良好保障。

四、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題

(一)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

很多房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施并購卻缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清就會導(dǎo)致并購活動的計劃和部署工作出現(xiàn)問題，并購活動的開展也只是單純依靠特定需求，而缺乏對市場發(fā)展?fàn)顩r的調(diào)查，無法對企業(yè)的并購活動作出相應(yīng)的正確的調(diào)整，在這種情況下實(shí)施并購活動無疑會降低并購活動本應(yīng)具有的成效。企業(yè)并購中最為明顯的財務(wù)問題便是財務(wù)整合模式與計劃的不完善，這會導(dǎo)致并購之后的財務(wù)整合工作出現(xiàn)盲目性和片面性的問題，長此以往會大大影響企業(yè)未來的發(fā)展，甚至?xí)樨攧?wù)風(fēng)險的發(fā)生埋下伏筆。

(二)財務(wù)整合與企業(yè)整合脫離

房地產(chǎn)企業(yè)并購中財務(wù)整合與企業(yè)整合分離的問題也十分突出，并購活動與財務(wù)整合脫節(jié)，不能實(shí)現(xiàn)有效融合，也缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)和管理。所以，企業(yè)的財務(wù)狀況如何成為了企業(yè)并購中的重中之重，要將財務(wù)體系進(jìn)行充分的了解及分析，了解其存在的問題，后期財務(wù)整合中制定出的財務(wù)整合計劃才能有理有據(jù)，更切實(shí)可行。

(三)缺乏前瞻性的風(fēng)險控制

很多房地產(chǎn)企業(yè)在并購中的態(tài)度總是顯得急功近利，缺乏深入的市場調(diào)研和分析，對企業(yè)的現(xiàn)有狀況和未來的發(fā)展目標(biāo)也認(rèn)識不夠深刻，而只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益，并購活動進(jìn)行的十分盲目。然而這種缺乏深思熟慮、急功近利的并購活動雖然在短期內(nèi)會增加了規(guī)模，但是也會使得企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營成本成倍的增長，同時也增加了引發(fā)諸種財務(wù)風(fēng)險的可能。房地產(chǎn)企業(yè)完成并購后需要對并購方和被并購方在生產(chǎn)經(jīng)營理念、模式、管理等相關(guān)環(huán)節(jié)上的差異性進(jìn)行整合，由于不同企業(yè)的風(fēng)險控制方法不同，因此在完成并購后管理部門要及時建立起有效的風(fēng)險控制部門，而部分房地產(chǎn)企業(yè)在完成并購后不注重風(fēng)險控制工作而使用原有的風(fēng)險控制方法來進(jìn)行管控，由于企業(yè)出現(xiàn)改革導(dǎo)致原有的風(fēng)險管控方法與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的風(fēng)險問題不匹配，風(fēng)險隱患難以有效解決進(jìn)而影響整體房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營。

(四)價值評估工作不夠嚴(yán)謹(jǐn)

房地產(chǎn)企業(yè)在并購前需要對被并購企業(yè)進(jìn)行整體的價值評估，而價值評估工作在實(shí)際并購中經(jīng)常存在不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象，并購企業(yè)要對被并購企業(yè)進(jìn)行全面審查和了解，以此來核算被并購企業(yè)能夠帶來的價值和經(jīng)濟(jì)效益，但常由于信息缺乏、價值評估機(jī)制不科學(xué)等問題導(dǎo)致價值評估出現(xiàn)問題。由于被并購方的價值受到一些因素的影響，被并購方想要最大化自身的價值就不會將一些不利信息全盤告知并購企業(yè)，若并購企業(yè)在審查中沒有及時發(fā)現(xiàn)就會導(dǎo)致自身經(jīng)濟(jì)效益受到損害，嚴(yán)重時會由于被并購方的債務(wù)、虧損的問題引發(fā)自身的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和隱患。而當(dāng)并購企業(yè)對被并購企業(yè)進(jìn)行價值估算時通常是依靠自身經(jīng)驗(yàn)和資產(chǎn)的實(shí)際評估，因此資產(chǎn)評估工作往往具有非常強(qiáng)的主觀性，當(dāng)被并購企業(yè)具有一些債券問題和債務(wù)問題而并購企業(yè)沒有了解到時，就會導(dǎo)致對被并購企業(yè)價值的估價過高，缺少科學(xué)性的價值評估會導(dǎo)致并購企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險增加，對自身企業(yè)的未來發(fā)展起到一定的影響。

五、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合的措施

(一)企業(yè)并購后財務(wù)整合的原則

1.成本效益原則

企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要從成本和經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)考慮，并購活動也不例外。房地產(chǎn)企業(yè)在并購中必須要綜合分析企業(yè)的經(jīng)營成本、利潤空間和長期的經(jīng)濟(jì)效益，要明確企業(yè)并購的目的，牢牢把握提升經(jīng)濟(jì)效益這個核心，強(qiáng)化對成本效益關(guān)系的重視和研究。企業(yè)做出的任何的重大決策也必須要在財務(wù)整合的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，財務(wù)整合要將成本效益原則放在首位，目標(biāo)清晰而明確，這樣才能從根本上實(shí)現(xiàn)并購的價值。

2.及時性原則

房地產(chǎn)企業(yè)在并購中還要把握及時性原則，即及時處理財務(wù)體系問題，及時采取合理措施解決存在的問題。在并購協(xié)議簽訂以后，房地產(chǎn)企業(yè)就要及時派駐專業(yè)財務(wù)管理人員來整合被并購企業(yè)的財務(wù)，對被并購企業(yè)的財務(wù)狀況、核算方式等進(jìn)行深入了解，明確優(yōu)勢與不足，這樣才能制定出更加合理和完善的財務(wù)整合方案。方案制定的時候，要綜合考慮并購雙方企業(yè)的財務(wù)管理狀況，以尋求到其中的平衡點(diǎn)，制定出更為合理的財務(wù)整合方案，保證并購之后企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)作。

(二)更新觀念，提高企業(yè)并購后的財務(wù)整合意識

并購活動在企業(yè)開展實(shí)施后，要根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)，換而言之，要將并購和被并購企業(yè)的核心競爭力緊緊的圍繞起來，將并購的企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)最大化，必須明確企業(yè)財務(wù)整合的目標(biāo)所在，將兩企業(yè)的財務(wù)資源優(yōu)勢充分利用，將企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)得到實(shí)現(xiàn)。為達(dá)到這一目標(biāo)，在財務(wù)整合的過程中應(yīng)分步驟分階段的進(jìn)行，將財務(wù)整合目標(biāo)作為依據(jù)，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一、成本效益等原則為要求，達(dá)到分步實(shí)施財務(wù)整合。實(shí)際落實(shí)過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自己的財務(wù)部門組織起來，融入被并購企業(yè)的財務(wù)工作中，對其財務(wù)狀況進(jìn)行充分的了解，將其業(yè)務(wù)運(yùn)行實(shí)質(zhì)進(jìn)行全方位的掌握，這樣，既能使并購企業(yè)與被并購企業(yè)雙方更好的得到融合，還可以減少并購過程中可能出現(xiàn)的各種財務(wù)風(fēng)險問題。

(三)并購后企業(yè)財務(wù)整合重點(diǎn)

1.財務(wù)管理體系的整合

財務(wù)管理體系的整合情況如何直接影響到被并購企業(yè)其后的正常運(yùn)行，財務(wù)管理體系主要從三方面著手進(jìn)行整合，一是組織架構(gòu)整合，企業(yè)財務(wù)管理的各個下屬部門都需要對財務(wù)管理的目標(biāo)進(jìn)行明確，即爭取利益最大化，財務(wù)管理的各項(xiàng)工作都要以此展開。二是人力資源的整合，并購企業(yè)要派駐財務(wù)管理人員到被并購企業(yè)之中，與被并購企業(yè)一起完成財務(wù)整合的工作，當(dāng)前派駐人員要以不激化雙方矛盾為前提。三是財務(wù)制度的整合，企業(yè)的情況不一樣，適用的財務(wù)管理制度也是不一樣的，不能盲目的將并購企業(yè)的財務(wù)制度照搬到被并購企業(yè)中，必須要詳細(xì)了解被并購的企業(yè)財務(wù)實(shí)際狀況，還要根據(jù)被并購企業(yè)財務(wù)的實(shí)際狀況，將財務(wù)管理制度的制定符合企業(yè)的實(shí)際情況，還要將資產(chǎn)管理制度、融資管理制度、資金管理制度、成本預(yù)算管理制度等工作在被并購企業(yè)中做好。

2.資產(chǎn)管理的整合

企業(yè)的正常運(yùn)行離不開兩個必要條件，第一；資產(chǎn)，第二；人力。所以，財務(wù)整合的重中之重就是資產(chǎn)的整合，資產(chǎn)整合從兩個方面來講，即流動資產(chǎn)的整合和固定資產(chǎn)的整合。流動資產(chǎn)整合相對簡單，要在保證該企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的情況下加快資金的周轉(zhuǎn)速度。相反，對于固定資產(chǎn)的整合，就要復(fù)雜些，首要任務(wù)是對被并購企業(yè)資產(chǎn)的整體價值進(jìn)行估計，預(yù)估的結(jié)果如果是對企業(yè)發(fā)展有益的資產(chǎn)，那么企業(yè)可以將這部分資產(chǎn)吸納進(jìn)來，作為融合性資產(chǎn)來支持企業(yè)的發(fā)展，如果預(yù)估出有些資產(chǎn)不具備創(chuàng)造價值的能力，那么企業(yè)可以對這部分資產(chǎn)實(shí)施變賣、租賃等，減少資產(chǎn)損失。

3.會計核算體系的整合

會計核算在管理會計中有著非常關(guān)鍵的作用，會計核算能夠反映出整個財務(wù)管理的過程和某個階段的經(jīng)營性的成果。會計核算的信息還能夠幫助管理層作出正確的決策。在整合會計核算的過程中，尤其要重點(diǎn)關(guān)注管理會計賬簿、會計憑證和會計科目，將三者融合為一體，進(jìn)一步對整合后的兩個企業(yè)進(jìn)行規(guī)范的管理。其中項(xiàng)目的不同，會計核算人員也會相對應(yīng)的做出不同的報表，會計核算整合中尤其要對會計報表的編制進(jìn)行整合。

4.業(yè)績評價及考核整合

主體的更改直接影響業(yè)績評價及考核指標(biāo)的變更，并購后的企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)的整合尤為重要，首當(dāng)其沖的就是考核企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，其中盈利能力、償債能力和運(yùn)營發(fā)展能力是重要考核部分；其次，被并購的企業(yè)財務(wù)體系狀況如何，也要結(jié)合進(jìn)來，這樣才能建立一套完整的動態(tài)評價以及考核體系，使得企業(yè)在并購后有一套完善的企業(yè)財務(wù)體系。

(四)加強(qiáng)對相關(guān)工作人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)

房地產(chǎn)企業(yè)完成并購后會使自身規(guī)模和資產(chǎn)得到一定的擴(kuò)大，而更大資產(chǎn)規(guī)模也為企業(yè)的財務(wù)整合工作帶來更高的難度。因此房地產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)自身管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需求和實(shí)際市場環(huán)境來建立管理制度，并根據(jù)管理制度來定期對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)還要定期組織管理人員向先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高自身的經(jīng)濟(jì)管理能力的同時解決現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)管理問題。在進(jìn)行人才培養(yǎng)的同時還要加強(qiáng)對專業(yè)性人才的吸引能力，為高素質(zhì)人才提供良好的待遇和保障，以此來吸引更多高素質(zhì)人才的加入。

六、結(jié)論

根據(jù)上述所論，企業(yè)在整改過程中，遇到財務(wù)風(fēng)險時，需要財務(wù)管理人員及時的給出應(yīng)對措施，迅速的發(fā)現(xiàn)問題所在，并做到相應(yīng)的處理，盡量做到財務(wù)制度不受損壞，這樣才能有助于企業(yè)財務(wù)體系建設(shè)的完善，企業(yè)利潤得到保證，財務(wù)風(fēng)險降到最低。