EPC項目統(tǒng)籌管理的思考與探討—以深免?？谟^瀾湖免稅城工程為例

田 蕾

深圳市特區(qū)建工集團有限公司 廣東 深圳 518034

EPC工程總承包模式為國際上普及的建筑項目管理模式，E是指Engineering（策劃）、P是指Procurement（采購）、C是指Construction（施工），簡單來說就是將整個工程的設(shè)計、采購、施工、試運營以及交付使用交由一個總承包商負責(zé)。

EPC項目通常具有以下幾個顯著的特點：

1）一般為固定總價合同，便于業(yè)主對投資進行控制。

2）項目功能及規(guī)模具有較大的確定性。

3）業(yè)主在合同或其他約定中對工期要求非常明確，一般情況下工期比較緊。

4）無論是一家單位還是聯(lián)合體單位承接項目，必須作為唯一的總承包商全過程參與，并對項目全面負責(zé)。

5）業(yè)主只對總承包商一家單位發(fā)出指令，協(xié)調(diào)工作量大大減少，對具體的工程實施細節(jié)參與較少，只對大方向進行把控。

由傳統(tǒng)的設(shè)計、采購、施工分包商分階段承建項目轉(zhuǎn)變?yōu)橛梢粋€EPC總承包商全過程負責(zé)整個項目的實施（圖1），可以有效解決設(shè)計與施工的銜接問題，減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，并且由于EPC合同中工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商處[1]。因此，越來越多的業(yè)主認可并采用EPC工程總承包模式管理項目，并成為推動EPC市場發(fā)展的主要力量。

圖1 EPC模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別

近年來國家也通過各種政策大力推行EPC工程總承包模式。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2015年中國總承包商的總產(chǎn)值為163 655億元，至2019年達到231 055億元，復(fù)合年增長率為9.0%，預(yù)計2024年達到313 586億元，占總體建筑市場份額近半壁江山，發(fā)展空間巨大。

行業(yè)已經(jīng)在由量變轉(zhuǎn)為質(zhì)變，盡快適應(yīng)并掌握EPC總承包方式是傳統(tǒng)建工企業(yè)在競爭日益激烈的建筑工程市場中占有一隅之地的必然選擇。為了順應(yīng)趨勢，快速搶占市場，EPC項目統(tǒng)籌管理也成為中建、上海建工等眾多優(yōu)秀建工企業(yè)大力發(fā)展的方向。但同時，也可以明顯看到，至少在市政和房建等領(lǐng)域，目前國內(nèi)工程總承包并沒有相對成熟的項目管理體系，即便是將工程總承包作為核心競爭力的企業(yè)，其項目管理體系也處于不斷探索中[2]。

深免海口觀瀾湖免稅城工程（EPC）是集團成立以來的首批EPC項目之一，也是集團獨立自主承接的首個外地EPC項目。近期，該項目一期順利交付，并贏得了各界肯定，本文對該EPC項目的統(tǒng)籌管理要點進行總結(jié)歸納，并結(jié)合實施中發(fā)現(xiàn)的不足之處及相應(yīng)對策進行探討。

1 案例分析

項目位于海南省?？谑杏^瀾湖片區(qū)，現(xiàn)狀觀瀾湖新城為商業(yè)綜合體，總建筑面積約10萬 m2，共14棟，于2014年左右竣工。本次工程主要對現(xiàn)狀觀瀾湖新城分階段進行裝修，將其改造為國際高標(biāo)準(zhǔn)免稅購物城及符合海關(guān)要求的免稅倉庫，建成后將是目前世界上極具規(guī)模的單體免稅購物商業(yè)綜合體之一。項目分為兩階段，其中，一階段工程施工面積約3.7萬 m2，二階段工程施工面積約10萬 m2，總投資約6億元。主要工程內(nèi)容包括：工程的設(shè)計、原有裝飾面拆除（主要材料設(shè)備保護性拆除）、設(shè)備采購、施工、竣工驗收。

項目業(yè)主為深圳免稅集團，一期工期僅有2個月，也是業(yè)主在?？谕顿Y開發(fā)的首個項目，對當(dāng)?shù)氐恼?、管理、成本及相關(guān)分包團隊均不熟悉。但其目標(biāo)是在春節(jié)前打造成大規(guī)模、高標(biāo)準(zhǔn)的免稅商城及滿足海關(guān)監(jiān)管要求的保稅倉庫，對工程質(zhì)量的要求較高。為了達到這一目標(biāo)，業(yè)主決定采用EPC模式發(fā)包項目，節(jié)省工期及造價。

1.1 做好前期策劃

面對業(yè)主的高要求、高定位、高規(guī)格及緊張的工期，集團派遣總承包事業(yè)部負責(zé)統(tǒng)籌策劃，自接到任務(wù)后，總承包事業(yè)部3 d內(nèi)完成了聯(lián)合體項目團隊的組建及踏勘，制定了職責(zé)分工及總體實施計劃安排，并在1周內(nèi)完成了施工進駐，這主要得益于特區(qū)建工集團全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢、超強的執(zhí)行力及各企業(yè)的協(xié)同合作精神。

總承包事業(yè)部帶領(lǐng)項目團隊收集前期設(shè)計圖紙、調(diào)研業(yè)主需求、溝通報建驗收程序、分析項目風(fēng)險，快速確定了各項項目管理目標(biāo)及管控要點，向業(yè)主提交了合理、專業(yè)的總體實施計劃安排，得到了業(yè)主方的高度肯定，為后續(xù)工作順利開展打下了良好的基礎(chǔ)。

1.2 明確內(nèi)部分工

復(fù)雜工程開展之初，對工作進行有效分解至關(guān)重要。鑒于項目規(guī)模較大，工期較緊，且為外地項目，因此集團在下屬企業(yè)中選擇了各具優(yōu)勢又能相互補強的3家單位組成聯(lián)合體共同承接項目。牽頭單位選擇的是建安集團，主要原因是其剛剛擔(dān)任了深圳市多個類似應(yīng)急工程的施工總承包，對同類裝修工程具有豐富的經(jīng)驗；同時選擇了另一家施工單位—天健三公司共同承接施工任務(wù)，因其在海南當(dāng)?shù)爻薪舆^項目，具有可利用的資源優(yōu)勢；設(shè)計單位選擇了擁有建筑行業(yè)甲級資質(zhì)的鑫中建設(shè)計公司，同樣在深圳承擔(dān)過類似項目的設(shè)計工作，具有專業(yè)齊全、經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢。強大的聯(lián)合體隊伍正是項目獲得成功的必要條件。

在項目踏勘階段，總承包事業(yè)部就牽頭安排項目分工工作，將項目團隊按照各自的專業(yè)分為商務(wù)組、設(shè)計組、施工組，并分別在當(dāng)?shù)嘏c業(yè)主各主管部門進行溝通，以專業(yè)的工作態(tài)度在短時間內(nèi)熟悉掌握項目各項情況，提高工作效率。在掌握項目情況后，3 d內(nèi)就初步確定聯(lián)合體各單位分工職責(zé)及EPC項目部組織架構(gòu)，并明確了總協(xié)調(diào)人、商務(wù)負責(zé)人、設(shè)計負責(zé)人、安全負責(zé)人等主要人員及其具體職責(zé)。

1.3 矩陣式管理模式

作為集團重點督辦項目，為了對項目進行重點掌控及有力支撐，集團對該項目組織結(jié)構(gòu)采取了矩陣式管理模式（圖2），由項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目部共同組成，項目領(lǐng)導(dǎo)小組由集團總承包事業(yè)部、聯(lián)合體各企業(yè)負責(zé)人組成，由聯(lián)合體領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)項目管理統(tǒng)籌工作，由集團協(xié)調(diào)聯(lián)合體各單位全力支持項目工作開展，項目領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭從聯(lián)合體單位各部門抽調(diào)專業(yè)人員組建EPC項目部，確定項目經(jīng)理、組織架構(gòu)、主要成員及崗位分工。EPC項目部下設(shè)設(shè)計、施工、采購等部門。由EPC項目部項目經(jīng)理統(tǒng)籌EPC項目的全過程管控及實施。EPC項目部對項目實施設(shè)計管理、采購管理、施工管理、試運行管理。設(shè)計、采購、施工3個方面既要相對獨立，又要統(tǒng)籌兼顧。集團充分發(fā)揮總部支撐引領(lǐng)作用，在實施過程中，對項目經(jīng)理及項目部的工作內(nèi)容行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制行為，并隨時提供業(yè)務(wù)及協(xié)同支持，以確保項目部各項活動符合社會、業(yè)主、公司的利益。

圖2 本項目矩陣式管理模式

1.4 限額設(shè)計管理

EPC工程一般都采用固定總價的形式進行招標(biāo)，本項目也不例外，但由于本項目分為兩期實施，二期工期及總體方案暫未確定，因此在商務(wù)談判時與業(yè)主達成一致，合同中采用暫定總價，按實結(jié)算的計價模式，但原則是盡量不能突破總價。

在前期與業(yè)主的溝通中充分了解到其對項目初步的營銷方案，一期工程施工范圍為部分樓棟、免稅倉庫及部分業(yè)主使用設(shè)施，業(yè)主希望一期工程首先試運營，確保在?？诼糜瓮颈M快招攬顧客，樹立品牌，提高業(yè)績，到旅游淡季時，進行二期工程施工，對所有樓棟進行高端裝修，全方位對標(biāo)國際一流免稅店。

根據(jù)掌握的信息，項目團隊在編制工程量清單、提交項目預(yù)算書前，與業(yè)主就一期方案及裝修標(biāo)準(zhǔn)進行了反復(fù)的溝通、比較、優(yōu)化及調(diào)整，以求在功能、美觀與經(jīng)濟中找到最佳平衡，以達到在一期工程項目中節(jié)省造價但不降低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，同時在方案中盡量采用永臨結(jié)合形式，以便二期可以繼續(xù)利用，不造成資金浪費。

大多數(shù)EPC項目都與本項目類似，是從方案設(shè)計階段開始的EPC工程，這就意味著沒有足夠深度的勘察設(shè)計圖紙可供參考，業(yè)主可能僅僅只有初步的設(shè)計意向，并且留給總承包商編制工程量清單的時間又往往極為有限。而由于EPC一般采用固定總價的特性，編制合理、準(zhǔn)確、詳細、適用的工作量清單對合同造價起決定性作用。這就要求EPC管理團隊必須充分了解業(yè)主對項目的意圖，認真研究項目相關(guān)資料，包括當(dāng)?shù)卣?、條件，收集市場信息，對設(shè)計方案進行多方比選，與業(yè)主就方案進行深入溝通，并在本階段對成本進行初步核算，明確項目的經(jīng)濟風(fēng)險邊界，進而嚴格把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對于外地項目還必須深入了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟水平，只有這樣才可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)商務(wù)效益目標(biāo)。

1.5 強調(diào)計劃管理

項目的有序?qū)嵤┍仨氁揽恐苊艿倪M度計劃及有效的計劃管理。人、料、機、法、環(huán)是影響工程進度的最重要因素。根據(jù)本項目的特點，基于對項目總體策劃、施工組織、進度計劃的掌握，可以實現(xiàn)對工程關(guān)鍵節(jié)點和線路的確定，并結(jié)合對總進度計劃的控制，細致分解到項目工程建設(shè)過程中周、月、關(guān)鍵節(jié)點施工計劃的編制。

在項目實施過程中，項目團隊充分認識到計劃管理的重要性，要求將各分項進度計劃精確細化，協(xié)調(diào)好人、機、料、法、環(huán)等各個環(huán)節(jié)，將關(guān)鍵節(jié)點一一列明，落實到各個責(zé)任人，嚴格控制對材料進場、施工工藝、工人數(shù)量等關(guān)鍵因素的糾偏，通過簡化出圖程序、設(shè)計與采購?fù)瑫r開展等手段最大化發(fā)揮出EPC總承包模式的作用，有效、合理地保證項目按照計劃實施。

1.6 提前做好外部協(xié)調(diào)工作

項目一期工程工期非常緊張，但工程交付必須符合當(dāng)?shù)馗黜椆芾硪?guī)定，且免稅商城還涉及嚴密的海關(guān)驗收。為了工程能保質(zhì)、保量完成，且能順利通過當(dāng)?shù)馗髦鞴懿块T驗收，項目團隊做出了很多努力。

項目團隊在第一次去?？谇熬蜕钊雽W(xué)習(xí)了當(dāng)?shù)馗骷壵爸鞴懿块T的相關(guān)法律法規(guī)、方針政策、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，在踏勘時就提前進行了報建報批等各項工作的咨詢與協(xié)調(diào)，在工程開工前積極與業(yè)主及當(dāng)?shù)匦姓鞴懿块T溝通、報備，取得充分的政策支持，并在實施過程中提前與規(guī)劃、質(zhì)檢安檢、城管、公安、消防、環(huán)保等各政府主管部門取得聯(lián)系，了解各項手續(xù)的辦理程序，獲得他們的指導(dǎo)、支持和諒解，爭取“把事做在前面”，爭分奪秒干工程，并自覺地遵紀守法履行義務(wù)，積極配合相關(guān)部門的行政執(zhí)法工作。事實證明，這為項目的有序?qū)嵤┖晚樌炇珍伷搅说缆?，最終在極為緊張的工期下，項目順利通過海關(guān)各項指標(biāo)檢驗并全面達到免稅店開業(yè)運營的各項標(biāo)準(zhǔn)，得到業(yè)主及各界的一致肯定。

2 對EPC管理模式的思考

雖然本項目一期工程已經(jīng)順利完工并得到了各界好評，但在實施中也暴露了EPC管理中的不足之處，需要引起重視，以便為后續(xù)的EPC項目積累一些經(jīng)驗。

2.1 主動性不足

EPC管理模式的核心是提高效率，具體來講就是使傳統(tǒng)工程擁有更短的建設(shè)周期和更低的建造費用，而提高效率就能創(chuàng)造價值。EPC工程總承包商與傳統(tǒng)設(shè)計或施工單位最大的區(qū)別就是要從業(yè)主角度出發(fā)，把自己看成半個業(yè)主，主動為業(yè)主創(chuàng)造價值、規(guī)避風(fēng)險，得到業(yè)主認可并建立起互信溝通機制，進而在EPC業(yè)務(wù)上做大做強。

而主動在EPC工程中創(chuàng)造價值，著力點應(yīng)放在設(shè)計—采購—施工時序穿插及精細化施工上。這都需要EPC工程總承包商拋棄傳統(tǒng)思維定式，不應(yīng)再按部就班地按照方案設(shè)計—初步設(shè)計—施工圖設(shè)計—采購—施工的順序，而是要在總承包內(nèi)部形成設(shè)計—采購—施工利益高度統(tǒng)一、組織集成融合的目標(biāo)及管理模式，主動在方案設(shè)計階段引導(dǎo)決策單位對影響工程的重大方案進行確定并認可，并不再清晰地劃分項目前期和后期，總體統(tǒng)籌全周期計劃安排，甚至部分采購、施工可前置到方案設(shè)計階段，從而在全過程中實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工之間的深度融合，并應(yīng)主動提質(zhì)增效，充分利用自身的專業(yè)性為業(yè)主提供優(yōu)化設(shè)計方案、行業(yè)新型技術(shù)材料、安全低廉的新型工藝等服務(wù)，有效降低建設(shè)成本，為業(yè)主創(chuàng)造價值、產(chǎn)生效益。

2.2 設(shè)計、施工融合不足

EPC模式由于可以有效解決傳統(tǒng)DBB模式下設(shè)計和施工分離的問題，因而具有節(jié)約工期、成本可控、責(zé)任明確、管理簡化和降低風(fēng)險等優(yōu)勢，但在本項目中這種優(yōu)勢并未完全發(fā)揮?？梢哉f集團全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢僅發(fā)揮在承接項目階段，在具體實施階段，設(shè)計單位與施工單位仍按照常規(guī)模式各自運行，并且由于工期緊張、現(xiàn)場條件變化等原因，內(nèi)耗現(xiàn)象時有發(fā)生。一方面設(shè)計單位并未充分認識到設(shè)計的主導(dǎo)和龍頭作用，不能主動把握項目方案，引導(dǎo)業(yè)主與我們達成雙贏的創(chuàng)效目標(biāo)，另一方面施工單位還停留在傳統(tǒng)的承發(fā)包模式下，還要“等圖施工”，而不注重在設(shè)計階段復(fù)核設(shè)計文件，也不注重復(fù)核技術(shù)是否可行，經(jīng)濟是否合理。施工與設(shè)計在設(shè)計階段的融合度不足，讓本應(yīng)在設(shè)計階段就應(yīng)解決的設(shè)計錯漏碰缺、現(xiàn)場可操作性、投資控制等問題未得到解決，導(dǎo)致后續(xù)設(shè)計變更數(shù)量增加，造成工程項目進度推進緩慢。

當(dāng)然，對于剛剛組建成功，實際運行不到一年的集團來說，各企業(yè)間仍需磨合，對項目來說也是一樣，面對如此緊張的工期，再成熟的團隊也不可避免地發(fā)生爭吵，只要團隊明確統(tǒng)一的工作目標(biāo)，并通過制定協(xié)調(diào)機制、規(guī)章制度保證工作方式的一致性，經(jīng)過更多的磨合實踐，相信這一問題能逐步得到解決。

2.3 適應(yīng)EPC管理的復(fù)合型人才缺失

未來將不再是“分科之學(xué)”的時代，而是以融合、整合為特征的“后科學(xué)”時代。相比我們熟悉的施工總承包市場“價格戰(zhàn)”，工程總承包市場競爭更側(cè)重于高質(zhì)量管理服務(wù)的比拼，爭取為業(yè)主提供囊括項目前期咨詢、報批報建、勘察設(shè)計、招標(biāo)采購、建造施工、聯(lián)調(diào)聯(lián)試及移交運營管理等“一攬子”服務(wù)。面對“管理戰(zhàn)”和“服務(wù)戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變，就得擁有足夠的高端工程總承包項目管理人才。管理工程總承包項目必須具備計劃管理、設(shè)計管理、施工管理、采購管理、商務(wù)管理等能力，建筑施工企業(yè)只有在項目綜合管理能力、設(shè)計能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，才能全面實現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型（圖3）[3]。

圖3 EPC對管理人才的要求

2.4 深化設(shè)計能力亟需加強

深化設(shè)計是在大原則不變的情況下，對工程實施階段的設(shè)計深度、精度的進一步深化和設(shè)計人員的理解細化，并在有可能的情況下提質(zhì)創(chuàng)效，有利于EPC精細化施工管理。目前較為成熟的工程總承包團隊無一例外地對深化設(shè)計能力都著重培養(yǎng)。

本項目是典型的邊設(shè)計、邊施工、邊采購工程，充分暴露了我們?nèi)狈ι罨O(shè)計能力的弱點，一方面本項目由于外部受限，如工期較短、外地辦公等原因疊加，無法派駐核心設(shè)計人員長期駐場進行深化設(shè)計；另一方面，包括本項目在內(nèi)的大部分EPC項目，設(shè)計費的計費仍與常規(guī)項目一樣，采用投資的一定比率計量，但在一個成功的EPC項目中，E（Engineering）—策劃的價值是要遠遠大于傳統(tǒng)設(shè)計的價值的，且深化設(shè)計的工作量遠大于常規(guī)設(shè)計，導(dǎo)致設(shè)計單位積極性較差，不愿去現(xiàn)場，嚴重影響了設(shè)計與施工的融合，設(shè)計的前端優(yōu)勢也難以發(fā)揮。

因此，目前在市場上確實存在一種呼聲，建議在產(chǎn)值劃分需要應(yīng)對深化設(shè)計部分增加一定比例，但這需要整個行業(yè)達成共識。

另外，從以下三方面著手也可促進集團打造與EPC項目相適應(yīng)的核心設(shè)計資源：一是增強設(shè)計部門全過程咨詢能力，加強對設(shè)計項目負責(zé)人的造價、商務(wù)、施工管理等知識的提升和培訓(xùn)，著重提高設(shè)計人員的全局掌控能力；二是不斷轉(zhuǎn)變設(shè)計部門傳統(tǒng)理念，增強設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計服務(wù)意識、設(shè)計引領(lǐng)觀念；三是在今后的EPC項目中，創(chuàng)造條件讓核心設(shè)計人員深入施工現(xiàn)場，通過集中辦公、協(xié)同作戰(zhàn)，迅速掌握施工關(guān)鍵技術(shù)和現(xiàn)場組織經(jīng)驗。

3 結(jié)語

本文僅針對單一項目進行了總結(jié)歸納，但工程領(lǐng)域博大精深，項目邊界各有不同，EPC項目管理模式的探索遠不止這幾個方面，在此引用現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的名言：管理不是一門精確的科學(xué)，管理是一種實踐。相信集團通過進一步拓寬業(yè)務(wù)的廣度和深度，獲得更多實踐經(jīng)驗，將在不遠的將來逐步建立全專業(yè)、全階段的多維管理體系，為項目提供更深入、更契合的支撐與服務(wù)，同時在項目實施過程中不斷總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，加速提升EPC管理能力[4]，探索屬于集團自身特色的EPC項目管理模式，加速打造企業(yè)核心競爭力。