地市級公立醫(yī)院建立運營助理機制的探索
——以湖北省某地市級三級醫(yī)院為例

鄭 晨，王華麗，劉亞孔

(三峽大學第一臨床醫(yī)學院/宜昌市中心人民醫(yī)院，湖北 宜昌 443003)

國內(nèi)大型公立醫(yī)院在運營助理方面起步較早的，以華西醫(yī)院為代表。華西醫(yī)院自2004年起便設立運營助理，從臨床選派人員，職責集中在經(jīng)營分析、病床使用、設備使用、成本控制和院級工作貫徹等方面，運營助理主要職能就是對醫(yī)院經(jīng)營能力和經(jīng)濟效益指標進行分析，并提供給決策層參考。此后國內(nèi)各大醫(yī)院開始嘗試多種形式的運營助理模式，主要包括：南方方醫(yī)科大學引進管理專業(yè)應屆生作為運營助理；河南省人民醫(yī)院從財務部選拔骨干兼任運營助理；武漢大學中南醫(yī)院以財務人員為主組建運營助理團隊；上海新華醫(yī)院以財務部骨干為班底，作為兼任的運營助理，后期通過全院招募、利用“組團式”模式彌補運營助理專業(yè)背景單一問題。上述各大醫(yī)院的嘗試，在西方醫(yī)院管理中一般被稱為參謀或參謀組織，在海外華人醫(yī)院中則被稱為是幕僚或幕僚單位。

隨著《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見(國衛(wèi)財務發(fā)〔2020〕27號)》文件的出臺，使得醫(yī)療機構(gòu)特別是三級公立醫(yī)院紛紛開始踐行精細化運營管理道路，這也是基于公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必然要求和醫(yī)院內(nèi)部管理內(nèi)涵提升的迫切需要。在醫(yī)院運營管理中一個重要的角色是運營管理員，也叫運營助理或者?？浦?，負責醫(yī)院運營管理戰(zhàn)略的上傳下達與貫徹落實。運營助理需要平衡與協(xié)調(diào)醫(yī)院戰(zhàn)略目標與科室利益之間關系，并設計最優(yōu)方案以達到共贏，這對其管理知識背景與協(xié)調(diào)能力提出了挑戰(zhàn)。運營助理需要具備醫(yī)療、經(jīng)濟、市場、財務、統(tǒng)計、醫(yī)保等綜合管理知識，需要掌握先進的管理工具和方法，并具備較強的管理實踐能力，其還需要與科主任、護士長及其他醫(yī)務人員近距離溝通，其作為醫(yī)院和各科室的橋梁和紐帶重要性不言而喻。因此如何建立有效的運營助理機制、培養(yǎng)優(yōu)秀的運營助理團隊，對運營管理工作的開展至關緊要。

本文以湖北省某地級市三級公立醫(yī)院為例進行分析，在國家的指導意見出臺之前，該醫(yī)院已在運營管理組織架構(gòu)、運營管理員設立等方面進行了比較成熟的探索。

1 地市級公立醫(yī)院運營助理機制主要做法

梳理國內(nèi)各個醫(yī)院運營助理試點經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，較多醫(yī)院的運營助理都是依托財務部門、以財務骨干為班底、兼任形式居多；其工作職責都是彼時各個醫(yī)院關注的戰(zhàn)略重點，基本都會包含科室經(jīng)營分析。這是相對比較好實施的一種路徑，醫(yī)院可以在探索運營助理機制有所實效后再進一步深入展開。其原因一方面是地市級公立醫(yī)院按照事業(yè)單位管理，增設內(nèi)設機構(gòu)大多需要報批，且審批較為緩慢；另一方面醫(yī)院運營管理屬于新興業(yè)務，醫(yī)院大多處于觀望和摸索中，暫未設立單獨的運營管理部門。此外，醫(yī)院傳統(tǒng)的行政和財務人員中高學歷和專業(yè)管理人員并不多，而臨床醫(yī)療人員少有意愿從事管理工作，因此運營助理的來源主要是財務部門。

湖北省某地市級三級公立醫(yī)院(以下簡稱YCZX醫(yī)院)在運營助理方面的實施路徑，也是一種以財務為基礎的融合型模式。該院于2017年初從財務部剝離部分職責，在全省地市州醫(yī)院中率先成立獨立的運營管理部門，然后選拔一線財務人員補充隊伍，以控制不合理醫(yī)療費用為切入點，推行運營助理機制，這正是一條大多數(shù)醫(yī)院的經(jīng)驗路徑。因此在組建運營助理團隊時，主要是要考慮人員構(gòu)成、職責范圍、崗位勝任能力、工作機制和培訓考核等等。

從頂層設計上，構(gòu)建醫(yī)院運營管理體系；在組織架構(gòu)內(nèi)，運營管理部門直接對院長負責、由總會計師直屬，下設運營助理，運營助理同時對運營管理部門和臨床主任負責。從人員結(jié)構(gòu)上，運營助理是在財務人員為主的基礎上引入醫(yī)療管理人員，形成復合型運營管理團隊；研究生學歷過半，以90后為主，即學歷高、年輕化。從崗位職責上，運營助理既承擔醫(yī)院層級運營管理任務，又承擔臨床科室層級運營助理職責：院級運營管理工作集中在績效管理、運營分析、資源配置和專項工作四大塊；科級運營管理工作圍繞專科運營簡報、DRG病組分析、設備效益和運營溝通等展開。從勝任能力上，需求具備財務、信息、質(zhì)量、管理、辦公和溝通等六大能力，熟悉各類管理工具的運用。從工作機制上，運營助理各項工作機制進一步建立，目前院級層面形成運營分析機制和運營溝通會機制，科級層面形成運營簡報機制、臨床調(diào)研機制、運營例會機制和工作周報機制，見表1。

表1 YCZX醫(yī)院運營助理科級工作表單

2 地市級公立醫(yī)院運營助理機制主要成效

YCZX醫(yī)院在運營助理工作上銳意創(chuàng)新，除了摸索出適合地市級醫(yī)院自身發(fā)展需要的運營助理工作模式，取得不少突破。在工作成效上，運營助理在各個階段對運營管理的助推作用明顯。

為順應醫(yī)改要求，運營助理初期的工作重點在于控制不合理醫(yī)療費用增長。醫(yī)院摒棄傳統(tǒng)的、粗放的醫(yī)療費用管控觀念，實施以DRGs病組管理為工具的科學控費和精準控費。通過同一DRGs病組在不同年度、不同科室和不同醫(yī)師組之間的橫縱向比較，通過在時間消耗、費用消耗和CMI值等關鍵指標上對標對表，分析、發(fā)現(xiàn)不合理的醫(yī)療行為，從而進行干預和管控，引導醫(yī)務人員規(guī)范醫(yī)療行為、促進醫(yī)德醫(yī)風建設，降低不合理的醫(yī)療費用、減輕患者經(jīng)濟負擔。運營助理運用PDCA等質(zhì)量管理工具，首先將數(shù)據(jù)分析細化到每個科室、每個醫(yī)療組和每個病組，然后組團到臨床科室進行培訓和溝通，再聯(lián)合相關職能科室制定醫(yī)院控費措施、落實改進、監(jiān)測結(jié)果，確保形成閉環(huán)管理。YCZX醫(yī)院住院患者人均費用2017-2019年連續(xù)3年呈現(xiàn)負增長，DRG指標中，在CMI值持續(xù)上升的情況下，費用消耗指數(shù)和時間消耗指數(shù)在全省位于較低水平。

在初期目標和頂層設計完善的基礎上，運營助理中期進一步圍繞運營分析深耕，全面開展院級與科級、綜合與專項的各類運營分析。探索建立科室運營簡報機制，幫助臨床科室提升成本意識、合理配置人員，優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)、提高資源效率，進而提升?？平?jīng)營能力。參考三級公立醫(yī)院績效考核方法，創(chuàng)新性的制作基于綜合指標體系的“運營簡報”，從運行效率、成本效益、醫(yī)療能力及設備效益4個維度展開分析(見表2)，按季度發(fā)送給臨床科室，并一對一溝通解讀，為臨床深度解析運營數(shù)據(jù)背后的意義。

表2 YCZX醫(yī)院運營簡報指標框架

進入后疫情時期，運營助理的工作又聚焦到激勵業(yè)務恢復與改革績效分配，并跟隨大數(shù)據(jù)潮流延伸到精細化運營與智能化運營。為充分發(fā)揮績效“指揮棒”作用，做到精細化管理，運營助理調(diào)研現(xiàn)行績效方案中各類痛點堵點、運用科學工具分析論證，結(jié)合戰(zhàn)略目標與現(xiàn)存問題，設計各類考核指標和核心人才獎勵指標，以滿足高質(zhì)量發(fā)展的需要。在大數(shù)據(jù)時代，運營助理將醫(yī)療業(yè)務數(shù)據(jù)作為關鍵要素，致力于打造出醫(yī)院的大數(shù)據(jù)運營管理體系，凸顯數(shù)據(jù)對提高管理效率的乘數(shù)作用：一是厘清數(shù)據(jù)關系，串聯(lián)各業(yè)務系統(tǒng)，打破信息孤島，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)；二是提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，以流程梳理為抓手，確保數(shù)據(jù)真實、準確和有效；三是構(gòu)建信息系統(tǒng)，自主構(gòu)建院內(nèi)智慧運營信息系統(tǒng)，形成可視化運營平臺。

3 地市級公立醫(yī)院運營助理機制存在的問題

結(jié)合YCZX醫(yī)院近年來開展運營管理工作的現(xiàn)狀，建立運營助理機制仍存在不少問題，這也是不少醫(yī)院面對的困局。

3.1 未明確運營助理的職責邊界

在YCZX醫(yī)院，運營管理部門作為從財務科獨立出來的新興部門，最初職責只有績效核算，而后新增控費工作為抓手，部門職責近年來逐漸調(diào)整和擴充，這是一種自下而上的經(jīng)驗積累，而非自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃。運管管理的范疇較大，因此運營助理承擔的工作范圍可狹義可廣義，完全受醫(yī)院本身對其的戰(zhàn)略定位?，F(xiàn)狀常常是，運營助理該做什么、不該做什么，并沒有很明確的界限；而運營管理工作的內(nèi)涵，又決定了運營助理大部分工作都屬于部門交叉、組織協(xié)調(diào)型的復合型工作。然后醫(yī)院各職能科室按傳統(tǒng)“平起平坐”，運營管理部門在醫(yī)院行政組織中并未被賦予更高的管理權力。這就一方面導致運營助理在開展工作中，時有受阻和停滯、不被認可和難以決策；另一方面導致運營助理完成的各類運營分析，未發(fā)揮在輔助決策或者解決問題方面的真正價值。不少項目依靠運營助理難以推動執(zhí)行，未能看到成效，也影響運營助理開展工作的積極性。

3.2 缺乏科學評價機制

大多數(shù)醫(yī)院對運營助理的評價模式主要是運營管理部門評價日常工作、臨床科室評價滿意度。不少醫(yī)院在進行經(jīng)驗總結(jié)時，也將經(jīng)濟效果和社會效益歸功于實施運營助理機制的成果。醫(yī)院或者臨床科室運營指標的改善是否能直接代表運營助理的成績存在不一定，其主要原因是運營助理缺乏一套科學評價機制。崗位評價需要與崗位勝任能力的要求對應，而運營助理到底需要哪些方面的人才、哪些方面的技能還尚未形成一個普適化的定義。目前公立醫(yī)院職能部門的效能考核、人員定編定崗和人員效能考核也比較滯后，運營助理更是一個新興崗位，標準化和可量化的崗位勝任模型都尚未形成，更是難以評價考核。

3.3 未建立培訓與晉升渠道

在大部分醫(yī)院，運營部門都要求運營助理過半時間待在臨床、熟悉臨床，因為運營管理不能脫離業(yè)務，長期到現(xiàn)場觀察、了解臨床業(yè)務和問題，才能實現(xiàn)業(yè)財融合、發(fā)揮運營決策有效性。而運營管理工作的高要求和高難度，又需要運營助理是全方位、高質(zhì)量的人才，否則直接制約運營管理工作的進程和效果。從運營助理的來源看，從財務部門選拔或者從應屆生招聘的，存在不懂醫(yī)療、知識面不全和管理能力不足的困境；而從其他職能部門抽調(diào)、臨床科室兼職的運營助理，又存在精力不足、協(xié)同不夠的問題。既懂臨床，又懂專業(yè)，能力又高的運營助理從何而來？除了經(jīng)驗積累，更需要全面的培訓打造。不少醫(yī)院對行管人員的培訓不夠重視，運營助理的培訓體系也尚未建立；缺乏晉升渠道，運營助理的“義務”大于“權力”，也會導致運營助理缺少提升能力和拉動工作的動因。

4 地市級公立醫(yī)院運營助理機制建議

4.1 找準運營助理的使命與崗位價值

不少醫(yī)院如今在成立運營管理部門時，行政級別會設置高一級，或者通過運營管理委員會等組織授權，便于運營助理有更多的崗位權力以推動工作。不僅運管部門有一個明晰的組織愿景、價值觀和戰(zhàn)略地圖，發(fā)揮管理文化的引領作用，讓運營助理不偏航。而且運營助理本身要牢記使命，時刻以有始有終地解決問題為導向，創(chuàng)新工作機制、利用團隊智慧，借助頭腦風暴、項目制和PDCA等工具，創(chuàng)造運營助理的崗位價值。

在醫(yī)院運營管理的組織框架設計中，還應進一步明確運營助理的職責邊界，從制度上予以政策支持和保障。一方面是與職能科室的職責邊界。建議通過明確的制度或者方案來界定職責范圍，以保證涉及和醫(yī)院其他職能科室的交叉工作，既不重復又協(xié)同推進。另一方面是與臨床科室的職責邊界。運營助理作為?？平?jīng)營助理，對臨床科室負有協(xié)助管理的職責，需要爭取科室利益最大化、獲得科室主任認可；同時作為院級運營管理的推手，也負有落實政策、監(jiān)督管理的職責，并保證院級資源配置最優(yōu)化，這兩個角色間如何平衡需要在實踐中不斷總結(jié)。

4.2 實施科學合理評價與考核

運營助理評價的關鍵產(chǎn)出因素至少應包括：負責的臨床科室院內(nèi)績效考核結(jié)果，直接提出的運營項目執(zhí)行情況或改善成果，工作技能考核，運營管理部門和臨床科室的雙重滿意度評價等，評價應該盡量選取可量化、多維度的客觀指標，完善體系。

落實運營助理考核結(jié)果運用這個堵點。即使建立起運營助理評價機制，然而在醫(yī)院行政后勤科室真正實施崗位績效考核前，運營助理面臨吃大鍋飯、分工不均衡的現(xiàn)狀，考核結(jié)果若不與績效、評先和晉升掛鉤，考核機制就是一紙文書。應進一步完善考核機制，為科室與運營助理之間搭建溝通與交流的平臺，實現(xiàn)反映問題無阻、處理問題及時的互助網(wǎng)絡。

4.3 建立運營助理培訓與晉升渠道

目前來看，一是希望運營助理隊伍擴大后，能夠基于專業(yè)領域逐漸形成科學化、規(guī)范化的能力體系和培訓體系，讓運營助理快速成長；二是建立暢通的院外院內(nèi)培訓通道，讓運營助理不斷獲取外部最新的運管理念和經(jīng)驗，并在院內(nèi)熟悉各個部門的工作，做有深度有廣度的運管人。培訓內(nèi)容應涵蓋“運營管理與學科發(fā)展”“醫(yī)院運行與管理流程”“學科建設與資源配置”“專題沙龍”“紀律教育與政治規(guī)矩”“情景式教學”等。三是通過完善培訓和晉升機制，吸引臨床和其他部門更多的復合型人才充實運營助理隊伍，將運營管理的內(nèi)涵拓展到全方位、深層次。

綜上而言，國內(nèi)多數(shù)醫(yī)院在開展運營管理工作的初期，也在同步嘗試推行運營助理機制。因為運營管理范疇較廣，運營助理的職責也有所區(qū)別。作為地市級大型三級公立醫(yī)院，YCZX醫(yī)院在2017年起從財務部門選拔運營助理，以績效核算、控費管理為抓手，是比較常見運營助理模式。聚焦醫(yī)院各時期的戰(zhàn)略重點和運營問題，運營助理的職責擴展到績效核算、運營分析、資源配置和專項工作四大塊，在取得各項工作成效時，也形成了負有自身特色的運營助理體系。如何找準使命和價值，如何劃分職責邊界，如何實施評價與考核，如何建立培訓與晉升渠道，這些困惑依然存在，但也亟待突圍。高質(zhì)量發(fā)展成為公立醫(yī)院發(fā)展的關鍵詞，也讓公立醫(yī)院運營助理機遇與挑戰(zhàn)并存，隨著運營助理隊伍的不斷壯大，勢必讓公立醫(yī)院運營助理有更好的發(fā)展前景，其作用能進一步彰顯。