廣電集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制機(jī)制探究

楊靜林 重慶廣播電視集團(tuán)（總臺(tái)）

引言

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展背景下，面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，需提高現(xiàn)代化管理水平，接受新時(shí)代的挑戰(zhàn)。特別是近幾年，廣電集團(tuán)規(guī)模、數(shù)量均有長(zhǎng)足發(fā)展。但是，集團(tuán)規(guī)模的增長(zhǎng)，內(nèi)部管理鏈也隨之延長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜，為避免出現(xiàn)集團(tuán)及子公司失控的情況，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以流程梳理為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)內(nèi)部控制為切入點(diǎn)，以關(guān)鍵控制活動(dòng)為重點(diǎn)，建立起權(quán)責(zé)一致、制衡有效、運(yùn)行順暢、執(zhí)行有力、管理科學(xué)的內(nèi)部控制體系，切實(shí)提高資源配置效率、經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

一、廣電集團(tuán)組建基本情況

廣播電視是我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)重要組成，面對(duì)新型產(chǎn)業(yè)與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展增長(zhǎng)點(diǎn)，廣電產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展下，集團(tuán)化趨勢(shì)顯著。早在 1996 年，認(rèn)真貫徹黨的十四屆六中全會(huì)精神，進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)廣播影視工作，提出要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)要求，走國(guó)際化、集團(tuán)化道路，1996年6月成立第一家廣電集團(tuán)。成立集團(tuán)后，國(guó)務(wù)院辦公廳頒布《關(guān)于加強(qiáng)廣播電視有線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理意見》，標(biāo)志電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展走上快車道，提出自治區(qū)、省能夠組建廣播電視臺(tái)，將網(wǎng)絡(luò)傳輸企業(yè)納入集團(tuán)。廣電總局2000年1月頒布《關(guān)于廣播電影電視集團(tuán)化發(fā)展的試行工作的原則意見》中，規(guī)定廣電集團(tuán)的組建原則、單位性質(zhì)、組建程序及工作職責(zé)。經(jīng)過多年發(fā)展后，廣電集團(tuán)盡管規(guī)模不斷增大，業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍越發(fā)廣闊，管理財(cái)務(wù)跨度大，財(cái)務(wù)內(nèi)控要求更高，需提高內(nèi)控管理水平，構(gòu)建內(nèi)控體系，明確部門崗位職責(zé)，通過各項(xiàng)管理制度和報(bào)告制度建設(shè)，規(guī)范與財(cái)務(wù)管理工作流程，更好地保障會(huì)計(jì)信息各環(huán)節(jié)工作的順利開展。通過真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、客觀的財(cái)務(wù)信息，系統(tǒng)地反映整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量信息，使財(cái)務(wù)信息更好地促進(jìn)集團(tuán)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高，為集團(tuán)發(fā)展服務(wù)。

二、廣電集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）明確內(nèi)控原則

集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控需結(jié)合實(shí)際情況，構(gòu)建財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)分配制度、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、預(yù)算控制體系，完善會(huì)計(jì)核算流程，把控集團(tuán)投入成本，做到管理層與基層員工的即時(shí)溝通，提高信息溝通順暢性。內(nèi)控機(jī)制設(shè)計(jì)，需遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略性原則

集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控，不僅要保證企業(yè)自身健康運(yùn)營(yíng)，立足于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定集團(tuán)組織架構(gòu)和工作機(jī)制，還要以追求合理利潤(rùn)為重要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，財(cái)務(wù)內(nèi)控中，需通過執(zhí)行內(nèi)控制度，提高集團(tuán)效益。

2.效率性原則

建立財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，例如增加審批流程，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)控方案中，應(yīng)當(dāng)考慮效率性，避免錯(cuò)失良機(jī)。不能僅考慮內(nèi)控安全，不斷增加監(jiān)控與審批流程，需在滿足內(nèi)控系統(tǒng)安全基礎(chǔ)上，優(yōu)化內(nèi)控效率，提高存貨與資金周轉(zhuǎn)率，及時(shí)制定全面預(yù)算。

3.制衡性原則

在部門機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置及職責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督機(jī)制，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。

4.安全性原則

廣電集團(tuán)作為事業(yè)單位，資產(chǎn)安全性應(yīng)當(dāng)放在首要位置，財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)綜合考慮集團(tuán)、員工及客戶價(jià)值，保證整體財(cái)務(wù)安全性，包括無形資產(chǎn)、存貨、固定資產(chǎn)、人力資產(chǎn)等。

5.合法性原則

國(guó)家對(duì)集團(tuán)企業(yè)提出了守法經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)要求，建立財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制中，不能跨越法律紅線，遵循《會(huì)計(jì)法》規(guī)范，制定符合法律法規(guī)的內(nèi)控制度，強(qiáng)化過程監(jiān)督，確保財(cái)務(wù)行為合規(guī)。還要提高員工專業(yè)道德水平，能夠自覺遵守內(nèi)控制度。

（二）優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

1.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

廣電集團(tuán)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理歸口，設(shè)置專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，董事長(zhǎng)擔(dān)任委員會(huì)主席，部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，招聘專業(yè)評(píng)估專家，確定風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)權(quán)限與范圍，解決“風(fēng)險(xiǎn)誰負(fù)責(zé)、歸誰管”的問題。風(fēng)險(xiǎn)具備多樣性與復(fù)雜性，集團(tuán)需從內(nèi)審部、法律事務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等部門抽點(diǎn)員工加入委員會(huì)，借助其業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)能力，預(yù)測(cè)識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，填寫收集風(fēng)險(xiǎn)信息表，列出風(fēng)險(xiǎn)勾稽關(guān)系，為后續(xù)預(yù)防奠定基礎(chǔ)。為準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)需劃分風(fēng)險(xiǎn)種類，包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，以此確定控制風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。并且，根據(jù)控制風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)需求，篩選匯總信息，特別是關(guān)注市場(chǎng)、行業(yè)未來趨勢(shì)，樹立“預(yù)防大于補(bǔ)救”思想，綜合使用財(cái)務(wù)報(bào)表分析法、德爾菲法、流程圖分析法識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估還要緊跟時(shí)代潮流，發(fā)揮大數(shù)據(jù)“向前分析”與“深度挖掘”特點(diǎn)，利用信息技術(shù)，采取失效模式、失效樹分析、后果分析等方法，尋找風(fēng)險(xiǎn)成因及可能帶來的集團(tuán)損失等，結(jié)合人工分析方式，尋找風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。此過程中，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》與《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》，結(jié)合行業(yè)信息資料、歷史數(shù)據(jù)檢測(cè)等，將風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分為極高、較高、中等、低、極低這5個(gè)等級(jí)，綜合定量與定性指標(biāo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)級(jí)，1-6是一般級(jí)，7-19是重要級(jí)，20-25是重大級(jí)。以風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)價(jià)表為指引，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)重新排序，將關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)組合，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，尋找流程缺陷，以制度進(jìn)行完善彌補(bǔ)，預(yù)防再次發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)。

圖1 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分

2.全面預(yù)算機(jī)制

全面預(yù)算是企業(yè)為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，采取預(yù)算方式進(jìn)行安排，以預(yù)算作為各部門運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)的方式，作為有效管理方式，能夠協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門工作，成為人員考核依據(jù)，和集團(tuán)發(fā)展息息相關(guān)?？蓮囊韵聨讉€(gè)方面著手：

（1）增加財(cái)會(huì)人員

安排人員專門負(fù)責(zé)召集與會(huì)人員、下達(dá)編制預(yù)算、財(cái)務(wù)中心與各部門溝通，監(jiān)督執(zhí)行預(yù)算任務(wù)情況，確保預(yù)算任務(wù)能夠準(zhǔn)確、及時(shí)下達(dá)，縱向與平級(jí)交流暢通無阻，增強(qiáng)集團(tuán)各級(jí)人員對(duì)預(yù)算的理解，保證編制方案完整真實(shí)，發(fā)現(xiàn)預(yù)算外情況立即上報(bào)。

（2）完善預(yù)算制度

預(yù)算編制項(xiàng)目、范圍、依據(jù)等信息應(yīng)當(dāng)詳細(xì)規(guī)定和解釋，確保各部門預(yù)算執(zhí)行中做到有效整合、制定預(yù)算目標(biāo)，也要保證和廣電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)環(huán)境相符，不僅預(yù)算編制嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，還要采取多樣化編制方式，確保預(yù)算準(zhǔn)確合理，各部門及內(nèi)部人員順暢溝通。預(yù)算考核調(diào)整中，制定可編訂依據(jù)，明確考核指標(biāo)，以免預(yù)算變動(dòng)頻繁隨意。

（3）執(zhí)行全面預(yù)算

確定各崗位、各部門及員工權(quán)責(zé)范圍，做到不相容崗位分離，預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算方案審定中，通過制度約束權(quán)力，鼓勵(lì)每位委員均能發(fā)表自身意見。還要安排擁有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)員工旁聽，對(duì)于出現(xiàn)的問題，結(jié)合市場(chǎng)情況加以審定，以免預(yù)算人員“一刀切”，預(yù)算方案也能更具執(zhí)行力、權(quán)威性，貼近事實(shí)。執(zhí)行中做好同步監(jiān)督，做好資金支出、收入記錄性，發(fā)現(xiàn)問題迅速修正。

3.部門溝通機(jī)制

廣電集團(tuán)管理層應(yīng)明確溝通重要性，采取恰當(dāng)方式鼓勵(lì)各部門有效溝通，增強(qiáng)員工溝通意識(shí)，使其明確平等溝通方能解決各項(xiàng)問題。特別是部門主管，其作為員工行動(dòng)指南，內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時(shí)需發(fā)揮自身帶頭作用與協(xié)調(diào)作用，主動(dòng)和對(duì)方進(jìn)行聯(lián)系，提出問題與部門難處，獲得對(duì)方諒解。還要增強(qiáng)員工溝通能力，引導(dǎo)其恰當(dāng)表述觀點(diǎn)，認(rèn)真傾聽，對(duì)于不同觀點(diǎn)則鼓勵(lì)其換位思考，營(yíng)造彼此理解的工作氛圍。為此，集團(tuán)應(yīng)完善溝通體系，側(cè)重于建設(shè)溝通渠道，建設(shè)線下線上雙渠道溝通體系，一方面組織部門定期開展會(huì)議，為各部門人員面對(duì)面交流提供機(jī)會(huì)，另一方面搭建溝通線上平臺(tái)，解決不同地區(qū)員工交流受限情況。并且，員工需要執(zhí)行內(nèi)部交流機(jī)制，避免將財(cái)務(wù)部門與人員聯(lián)系推送至外部人員，保證財(cái)務(wù)溝通均在內(nèi)部完成，定期組織團(tuán)建，提高員工凝聚力。

4.內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督需厘清財(cái)務(wù)內(nèi)控和內(nèi)部監(jiān)督之間的關(guān)系，設(shè)置專業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門，提高內(nèi)部監(jiān)督權(quán)威性與獨(dú)立性，發(fā)揮監(jiān)督效果，可招聘審計(jì)顧問或?qū)I(yè)審計(jì)人員，消除財(cái)務(wù)人員兼職審查的問題，落實(shí)崗位不相融制度，確保審計(jì)有效公正。同時(shí)，集團(tuán)建立內(nèi)部長(zhǎng)效監(jiān)督機(jī)制，以維護(hù)資產(chǎn)安全、保障會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性為目標(biāo)，確定內(nèi)部監(jiān)督審查重點(diǎn)與方向，以預(yù)算制定、執(zhí)行為關(guān)注重點(diǎn)，確定編制預(yù)算合理性，對(duì)預(yù)算執(zhí)行持續(xù)監(jiān)督，分析預(yù)算偏差原因，為后續(xù)財(cái)務(wù)管理提供數(shù)據(jù)支持。并且，集團(tuán)還要審查財(cái)務(wù)報(bào)告，由于廣電集團(tuán)子公司較多，涉及財(cái)務(wù)報(bào)告合并工作，核查合并報(bào)表時(shí)，需關(guān)注編制合并分錄情況，保證債權(quán)債務(wù)、長(zhǎng)期股權(quán)投資與權(quán)益正確抵消。

三、廣電集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制機(jī)制保障措施

（一）增強(qiáng)內(nèi)控意識(shí)

集團(tuán)內(nèi)部人員樹立內(nèi)控意識(shí)十分重要，集團(tuán)可使用分權(quán)型模式，集分結(jié)合的財(cái)務(wù)內(nèi)控，使得子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)較為獨(dú)立，可分散子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻也出現(xiàn)子公司自行決策，當(dāng)集團(tuán)總部和子公司利益不同，子公司可能會(huì)借助自身優(yōu)勢(shì)加以聯(lián)合，對(duì)集團(tuán)總部利益造成危害。因此，為避免此種情況，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)子公司控制，通過財(cái)務(wù)人員控制方式，達(dá)成控制子公司目標(biāo)，以免利益流失。因此，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，內(nèi)部人員需增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，善于分散風(fēng)險(xiǎn)，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。財(cái)務(wù)人員與管理者如果缺乏對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控的了解，則會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，以為僅做好資金管理，就不會(huì)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，難以把握風(fēng)險(xiǎn)根源與本質(zhì)，需強(qiáng)化人員教育培訓(xùn)，增強(qiáng)其內(nèi)控意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要求人員能夠熟練掌握有關(guān)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)知識(shí)，收集、整理和分析財(cái)務(wù)信息；能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地估計(jì)和發(fā)現(xiàn)未來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，快速?zèng)Q斷，提出合理的解決方案。經(jīng)營(yíng)層和高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員必須樹立正確的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理觀念，嚴(yán)格按照風(fēng)險(xiǎn)收益均衡原則開展工作，不能只看到眼前利益，不考慮未來可能發(fā)生的損失，應(yīng)該全面貫徹防范風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

（二）優(yōu)化內(nèi)控流程

集團(tuán)企業(yè)為提高財(cái)務(wù)內(nèi)控質(zhì)量，需完善內(nèi)控流程，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，可構(gòu)建“三會(huì)一層”管理機(jī)制，即股東大會(huì)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)治理體系，保證各機(jī)構(gòu)做到科學(xué)決策與合法運(yùn)作。集團(tuán)內(nèi)部也要建立激勵(lì)機(jī)制，提高人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，人力資源部門確定各崗位、部門目標(biāo)、權(quán)限與職責(zé)，構(gòu)建相應(yīng)授權(quán)，做到逐級(jí)問責(zé)與檢查，保證崗位人員能夠履行自身職責(zé)，以免發(fā)生越權(quán)行為。同時(shí)，內(nèi)部也要設(shè)置控制架構(gòu)，制定各層級(jí)控制程序，確保高級(jí)管理者與董事會(huì)命令準(zhǔn)確執(zhí)行，總公司強(qiáng)化子公司管控，構(gòu)建子公司管控制度，可由集團(tuán)向子公司派遣董事、監(jiān)事及重要管理者，確定人員職責(zé)權(quán)限與選任方式。還可結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理政策、經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)子公司構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理程序與精英計(jì)劃，定期向集團(tuán)提交閱讀報(bào)告，包括資產(chǎn)負(fù)債表、運(yùn)營(yíng)報(bào)告、現(xiàn)金流量表，做好評(píng)估分析，把控子公司財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)情況。

（三）完善內(nèi)控制度

財(cái)務(wù)內(nèi)控中，應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)控制度，做好內(nèi)部審計(jì)工作，通過對(duì)單位內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)，確保管理制度合理性、合規(guī)性，確定制定程序、政策是否有效實(shí)施，資源利用情況、完成目標(biāo)情況等。集團(tuán)設(shè)置審計(jì)委員會(huì)，能夠提高內(nèi)部控制獨(dú)立性與嚴(yán)肅性，做到隨地、隨時(shí)審計(jì)調(diào)查，每季度針對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部人員開展一次全面業(yè)務(wù)審查。此過程中，采取事前預(yù)算控制、事中風(fēng)險(xiǎn)控制、事后改進(jìn)的方式，考慮控制各個(gè)環(huán)節(jié)銜接配合，不同層次人員理解財(cái)務(wù)制度不同，收支兩條線與集中資金管理時(shí)，不能特立獨(dú)行，需建立業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)，特別是財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)復(fù)雜、數(shù)據(jù)量大，有確定適用范圍，處理數(shù)據(jù)方法嚴(yán)格，內(nèi)部涵蓋諸多子系統(tǒng)，需保證信息系統(tǒng)準(zhǔn)確性，各模塊操作簡(jiǎn)單靈活，準(zhǔn)確錄入財(cái)務(wù)信息，保證財(cái)務(wù)準(zhǔn)確性，以免為集團(tuán)造成經(jīng)濟(jì)損失。并且，財(cái)務(wù)內(nèi)控需定期開展自我評(píng)價(jià)，通過自我評(píng)價(jià)，不斷完善、提高自身，不能僅依靠外力監(jiān)督，需主觀了解集團(tuán)優(yōu)劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)不斷完善與改進(jìn)。同時(shí)，還要構(gòu)建問責(zé)機(jī)制，促使集團(tuán)向透明化、科學(xué)化發(fā)展，不僅可提高員工工作熱情，還能確定管理者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，隨時(shí)進(jìn)行修正，預(yù)警各階段集團(tuán)可能面臨的問題，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，提高經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，內(nèi)控制度十分重要，是發(fā)展集團(tuán)的核心力量，需受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，改善財(cái)務(wù)管理模式，做到財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制結(jié)合，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督力度，把控集團(tuán)資金成本。因此，廣電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況，通過明確內(nèi)控原則、增強(qiáng)內(nèi)控意識(shí)、優(yōu)化內(nèi)控流程、完善內(nèi)控制度、實(shí)施全面預(yù)算的方式，強(qiáng)化集團(tuán)資源整合，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，從而推動(dòng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。