國有企業(yè)員工激勵體系改進(jìn)研究

史玉軍

上海市政工程設(shè)計研究總院（集團(tuán)）有限公司 上海 200092

員工激勵是指通過采取相應(yīng)舉措激發(fā)員工內(nèi)生動力，使員工行為向符合企業(yè)預(yù)期方向發(fā)展的過程。國有企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，在發(fā)展過程中堅持“人才是第一資源”理念，吸引、培養(yǎng)和造就了一批高素質(zhì)、高績效、高忠誠的人才隊伍，形成了具有特色的員工激勵體系。但隨著員工隊伍的規(guī)模增長、結(jié)構(gòu)更加多元化，國有企業(yè)員工激勵體系還暴露出一些不足，主要表現(xiàn)在激勵體系內(nèi)容不夠全面，大多僅圍繞物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面進(jìn)行研究，對事業(yè)激勵和平臺激勵關(guān)注較少，對激勵導(dǎo)向和過程溝通反饋關(guān)注不夠。本文通過對作者所在企業(yè)的訪談?wù){(diào)研，根據(jù)相關(guān)激勵理論的研究及啟示，創(chuàng)新提出構(gòu)建“三位一體”的員工激勵體系，并結(jié)合所在企業(yè)的實踐做法，提出具體的改進(jìn)舉措，為相關(guān)國有企業(yè)完善員工激勵體系提供借鑒[1-2]。

1 國有企業(yè)員工激勵的主要不足

1）激勵體系內(nèi)容不夠全面。對國有企業(yè)的激勵方式進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)激勵體系不夠綜合全面，內(nèi)容單一化和同質(zhì)化，沒有完全關(guān)注到國有企業(yè)員工的實際需求。有的國有企業(yè)更多關(guān)注物質(zhì)激勵，愿意給優(yōu)秀員工發(fā)放績效獎金、實施中長期激勵，有的企業(yè)更多關(guān)注精神激勵，注重在企業(yè)內(nèi)部營造和諧的文化氛圍。大多國有企業(yè)對事業(yè)激勵、平臺激勵運用較少，忽視了員工自我實現(xiàn)的內(nèi)在需求。比如，有的員工認(rèn)為本單位存在論資排輩現(xiàn)象，工齡長、資歷深成晉升必要條件，優(yōu)秀青年人才晉升空間受限，缺少跨越式發(fā)展機(jī)會，呈現(xiàn)一定程度的人才積壓現(xiàn)象，一定程度上影響激勵效果。

2）正面導(dǎo)向樹立不夠清晰。在物資激勵方面，尚未完全樹立業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先的導(dǎo)向，國有企業(yè)不少員工認(rèn)為其所在單位存在“平均主義”思想，有的管理者基于不制造矛盾、維護(hù)團(tuán)隊穩(wěn)定的考慮，在薪酬分配方面較為粗放，未能充分體現(xiàn)員工的能力水平、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)。在精神激勵方面，尚未真正樹立以員工為中心的理念導(dǎo)向，有的企業(yè)以員工為中心的理念落實還不到位，有的管理者工作方式簡單，對員工要求指責(zé)多、指導(dǎo)幫助少；大多國有企業(yè)榮譽(yù)激勵體系還停留在多年前的榮譽(yù)獎項，不滿足當(dāng)下青年員工群體的需求。

3）過程溝通反饋不到位。國有企業(yè)員工激勵往往重前期操作，不重后期反饋。在訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的國有企業(yè)對績效考核更注重“考”，而疏于對員工的指導(dǎo)、溝通和反饋，有的員工不清楚自身問題所在、不明確發(fā)展路徑，有的員工不清晰激勵規(guī)則、不明確努力方向，有的員工質(zhì)疑分配過程與結(jié)果的公平性，較大程度上影響了激勵的有效性。

2 相關(guān)激勵理論研究及啟示

目前，管理學(xué)中激勵理論主要有需求層次理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、成就動機(jī)理論、歸因理論等等。這里主要探討需求層次理論和雙因素理論，并運用理論改進(jìn)國有企業(yè)員工激勵體系。

需求層次理論，由心理學(xué)家馬斯洛提出，他認(rèn)為人的需要分為生理、安全、愛、尊重和自我實現(xiàn)5個層次。人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程，在生理和安全需要階段，需要努力工作來換取賴以生存的報酬和福利保障；在愛和尊重階段，需要與其他人建立感情聯(lián)系，希望受到別人的尊重；在自我實現(xiàn)階段，積極發(fā)揮自己的能力或者潛能，希望實現(xiàn)自己的人生價值。根據(jù)需求層次理論，企業(yè)完善激勵體系，可以圍繞薪酬分配、企業(yè)文化、員工成長這3個方面進(jìn)行激勵，從低需求到高需求，逐步提升激勵的層次。

雙因素理論，由心理學(xué)家赫茲伯格提出，他認(rèn)為激發(fā)人的動機(jī)的因素是保健因素和激勵因素，讓那些認(rèn)可、成就、挑戰(zhàn)等激勵因素的需求得到滿足，才能真正起到激勵效果；讓那些工資薪酬、人際關(guān)系、工作環(huán)境等保健因素得到滿足，不一定起到激勵效果，但是如果得不到滿足，將起到負(fù)面效果。根據(jù)雙因素理論，企業(yè)完善激勵體系，需要從保健因素和激勵因素兩個方面著手，圍繞搭建成長平臺、樹立用人導(dǎo)向等豐富完善激勵因素，提升員工的滿意度，圍繞薪酬分配、溝通交流、文化氛圍營造等優(yōu)化完善保健因素，消除員工的不滿。

以上理論囿于時間、環(huán)境等因素，存在一定的局限性和片面性，但在當(dāng)代企業(yè)管理中具有舉足輕重的地位并得到廣泛應(yīng)用，對研究國有企業(yè)員工激勵體系依然有著重要的借鑒意義和重要啟示。

3 國有企業(yè)員工激勵的體系構(gòu)建

根據(jù)需求層次理論，由低到高，從生理和安全需求出發(fā)給予薪酬激勵，從愛與尊重需求出發(fā)給予文化激勵，從自我實現(xiàn)需要出發(fā)給予平臺激勵。因此，員工激勵體系可以從薪酬激勵、文化激勵和平臺激勵三個方面構(gòu)建，形成“三位一體”的員工激勵體系，三者相輔相成，可激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情。

1）薪酬激勵。薪酬激勵是最簡單有效的激勵方式，主要包括工資收入、中長期激勵、專項獎勵和企業(yè)福利等。薪酬激勵要樹立業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先導(dǎo)向，堅持公正公平，體現(xiàn)員工差異，注重過程溝通反饋，通過經(jīng)濟(jì)手段讓員工得到物質(zhì)上的滿足，通過兼顧外部競爭性與內(nèi)部公平性，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2）文化激勵。文化激勵是精神方面的無形激勵，主要包括榮譽(yù)激勵、文化認(rèn)同與組織歸屬等，是一項深入細(xì)致、影響深遠(yuǎn)的內(nèi)在激勵，在提升員工歸屬感、成就感，凝聚員工向心力、凝聚力，拓展品牌影響力、美譽(yù)度等方面發(fā)揮深層次的作用。文化激勵要發(fā)揮正面典型的示范效應(yīng)，樹立以員工為中心的理念，弘揚一往無前的奮斗精神，激發(fā)員工見賢思齊、人心思進(jìn)的良好文化氛圍。

3）平臺激勵。平臺激勵屬于事業(yè)激勵，一般包括正面選人用人、職務(wù)職級晉升、提供機(jī)會平臺等，就是給員工提供干事創(chuàng)業(yè)的平臺，在服務(wù)企業(yè)發(fā)展的過程中，讓員工的能力得到提升，實現(xiàn)自我價值。著名管理大師德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提出，對于知識型員工的激勵應(yīng)該注重給他們學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的機(jī)會，使他們在工作中發(fā)揮主動性，使他們具有主人翁的責(zé)任心。因此，讓員工在企業(yè)有機(jī)會、有平臺、有成長是對員工最大的關(guān)懷和激勵。

4 國有企業(yè)員工激勵的改進(jìn)舉措

1）完善薪酬激勵，體現(xiàn)業(yè)績價值導(dǎo)向。

① 突出業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先原則。薪酬激勵必須圍繞業(yè)績貢獻(xiàn)，不搞“平均主義”，完善以業(yè)績、貢獻(xiàn)等為主要依據(jù)的考核體系，堅持按勞分配、按貢獻(xiàn)取酬，將員工所得與自身貢獻(xiàn)、企業(yè)發(fā)展緊密掛鉤，聚力打造員工與企業(yè)的利益共同體。完善績效考核和薪酬發(fā)放，堅持優(yōu)化細(xì)化考核指標(biāo)，明確優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)激勵高績效人才，堅持將員工績效與部門業(yè)績掛鉤，部門獎金與部門業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)薪酬業(yè)績同向，形成考核能高能低、薪酬能升能降的激勵格局。積極實施核心員工中長期激勵，在工資收入以外，額外設(shè)置一項收入或者一定數(shù)量的股權(quán)，作為核心員工長期服務(wù)的激勵，基于企業(yè)發(fā)展業(yè)績和核心員工長期服務(wù)貢獻(xiàn)確定激勵額度，并延期兌付，激發(fā)員工內(nèi)生動力。

② 貫徹公正公平，體現(xiàn)差異。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工對薪酬的滿意程度取決于比較過程。因此，對內(nèi)體現(xiàn)公平性，公平公正就是精準(zhǔn)體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，根據(jù)貢獻(xiàn)兌現(xiàn)薪酬；對外體現(xiàn)競爭性，做到同外部行業(yè)崗位相比具有一定競爭力，讓員工滿意以及產(chǎn)生認(rèn)同感，讓薪酬發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵作用。在體現(xiàn)公平公正的同時，也要體現(xiàn)差異化，匹配不同階段員工的實際需求，構(gòu)建多樣的薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式，構(gòu)建個性化的員工福利，讓薪酬最大化發(fā)揮激勵效應(yīng)。做好及時激勵，對于近期工作任務(wù)繁重、特殊貢獻(xiàn)員工給予及時性的激勵與關(guān)懷，讓員工第一時間感受到企業(yè)的關(guān)心與認(rèn)同。

③ 注重事前宣傳、事后溝通。薪酬激勵必須及時溝通反饋，讓員工了解、參與并認(rèn)同薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)、過程與結(jié)果，讓員工清楚分配原則，使其應(yīng)得所得，才能切實發(fā)揮激勵的最大效應(yīng)。比如核心員工長期激勵，應(yīng)在實施前將激勵的長期貢獻(xiàn)導(dǎo)向、評價標(biāo)準(zhǔn)作詳細(xì)的解釋說明，達(dá)到真正激勵核心員工的目的；激勵實施后，加強(qiáng)溝通反饋，正向引導(dǎo)、答疑解惑，讓員工心中有數(shù)，對獲得激勵的肯定貢獻(xiàn)，對未獲得貢獻(xiàn)的指出努力方向。

2）完善文化激勵，營造持續(xù)奮斗氛圍。

① 發(fā)揮正面典型的示范效應(yīng)。榜樣的力量是無窮的，選樹更多正面典型，講好“身邊人”“身邊事”，激發(fā)見賢思齊、人心思進(jìn)的正能量。加強(qiáng)榮譽(yù)獎項頂層設(shè)計，系統(tǒng)謀劃各條線榮譽(yù)獎項，豐富類型、體現(xiàn)差異，積極評選標(biāo)兵員工、科技精英、建設(shè)功臣等不同條線典型代表，激勵員工向榜樣學(xué)習(xí)，營造“比學(xué)趕超”的濃厚氛圍。提升身份榮譽(yù)感、成就感，讓更多人才進(jìn)入各類人才培養(yǎng)計劃。多方式、多渠道宣傳典型人物，使其得到行業(yè)領(lǐng)域的認(rèn)可，積極推薦各類專家兼任重要社會職務(wù)，打造人才“名片”。

② 樹立以員工為中心的理念?！鞍l(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工”是國有企業(yè)落實共建共享的重要理念，關(guān)心員工思想動態(tài)和心理健康，通過網(wǎng)絡(luò)在線交流、領(lǐng)導(dǎo)接待日等活動傾聽員工心聲訴求，切實解決員工急、難、愁、盼問題，優(yōu)化員工工作環(huán)境，充分肯定員工的努力和貢獻(xiàn)，增強(qiáng)員工凝聚力和向心力。建立網(wǎng)格化關(guān)愛體系，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人員帶頭、黨員帶頭作用，實現(xiàn)每位員工都有人關(guān)心、每位員工也都有關(guān)心的人，讓每位員工在有需求和困難時都能感受到企業(yè)的關(guān)注和關(guān)懷，營造積極向上的環(huán)境氛圍，不斷形成推動企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大合力。

③ 弘揚一往無前的奮斗精神。新時代是奮斗者的時代，國有企業(yè)應(yīng)不斷賦予企業(yè)文化新的時代內(nèi)涵，積極培育奮斗者文化，推動文化新發(fā)展，營造以奮斗者為本的濃厚氛圍，形成一往無前、持續(xù)奮斗、忠誠奉獻(xiàn)、共同成長的思想共識。組織開展有利于提升員工精氣神的主題活動，以永不懈怠的精神狀態(tài)和一往無前的奮斗姿態(tài)，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，開展特色文化活動，讓文化激勵更加貼合實際，設(shè)置家庭開放日、家屬感謝信，以參觀企業(yè)、現(xiàn)場觀摩等形式，讓員工家屬直觀了解企業(yè)和員工工作情況，提高家庭對企業(yè)的認(rèn)可度，提升員工對企業(yè)的忠誠度。

3）完善平臺激勵，推動員工自我實現(xiàn)。

① 樹立鮮明導(dǎo)向，選好用好人才。把重品德、重才干、重?fù)?dān)當(dāng)、重實績、重公認(rèn)的導(dǎo)向樹立起來，積極營造“任人唯賢”的用人氛圍，選好用好人才，形成“用好一人，帶動一片”的示范效應(yīng)。積極適應(yīng)“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展需要，推動領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍年輕化，明確選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求，讓一批有激情、有潛力、有業(yè)績的青年人才走上各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，賦予其更大的責(zé)任和空間，樹立榜樣標(biāo)桿，激勵廣大員工。注重領(lǐng)導(dǎo)人員能力作風(fēng)建設(shè)，尤其一線管理者直接面對員工、管理員工，他們的能力、作風(fēng)直接影響到員工對企業(yè)的認(rèn)知，應(yīng)從管理能力、溝通能力、作風(fēng)建設(shè)等方面全方位提升能力，提升員工感受度。

② 堅持人崗適配，實現(xiàn)人盡其才。每一個崗位都對任職者的能力素質(zhì)有要求，只有當(dāng)員工具備這些能力素質(zhì)并達(dá)到規(guī)定水平，才能獲得最大績效。要通過有針對性的培訓(xùn)、重大項目的歷練等方式，提升員工綜合能力，實現(xiàn)人盡其才，人盡其用。對領(lǐng)導(dǎo)人員落實任期制，把優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人員放在改革發(fā)展最需要的地方，讓年輕領(lǐng)導(dǎo)人員在急難險重的任務(wù)中經(jīng)風(fēng)雨、見世面、長才干，以激發(fā)隊伍活力，增強(qiáng)事業(yè)活力；對于專業(yè)人才，積極推動多崗位輪訓(xùn)，全方位提升人才的綜合素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)能獨當(dāng)一面的復(fù)合型人才；給年輕員工配備經(jīng)驗豐富的帶教導(dǎo)師，針對不同階段需求提供相應(yīng)的專項培訓(xùn)，提升員工的能力和成長的成就感。

③ 提供干事平臺，拓寬發(fā)展空間。員工選擇加入企業(yè)，看重的是事業(yè)平臺，應(yīng)積極給予有意愿、有能力、有忠誠的員工干事創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇和舞臺，創(chuàng)造機(jī)會讓他們奮戰(zhàn)在改革攻堅橋頭堡、科技創(chuàng)新最前沿、重大項目主陣地，激勵他們在更加重要的崗位上做出更大的業(yè)績。拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，以能力發(fā)展為導(dǎo)向，明確不同崗位類別、不同層級人員任職資格，形成不同業(yè)務(wù)板塊人員的發(fā)展通道，完善職級晉升體系，拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，激發(fā)員工持續(xù)的發(fā)展活力。大膽使用優(yōu)秀人才，對于緊缺特殊優(yōu)秀人才，設(shè)置綠色通道、破格通道，建立容錯機(jī)制，讓真才實學(xué)的人才承擔(dān)重要任務(wù)，為其提供更多的成長機(jī)會和發(fā)展空間。

5 結(jié)語

薪酬激勵、文化激勵和平臺激勵是“三位一體”的員工激勵體系，三者相輔相成，全面貼合國有企業(yè)員工實際需求，對國有企業(yè)員工具有綜合激勵作用。未來，還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)三者的內(nèi)在聯(lián)動，積極探索文化激勵和平臺激勵對應(yīng)的薪酬激勵層面的制度保障，深入思考薪酬激勵和平臺激勵在文化激勵層面的有效應(yīng)用，形成融會貫通、剛?cè)岵?jì)的激勵體系，合力促進(jìn)激勵效用的最大化，激發(fā)員工澎湃的內(nèi)生動力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅實的人才保證。