“舉手意識”重在激發(fā)舉手的“意識”

□ 廈門航空有限公司 黃火灶 徐灰拉/文

（作者黃火灶系廈門航空有限公司副總經理）

2022年5月5日召開的中央政治局常務委員會會議，分析了當前新冠肺炎疫情防控形勢，研究部署抓緊抓實疫情防控重點工作。會議特別強調要深刻、完整、全面認識黨中央確定的疫情防控方針政策，堅決克服認識不足、準備不足、工作不足等問題，還特別要求克服輕視、無所謂、“自以為是”的思想，要始終保持清醒頭腦，毫不動搖堅持“動態(tài)清零”總方針。

對民航業(yè)來說，在5月4日民航局疫情防控調度會上，通報了廣州白云機場“4.27”疫情調查情況，批評了個別單位采取“自認為等效的做法”“對消毒效果過于自信”等問題，也特別提到要杜絕“自定義閉環(huán)”的錯誤做法。

由此可見，當前個別地方出現(xiàn)的疫情防控漏洞與被動，與部分單位及人員認識不足、自以為是、不懂不問等思想意識層面問題有關，不改變這種思想認識，難免會存在安全隱患，由此引發(fā)出對民航業(yè)日常安全管理強調的舉手意識——即主動請示報告的再認識、再分析。

為什么要強調“舉手意識”

舉手意識指的是員工遇到問題要解決、困難需幫助、隱患得排查、錯誤須糾正時，能夠主動提問、主動報告的工作意識。在日常工作中，“不懂就問、不恥下問”的舉手意識，是避免出錯也是少走彎路、提升自我的有效途徑。在安全管理上，舉手意識則是避免員工盲目蠻干而引發(fā)安全隱患的有效舉措，也是完善安全管理體系的重要舉措，更是完善安全文化建設的關鍵內容。

（一）是風險防范的前置措施

倡導“不懂就問、有問題就報”的舉手意識，是避免員工盲目蠻干可能引發(fā)安全隱患的有效舉措，也是“抓早抓小”的前置式風險防范策略。

人非圣賢，面對很多新生事物，容易局限于現(xiàn)有認識，憑借經驗主義，陷入“自以為是”的困境。我們以為是怎么樣，實際上并不一定那么回事，眼見也不一定為實，況且有些還不一定看得見也還不完全明白其機理。在對潛在的隱患如新冠病毒及其變異與傳染性等可能認識不足、還沒把握其本質規(guī)律的情況下貿然行事，可能造成難以挽回的后果。

心理學上有個鄧寧—克魯格效應（見圖1），很多人剛開始都處在“不知道自己不知道”的階段，即所謂的“無知者無畏”，特別是對于新員工或剛上新崗位的人員或不善于更新學習的老員工，如果又愛面子，不懂又不問，要么掩蓋了問題，要么魯莽行事而造成工作被動。因此，處于這一階段的人群，特別需要有人幫點醒或自己警醒“知道自己不知道”的意識，當然還要有“舉手意識”的勇氣。為此，管理者也要多營造和培育這種主動舉手的寬松氛圍。

廈門航空財務部門之前也遇到過類似舉手意識不足的問題，尤其是新員工上崗后，不懂又不好意思請教別人，偶爾出現(xiàn)一些差錯。為此，我們對財務團隊特別強調要有舉手意識，新員工不懂就要問，老同志換了新崗位，不清楚也要主動請教，還特別要求將舉手意識培訓納入新員工安全教育中，經過多次的財務安全講評及專門培訓與教育后（廈航關于“舉手意識”的安全文化宣傳海報見圖2），舉手意識有所改善。這幾年，對工作一段時間后的新員工都進行了舉手意識培訓，在每次開課前都有小測試，從中也發(fā)現(xiàn)了舉手意識增強的趨勢：2019年28%的新員工會因為不好意思、怕麻煩等原因不舉手，但到了2021年，該比例下降到了15%。目前越來越多的新員工覺得“不懂就問”是件很正常、不丟人的事，相信經過舉手意識培訓及平時安全教育講評后，不舉手的情況會大大降低。也就是說經過部門的宣貫和管理者的教育，對提升員工主動舉手的意識是有幫助的。

圖1：鄧寧—克魯格效應

圖2：廈航安全文化宣貫之“舉手意識”海報

（二）是及時止損的應對策略

倡導“發(fā)現(xiàn)隱患就報、出了問題必報”的舉手意識，是防范未然、及時止損的應對策略，更是發(fā)動全員自主自發(fā)參與管理的有效方式。

從“致廣大而盡精微”的視角，抓大系統(tǒng)的安全管控及管理體系建設，并提升系統(tǒng)的韌性、魯棒性是必須的，但整體穩(wěn)定與發(fā)展又取決于每一個細微處的隱患排查、預警與防范，“千里之堤，潰于蟻穴”，針尖般的漏洞可能導致整個體系的崩塌，因此抓早抓小，避免“針尖大的眼，漏進斗大的風”，從細微處發(fā)現(xiàn)這些漏洞、隱患就顯得尤為重要。

從發(fā)現(xiàn)風險、防范風險的角度，除了技防還要靠人防，從“人民性”的角度，要善用“吹哨人”制度。“人民性”是我們黨的根本立場和根本宗旨，與 “兩個至上”（生命至上、人民至上）理念也是一致的。人民群眾、一線員工是各項安全管理工作的執(zhí)行者和參與者，也是監(jiān)督者和受益者，我們要充分調動起人民群眾的力量，依靠群眾雪亮的眼睛，發(fā)揮群眾的主觀能動性來筑牢全覆蓋、全滲透、全鏈路的群防群控“防火墻”，筑起堅強的安全堡壘、安全防線。在今年3月31日召開的全國安全生產電視電話會議上，國務院安委會發(fā)布了加強安全管理15條舉措，其中第13條就是鼓勵獎勵安全舉報，這就是善用“吹哨人”制度，發(fā)動全民抓安全、查隱患、強閉環(huán)。

（三）是安全文化建設的重要內容

倡導“發(fā)現(xiàn)隱患就報、出了差錯必報”的舉手意識，是誠信文化安全文化建設的重要內容和具體體現(xiàn)。

在每月安全生產講評會上，時有提到安全運行過程中仍然存在個別主動報告和舉手意識不足的問題，這有僥幸心理，有意識不足問題，也有宣貫不足問題，也就是安全文化建設還有短板。安全無小事，某種意義上來說，“舉手意識”不強是當前防疫和安全工作的“攔路虎”，也是急需加強培育的安全文化建設的重要內容。為扎實落實民航行業(yè)安全大檢查，全面排查安全隱患，做到消耗性“動態(tài)清零”，確保長治久安，廈航專門出臺了推動安全發(fā)展再提升行動方案的21條措施。這是廈航在安全管理方面推進“三提三效”行動的重要舉措，也是系統(tǒng)性提升安全管理體系的務實方案。這些措施中有硬措施也有軟舉措，要真正做好并落實到位，要高度重視其中的軟舉措。思想是行動的先導，從思想意識等深層次上解決根本的認識問題，才會更徹底更全面，因此，要改變行為，得先從理念、觀念、意識抓起，而舉手意識正是文化固安的重要內容與具體形式。

如何激發(fā)舉手的“意識”

（一）認知上要精準到位

若要發(fā)生舉手行動，就需要分析行為學產生的邏輯與模型。斯坦福行為心理學教授Frogg曾發(fā)表過一篇論述行為學的模型：即B＝MAT，B是Behavior行為，M是Motivation 動機，A是Ability能力，T是Triggers觸發(fā)（條件），也就是說，一項行為的發(fā)生，取決于動機、能力及觸發(fā)因素。對于舉手報告這件事，舉手之勞顯然不是能力問題，觸發(fā)條件也很明確，就是發(fā)現(xiàn)隱患或發(fā)生問題時。因此，是否舉手報告，關鍵是動機，即認知的問題上。

資料圖片

舉手意識雖說是從意識開始，但追本溯源往前尋找原因，最初的原因是認知，即認知上精準到位、思想上充分重視、思維上打破定式、意識上前置存疑、心理上放下羞恥（或僥幸等）、最后轉化為行動上的大膽舉手。而認知上的精準到位，背后是要付出巨大的心血，要知本質、知脈絡、知風險；知大局、知全貌、善聯(lián)動；更有知意義、知性質、知初心，從而能夠開放、包容、動態(tài)、發(fā)展、科學地看問題，出于公心、善心、良心、平心、用心解決問題。

（二）信息上要充分共享

如何打破認知的盲區(qū)？只有實現(xiàn)信息的流通與共享，才能更大程度打破認知的壁壘與屏障。這就需要組織做好信息共享工作。如定期召開案例講評會、開展微課學習、舉辦培訓講座、定期或視情分享案例、第一時間做好復盤總結工作、組織搭建知識經驗輸出體系、班組內傳幫帶互幫互助、走出去學習外部生態(tài)好的做法與經驗等。向書本講座學、向外部企業(yè)學、向內部專家學、向共享平臺學、向規(guī)章手冊學、向一切渠道學習。好的經驗作法與走過的曲折彎路，都是提升認知、改進工作的寶貴財富，其更大的價值在于傳播警醒與觸動反省，從而推動團隊成員一起沿著鄧寧—克魯格效應的高階曲線進階、成長、開悟。

（三）制度上要更加人性

如何避免隱性精神松懈，如何消除員工僥幸心理？需要加強主動報告制度建設，營造適度寬松“容錯”機制。如一定差錯范圍內，主動報告可免責；重大差錯界定范圍內，主動報告可減輕一部分責任與處罰。此外，制度建設需要因時因勢動態(tài)更新。把實踐復盤的成果亮點與經驗教訓，持續(xù)地更新至手冊制度中，優(yōu)化至系統(tǒng)、流程、平臺、檢查單等工具中，甚至分享傳播、因勢因地復用至相關的板塊，以便更好地指導實踐。

（四）文化上要營造氛圍

舉手意識要真正形成風尚，要從思想認識等深層次上去解決，要從文化氛圍構建上多營造，要從“兩個至上”政治層面上來樹立。從安全主動報告結構上看，自愿報告方面，需要員工首先具備風險意識、規(guī)章意識，培養(yǎng)員工主動發(fā)現(xiàn)隱患與問題的能力。而強制報告方面，則要求員工具備舉手的勇氣，更多取決于心理認知而不是能力方面，這離不開主動舉手文化氛圍的營造與培育，包括誠實誠信的品質和主動認錯的勇氣。員工發(fā)生差錯或碰到問題時，舉手行為能否發(fā)生，關鍵就看報告的勇氣、動機強不強。如果我們平時教育員工，當發(fā)生差錯時，勇敢報告，主動報告減免處罰；錯了就改，改了就好，而不是錯了就想掩蓋，越蓋問題越大甚至一發(fā)不可收拾，那主動報告的意識就會越來越濃厚。因此，對于安全主動報告，重在管理人員平時的倡導鼓勵和相對寬松的容錯機制與文化氛圍。如果一個團隊的領導者遇到問題就形成大家一起討論解決，廣開言路的做法，員工一定會有樣學樣，這樣就可以營造學習分享的能量和氛圍；如果員工及時舉手，能夠得到有溫度的回應，那員工就會愿意舉手、樂于舉手，這樣就會形成舉手文化。讓員工沒有心理負擔，感受到組織的幫助特別是團隊的能量和溫度，主動報告、舉手意識的團隊氛圍就會更強更有保證。

舉手容易，意識不易。能否舉手，根子還在意識，舉手意識要真正形成風尚，要從思想認識等深層次上去解決，要從文化氛圍構建上多營造，要從“兩個至上”政治層面上來樹立。舉手意識這個看起來是比較“虛”的認識，但切實會影響到“實”的行為，對于營造安全文化氛圍和提升安全質量是至關重要的。領導者要主動營造這種氣氛，從自身做起，帶動全員做起。同時，基層管理者、師傅和教員對新員、學員錯誤行為也要及時提醒、主動糾正。在這些行為方式影響下，以科學、嚴謹、誠實的態(tài)度，使更多的人主動舉手、虛心請教、學習分享，共同扎實做好每項工作。在實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的同時，也實現(xiàn)個人的開悟成熟。