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    從成本管理角度談醫(yī)院多院區(qū)管理

    2022-08-08 08:24:40李鐘英陶喆上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第九人民醫(yī)院
    環(huán)球市場(chǎng) 2022年21期
    關(guān)鍵詞:院區(qū)分?jǐn)?/a>成本核算

    李鐘英 陶喆 上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第九人民醫(yī)院

    成本管理是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行核算、分析、決策與控制的過(guò)程。這其中,成本核算是對(duì)一定時(shí)間段內(nèi)發(fā)生的費(fèi)用,按照不同需求進(jìn)行分類歸集、匯總,計(jì)算出費(fèi)用總額和單位成本。醫(yī)院通過(guò)成本核算,能真實(shí)、全面反映出醫(yī)院的成本情況,對(duì)于提高績(jī)效、降低成本、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有積極意義[1]。醫(yī)院多院區(qū)成本管理中,必須制定科學(xué)合理的成本管理方案,尤其做好成本核算工作,才能實(shí)現(xiàn)整體管理水平的提升。

    一、醫(yī)院多院區(qū)運(yùn)營(yíng)成本管理現(xiàn)狀

    以某三甲醫(yī)院為例,始建于1975年,現(xiàn)有新、老兩個(gè)院區(qū),兩者相距15 km。其中,新院區(qū)于2017年正式投用,對(duì)老院區(qū)大量就診患者進(jìn)行分流,緩解了床位不足的問(wèn)題。在運(yùn)營(yíng)管理上,兩個(gè)院區(qū)設(shè)置一套領(lǐng)導(dǎo)班子、一套職能科室;在成本管理上,兩個(gè)院區(qū)采用一套財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。實(shí)際管理中,根據(jù)醫(yī)院發(fā)展情況和需求變化,對(duì)管理方式方法進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。兩個(gè)院區(qū)運(yùn)營(yíng)管理模式下,醫(yī)院日常工作量增加,近3年主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)見(jiàn)表1。分析可見(jiàn):門(mén)診和住院人數(shù)逐年增加,雖然業(yè)務(wù)收入持續(xù)增長(zhǎng),但業(yè)務(wù)成本也在增加,導(dǎo)致盈余不斷降低。

    表1 2019-2021年醫(yī)院兩個(gè)院區(qū)的主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

    二、醫(yī)院多院區(qū)成本核算工作的重難點(diǎn)

    醫(yī)院多院區(qū)運(yùn)營(yíng)管理中,成本項(xiàng)目存在交叉,提高了核算難度。該醫(yī)院采用集團(tuán)化管理模式,醫(yī)院服務(wù)功能有重疊,醫(yī)療資源的配置較為均衡。在此模式下,影響成本的因素主要有4個(gè):①功能規(guī)劃與設(shè)置;②各項(xiàng)資源分配;③兩個(gè)院區(qū)距離較遠(yuǎn);④附加費(fèi)用??偨Y(jié)成本核算工作的重難點(diǎn)如下:

    (一)人員經(jīng)費(fèi)分配難度大

    該醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)在總成本中的占比達(dá)到40%,對(duì)成本的影響最明顯。第一,新院區(qū)投入使用,必須配置醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、管理等崗位人員,直接導(dǎo)致人力成本增高。另一方面,集團(tuán)化管理模式下,兩個(gè)院區(qū)之間為保證醫(yī)療水平均衡,人員流動(dòng)頻繁,也導(dǎo)致人力成本增高,而且增加了成本核算難度。例如:①部分醫(yī)生在兩個(gè)院區(qū)輪流坐診,或在兩個(gè)院區(qū)均有排班。②部分管理崗醫(yī)生,其人員經(jīng)費(fèi)納入行政管理部門(mén)的費(fèi)用,但收入納入臨床科室,導(dǎo)致收支配比不準(zhǔn)確。針對(duì)這些流動(dòng)人員,成本核算是一個(gè)難題。

    (二)資產(chǎn)管理及分?jǐn)偛痪?/h3>

    因兩個(gè)院區(qū)距離較遠(yuǎn)、開(kāi)放的科室不同,同樣一臺(tái)醫(yī)療設(shè)備,可能在老院區(qū)不夠用、在新院區(qū)閑置;如果兩個(gè)院區(qū)均配置,則會(huì)造成物資浪費(fèi),導(dǎo)致成本增高。針對(duì)這一情況,部分資產(chǎn)在兩個(gè)院區(qū)內(nèi)靈活調(diào)用,以提高使用效率,但在核算環(huán)節(jié)易出現(xiàn)賬實(shí)不符的情況[2]。而且,固定資產(chǎn)不僅種類多,而且數(shù)量大,不論是分類、還是管理均有較大難度,影響到成本核算的準(zhǔn)確性。

    藥品耗材方面,兩個(gè)院區(qū)對(duì)物資調(diào)撥流程進(jìn)行嚴(yán)格管控。然而,藥品耗材具有品種多、使用分散的特點(diǎn),檢查盤(pán)點(diǎn)不及時(shí)、不全面,也會(huì)影響成本核算結(jié)果。針對(duì)這一情況,醫(yī)院投入大量人力、物力,但實(shí)際效果不理想。例如:設(shè)備折舊時(shí),計(jì)算平均值并分配到各個(gè)部門(mén)作為科室成本,忽視了不同科室對(duì)設(shè)備的使用率不同,導(dǎo)致設(shè)備使用與計(jì)提折舊并不相符。

    (三)成本分?jǐn)偢訌?fù)雜

    醫(yī)院的公攤成本,主要包括后勤保障成本、第三方人員服務(wù)成本、維修維護(hù)成本、院區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)成本、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)等。一個(gè)院區(qū)內(nèi),分?jǐn)偣仓С鰰r(shí)可以制定一套標(biāo)準(zhǔn);但多個(gè)院區(qū)在成本分?jǐn)偵嫌须y度,其原因主要在于:兩個(gè)院區(qū)的規(guī)模大小、功能設(shè)置、資源分配等方面存在或大或小的差異,分?jǐn)傎M(fèi)用時(shí)不能使用統(tǒng)一的方法。例如:新院區(qū)的公攤面積大,第三方人員服務(wù)成本的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)不同于老院區(qū),導(dǎo)致科室成本不準(zhǔn)確。

    (四)資源共享程度不夠

    為了加強(qiáng)兩個(gè)院區(qū)之間的信息交流,建立一體化信息管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一采集、分析和管理,但軟硬件設(shè)施的配置增加了成本。實(shí)際應(yīng)用中發(fā)現(xiàn),不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)互通互聯(lián)程度不夠,如HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)等。因數(shù)據(jù)口徑不一,不少數(shù)據(jù)需要手動(dòng)加工處理,降低了數(shù)據(jù)管理效率[3]。

    三、醫(yī)院多院區(qū)成本管理實(shí)踐

    (一)明確院區(qū)功能規(guī)劃

    綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境、院區(qū)規(guī)模、醫(yī)療服務(wù)需求,分析不同院區(qū)和科室設(shè)置對(duì)成本效益、醫(yī)療質(zhì)量的影響,明確院區(qū)功能規(guī)劃,合理設(shè)置門(mén)診、病房布局,優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程,減少醫(yī)療資源重復(fù)配置造成的成本增加。例如:在夜間急診室的定位上,老院區(qū)只接收嬰幼兒和兒童患者,新院區(qū)則接收其他年齡段的患者,通過(guò)合理配置人力、物力,提高資源使用率,避免出現(xiàn)浪費(fèi)。

    (二)確定成本核算單元

    成本核算單元,是對(duì)成本進(jìn)行劃分和核算的基礎(chǔ)。醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營(yíng)中,一些醫(yī)療活動(dòng)由單一科室完成,另外一些醫(yī)療活動(dòng)需要多個(gè)科室配合完成,如此分?jǐn)傎M(fèi)用時(shí)難度就明顯增加??梢?jiàn),成本核算單元的準(zhǔn)確劃分,需要確定最末級(jí)單元。對(duì)此,該醫(yī)院下發(fā)書(shū)面通知,規(guī)范兩個(gè)院區(qū)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、科室名稱,設(shè)置臨床、醫(yī)技、管理等科室的分支機(jī)構(gòu)一覽表,確定各個(gè)科室的功能分布,實(shí)現(xiàn)監(jiān)督管理的統(tǒng)一化。如果某個(gè)科室的業(yè)務(wù)出現(xiàn)變更,按照規(guī)范流程進(jìn)行審批,并且下發(fā)通知調(diào)整,科室部門(mén)不能擅自變動(dòng)。

    (三)人員經(jīng)費(fèi)合理分配

    經(jīng)費(fèi)分?jǐn)傄裱瓋蓚€(gè)原則:一是“誰(shuí)收益、誰(shuí)承擔(dān)”,二是收支配比。對(duì)人員經(jīng)費(fèi)進(jìn)行核算,通常歸集到具體科室,其中護(hù)理人員的流動(dòng)性小,可以固定在某個(gè)科室;醫(yī)生的流動(dòng)性大,無(wú)法同樣處理。例如:醫(yī)生可能在兩個(gè)院區(qū)輪流坐診,也可能在門(mén)診、住院部都有排班。對(duì)于這一情況,首先獲得人力資源部門(mén)的支持,了解醫(yī)生的排班和考勤情況,見(jiàn)表2。然后在HIS系統(tǒng)中,對(duì)醫(yī)生每天的實(shí)際開(kāi)單量進(jìn)行統(tǒng)計(jì),作為個(gè)人實(shí)際工作量進(jìn)行核算。最后結(jié)合人均成本、所在院區(qū)、考勤天數(shù),計(jì)算人員工資報(bào)酬,實(shí)現(xiàn)人員經(jīng)費(fèi)的合理分配。

    表2 醫(yī)護(hù)人員在兩個(gè)院區(qū)的考勤表

    (四)公共費(fèi)用合理分?jǐn)?/h3>

    醫(yī)院多院區(qū)成本核算時(shí),公共費(fèi)用分?jǐn)偸且粋€(gè)難題,該醫(yī)院在這方面采取的措施如下:第一,分析各項(xiàng)成本要素,確定該項(xiàng)成本屬于哪個(gè)院區(qū)。可以歸入某個(gè)院區(qū),就直接計(jì)入該院區(qū)的成本,然后進(jìn)一步進(jìn)行分?jǐn)?。例如:水、電、燃?xì)赓M(fèi)無(wú)法計(jì)算出各個(gè)科室的實(shí)際使用情況,根據(jù)所屬院區(qū)的建筑面積進(jìn)行分?jǐn)?。外包的物業(yè)管理費(fèi)、洗滌費(fèi),先對(duì)服務(wù)時(shí)間、對(duì)象、項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì),然后按照實(shí)際工作量進(jìn)行分?jǐn)偂5诙?,成本無(wú)法歸入某個(gè)院區(qū),根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行分?jǐn)?,例如勞?wù)費(fèi)、差旅會(huì)議費(fèi),根據(jù)兩院區(qū)科室凈考勤人數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偂5谌?,間接成本區(qū)分院區(qū)后,只在本院區(qū)的科室之間進(jìn)行分?jǐn)?,例如消毒供?yīng)費(fèi),根據(jù)各院區(qū)科室消耗量分?jǐn)?。?jiàn)表3。

    表3 醫(yī)院部分公共費(fèi)用的分?jǐn)偡绞?/p>

    (五)資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化配置

    對(duì)資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化配置,前提是加強(qiáng)資產(chǎn)管理工作,保證資產(chǎn)安全性、完整性。該醫(yī)院采取的措施是:第一,對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行歸口管理,一切實(shí)物資產(chǎn)設(shè)置條形碼或二維碼,明確資產(chǎn)信息,確定責(zé)任部門(mén)。第二,采購(gòu)時(shí)要提出采購(gòu)計(jì)劃申請(qǐng),經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審批后,列入下一年度的預(yù)算中。第三,對(duì)資產(chǎn)定期盤(pán)點(diǎn),管理過(guò)程中使用物流管理系統(tǒng),對(duì)藥品耗材進(jìn)行全過(guò)程管理。動(dòng)態(tài)更新資產(chǎn)信息,提高使用效率,同時(shí)降低庫(kù)存、減少資金占用。

    (六)加快信息化系統(tǒng)建設(shè)

    面對(duì)醫(yī)院快速發(fā)展,要想提高成本核算效率和質(zhì)量,還要加快信息化系統(tǒng)建設(shè),提供成本核算的統(tǒng)一平臺(tái),實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的采集、分析、處理。該醫(yī)院在信息化系統(tǒng)建設(shè)上,引入了HIS收費(fèi)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。為了實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)的互聯(lián)互通,在各個(gè)系統(tǒng)中建立軟件接口,實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的傳輸和交互。各個(gè)系統(tǒng)對(duì)接時(shí),使用統(tǒng)一的科室編碼,確保收入數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)是一致的。用在資產(chǎn)管理上,系統(tǒng)導(dǎo)入庫(kù)房領(lǐng)用信息、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用信息,可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、成本系統(tǒng)之間的同步性。

    四、成本管理視角下醫(yī)院多院區(qū)管理的優(yōu)化措施

    結(jié)合該醫(yī)院在成本核算中的成功實(shí)踐,總結(jié)多院區(qū)成本管理的優(yōu)化措施如下:

    (一)建設(shè)一體化財(cái)務(wù)核算體系

    醫(yī)院在多院區(qū)管理上,要樹(shù)立一盤(pán)棋思想理念,對(duì)財(cái)務(wù)管理方面的制度、方法、信息平臺(tái)進(jìn)行整合,利用一個(gè)制度體系,打造一個(gè)信息平臺(tái),形成一套財(cái)務(wù)賬目。第一,制度建設(shè)方面,對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行的財(cái)務(wù)核算制度進(jìn)行分析,結(jié)合實(shí)際工作需求,細(xì)化調(diào)整核算科目,規(guī)范核算內(nèi)容和流程,在橫向、縱向均能和醫(yī)院財(cái)務(wù)信息良好銜接,為資產(chǎn)管理、經(jīng)費(fèi)使用、成本控制打下基礎(chǔ)。第二,財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)的建設(shè),要從軟件、硬件兩個(gè)層面出發(fā),引入先進(jìn)的硬件設(shè)備,配置合適的軟件系統(tǒng),既滿足成本管理的需要,又能和其他管理系統(tǒng)互通互聯(lián),真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

    (二)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式與流程

    在一體化財(cái)務(wù)核算體系的支持下,財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式與流程,提高成本管理的整體效能。第一,由專業(yè)人員制定財(cái)務(wù)管理規(guī)劃,對(duì)當(dāng)前的財(cái)務(wù)運(yùn)作情況進(jìn)行仔細(xì)分析,明確問(wèn)題和不足,并提出針對(duì)性的解決對(duì)策,對(duì)規(guī)章制度、工作方法進(jìn)行修正。第二,信息技術(shù)應(yīng)用期間,針對(duì)敏感的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行保密,總院和分院之間、不同院區(qū)之間、部門(mén)與部門(mén)之間,利用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)強(qiáng)化內(nèi)部聯(lián)系,提高管理工作效率。第三,財(cái)務(wù)管理模式和流程方面,應(yīng)采用垂直管理模式,把握每一個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)作環(huán)節(jié),做好財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、監(jiān)督、通報(bào)等工作。

    (三)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范

    成本管理中,還要加強(qiáng)內(nèi)部控制,做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作。第一,提高全院人員對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范的認(rèn)識(shí),大力宣傳理論知識(shí)和政策法規(guī),設(shè)置明確的任務(wù)目標(biāo)。另外,細(xì)化財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容、流程,制作崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū),明確干什么、怎么干。第二,落實(shí)制度體系,運(yùn)用好財(cái)務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范效果,對(duì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行整體把控,改變內(nèi)控薄弱局面。同時(shí),授予院區(qū)一定權(quán)限,促使其積極配合、參與到財(cái)務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范中,提高部門(mén)之間的工作協(xié)調(diào)度。第三,做好內(nèi)部審計(jì)工作,發(fā)揮出審計(jì)的監(jiān)督作用,避免權(quán)力、人為因素的干擾,保證審計(jì)結(jié)果的真實(shí)性。

    (四)提升財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)

    財(cái)務(wù)人員是成本管理的出發(fā)點(diǎn),提升財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì),才能保證成本管理質(zhì)量。第一,制定人才招聘計(jì)劃,和高等院校、科研機(jī)構(gòu)合作,獲得高層次專業(yè)人才,彌補(bǔ)崗位缺口。第二,從總院分配到新院區(qū)的人員,適當(dāng)給予補(bǔ)助,解決生活上的困難,在職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先、進(jìn)修學(xué)習(xí)上優(yōu)先考慮,實(shí)現(xiàn)人力資源的合理調(diào)配。第三,進(jìn)行人才儲(chǔ)備,培養(yǎng)復(fù)合型人才。從理論知識(shí)、實(shí)踐技能、創(chuàng)新思維等方面入手,促使財(cái)務(wù)人員向著多面手轉(zhuǎn)變,為醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供建設(shè)性意見(jiàn)。

    五、結(jié)語(yǔ)

    綜上所述,醫(yī)院多院區(qū)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中,成本核算工作有多個(gè)重難點(diǎn),應(yīng)明確院區(qū)功能規(guī)劃,確定成本核算單元,人員經(jīng)費(fèi)合理分配,公共費(fèi)用合理分?jǐn)偅Y產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化配置,并加快信息化系統(tǒng)建設(shè)。未來(lái)管理工作中,建設(shè)一體化財(cái)務(wù)核算體系,創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式與流程,加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)防范,提升財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì),才能促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平提升,推動(dòng)醫(yī)院多院區(qū)健康發(fā)展。

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