發(fā)現(xiàn)組織中的整合者
2022-07-28 13:16:56宋雪滌
人力資源 2022年7期
文/宋雪滌
整合者的特別之處
實(shí)際上，許多企業(yè)為了促進(jìn)相互合作而設(shè)立了專門(mén)的角色，例如協(xié)調(diào)人員、對(duì)接部門(mén)等等。這些角色就是所謂的整合者嗎？不，恰恰相反，這些部門(mén)的職能與整合者的定義完全相反。一是因?yàn)樗鼈兊淖饔梦⒑跗湮ⅲ且驗(yàn)檫@些角色和職能的存在不但不能幫助企業(yè)解決問(wèn)題，有時(shí)反而會(huì)使問(wèn)題復(fù)雜化。
企業(yè)中的整合者可以是個(gè)人，也可以是一個(gè)業(yè)務(wù)單元。通常，整合者會(huì)為了企業(yè)的利益去促進(jìn)內(nèi)部組織的相互協(xié)作。整合者與傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)人員有三點(diǎn)區(qū)別：第一，整合者的角色并非一項(xiàng)專職工作。確切地說(shuō)，整合者是個(gè)體在組織系統(tǒng)中扮演的角色，是其工作的一部分。這不僅關(guān)乎職責(zé)，更關(guān)乎履行職責(zé)的方式。換句話說(shuō)，管理者在強(qiáng)化整合者角色時(shí)，并不會(huì)因此而帶來(lái)新問(wèn)題。第二，協(xié)調(diào)人員往往會(huì)進(jìn)行事后干預(yù)，審度各個(gè)部門(mén)所提供資源的適用性，然后進(jìn)行重復(fù)反饋，進(jìn)一步完善協(xié)作過(guò)程。整合者恰恰相反，他們一般會(huì)直接參與協(xié)作，掌握行動(dòng)的時(shí)機(jī)，知曉最豐富的信息來(lái)源。同時(shí)，他們使各個(gè)群體為了本團(tuán)隊(duì)的更大利益而承擔(dān)協(xié)作所帶來(lái)的調(diào)整成本。第三，傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)角色往往會(huì)被那些位于業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人們所忽視，而整合者的角色無(wú)法被忽視—他們往往是強(qiáng)烈情感的訴求點(diǎn)。他們通常會(huì)引起積極或消極的情感，但是他們絕不冷漠。在辨識(shí)企業(yè)中整合者角色的潛在人選時(shí)，管理者可以將這作為線索。
整合者的作用完全不同于協(xié)調(diào)人員、重疊層級(jí)和中間部門(mén)。一個(gè)出色的整合者不僅樂(lè)于促成協(xié)作，還需有足夠的權(quán)力去推動(dòng)執(zhí)行。任何人都可以扮演整合者的角色，但是，有些個(gè)體或者業(yè)務(wù)單元會(huì)比其他人更適合這個(gè)角色。一些人有意向去促進(jìn)協(xié)作但沒(méi)有權(quán)力，另一些人擁有促進(jìn)協(xié)作的權(quán)力，但并無(wú)促進(jìn)協(xié)作的意向。因此，我們需要去發(fā)掘企業(yè)中那些既樂(lè)于執(zhí)行，又有權(quán)力執(zhí)行的角色。
如何識(shí)別企業(yè)中潛在的整合者？你可以將人們對(duì)自己或他人工作所表達(dá)的感受作為初步線索，來(lái)確定哪些人和群體是扮演整合者角色的合適人選。例如，那些在工作中表現(xiàn)出高度不滿的人——他們的不滿情緒是由于他人拒絕協(xié)作，導(dǎo)致自身不得不承擔(dān)大部分的調(diào)整成本而引起的，他們有改善協(xié)作的意愿，只是尚且沒(méi)有權(quán)力去推動(dòng)；以及那些被他人憎恨的人—他們之所以成為被怨恨的焦點(diǎn)，往往意味著他們掌控著協(xié)作的方法，有權(quán)力讓他人去承擔(dān)協(xié)作的調(diào)整成本。
整合者不一定只適用于管理者。但是，一個(gè)整合者應(yīng)該在管理決策中起到核心作用。如何將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)檎险?，在企業(yè)內(nèi)開(kāi)展廣泛的建設(shè)性協(xié)作？我們通過(guò)案例來(lái)演示具體的步驟。
尋找開(kāi)發(fā)進(jìn)度延期的原因
Y 公司是一家移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的制造商，在交付新產(chǎn)品方面，該公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度向來(lái)遲緩。它花費(fèi)了30 個(gè)月的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)硬件和軟件的新版本，而參照行業(yè)基準(zhǔn)，這項(xiàng)工作所需時(shí)間應(yīng)為20 個(gè)月。由于Y 公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多花了近50%的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，公司的利潤(rùn)率和市場(chǎng)份額都在下降，不合格產(chǎn)品卻不斷增加。在整個(gè)公司中，只有負(fù)責(zé)無(wú)線電收發(fā)器的部門(mén)，能夠在按時(shí)、保證質(zhì)量、控制預(yù)算的前提下交付工作。這種糟糕的表現(xiàn)令公司高層開(kāi)始質(zhì)疑開(kāi)發(fā)部門(mén)的整體參與度。因此，項(xiàng)目小組對(duì)各部門(mén)開(kāi)展了一項(xiàng)調(diào)查。
負(fù)責(zé)監(jiān)督產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程，并按時(shí)交付新版本產(chǎn)品，提供技術(shù)規(guī)范，設(shè)置項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，跟蹤監(jiān)測(cè)跨單元的三個(gè)系統(tǒng)主要組件的開(kāi)發(fā)工作。
工程師研發(fā)的設(shè)備可以接收和發(fā)送手機(jī)網(wǎng)絡(luò)的無(wú)線電信號(hào)。這種設(shè)備一般安裝在高塔或者建筑物頂部。
開(kāi)發(fā)出一種技術(shù)，在信號(hào)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)送給用戶之前，收集所有來(lái)自收發(fā)器的信號(hào)。
開(kāi)發(fā)用于操控和監(jiān)控整個(gè)系統(tǒng)的軟件。
在調(diào)查過(guò)程中，大家不可避免地會(huì)談到對(duì)其他部門(mén)工作流程的感受。當(dāng)工程師被問(wèn)及關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理工作流程的感受時(shí)，他們的回答是中立的，既不抱怨，也沒(méi)有多少積極的反饋。大多數(shù)時(shí)候回答“不知道”。看起來(lái)，工程師對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的作用和責(zé)任并不是很在意。從他們的態(tài)度可以看出，項(xiàng)目經(jīng)理不是團(tuán)隊(duì)中的整合者。如前所述，無(wú)論積極與否，整合者總是會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生影響，而別人同整合者的關(guān)系也是充滿感情的。當(dāng)你對(duì)別人漠不關(guān)心時(shí)，往往是因?yàn)樗麄兊拇嬖趯?duì)你并無(wú)影響。
在工作中，大家有時(shí)會(huì)因?yàn)閰f(xié)作不暢而表露一些強(qiáng)烈情緒。這時(shí)一定要記住，情況可能并不是你第一眼看到的那樣，這些情緒其實(shí)是行為產(chǎn)生的后果和癥狀。這種沖突很強(qiáng)烈，以致妨礙了協(xié)作的進(jìn)行。但從積極的方面看，這也表明團(tuán)隊(duì)之間正在努力協(xié)作，是由于他們必須承擔(dān)調(diào)整成本才導(dǎo)致這樣的緊張局面。
如此看來(lái)，良好的人際關(guān)系有可能意味著大家都在逃避協(xié)作，以免被動(dòng)承擔(dān)任何調(diào)整成本。
然而，當(dāng)調(diào)查進(jìn)行到中途時(shí)，受訪者開(kāi)始對(duì)負(fù)責(zé)無(wú)線電收發(fā)器的部門(mén)表示出極大的不滿。經(jīng)理們的不滿情緒甚至可以追溯到很久以前。那時(shí)，公司面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)布新產(chǎn)品的壓力也逐漸增大。在此之前，三個(gè)工程部門(mén)相處得非常融洽。如今，項(xiàng)目組在詢問(wèn)無(wú)線電收發(fā)器部門(mén)的工程師對(duì)于其他部門(mén)的看法時(shí)，他們的回答是：“這些人純粹是因?yàn)槲覀兊某錾珮I(yè)績(jī)而嫉妒，因?yàn)槲覀兪俏ㄒ话磿r(shí)完成工作的團(tuán)隊(duì)。”
不同團(tuán)隊(duì)之間的績(jī)效確實(shí)會(huì)存在差異，但為什么無(wú)線電收發(fā)器團(tuán)隊(duì)總是能夠控制預(yù)算、按時(shí)交付任務(wù)？高層的解釋是：“因?yàn)樗麄兌际且涣鞯娜瞬牛貢r(shí)、紀(jì)律性強(qiáng)?！?/p>
在Y 公司，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品規(guī)格的制定。為了達(dá)到工作目標(biāo)，他們會(huì)與包括平臺(tái)架構(gòu)師、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的同事進(jìn)行交流。與此同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還常常與客戶所在的大型移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行交流，以了解他們的需求。
接著，項(xiàng)目經(jīng)理確定產(chǎn)品規(guī)格，并將其傳達(dá)給工程部門(mén)。但是，由于產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計(jì)劃時(shí)間，下一代新產(chǎn)品的規(guī)格制定也會(huì)推遲。于是，項(xiàng)目經(jīng)理就提前制定出一個(gè)與正式計(jì)劃平行的備選計(jì)劃，來(lái)應(yīng)對(duì)延期問(wèn)題。因此，三個(gè)開(kāi)發(fā)部門(mén)的工程師必須根據(jù)兩個(gè)時(shí)間表來(lái)制定報(bào)告。正式時(shí)間表包括正式的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和最后期限；而非正式時(shí)間表則涉及對(duì)延誤情況的調(diào)整。
由于習(xí)慣了產(chǎn)品規(guī)格制定的延期，工程師們也相應(yīng)地調(diào)整了他們的行為。由于他們對(duì)下一代新產(chǎn)品只有一個(gè)粗略的概念，所以他們要在最終規(guī)格發(fā)布之前開(kāi)始開(kāi)發(fā)他們的組件。理由是，如果不早點(diǎn)開(kāi)始開(kāi)發(fā)工作，最終產(chǎn)品完工時(shí)間會(huì)比實(shí)際情況還要更晚。
延期是一種反常的資源
然而，并非所有的工程部門(mén)都會(huì)受到產(chǎn)品規(guī)格制定延誤的影響。事實(shí)證明，與其他部件相比，無(wú)線電收發(fā)器的規(guī)格在很大程度上是由國(guó)際通信標(biāo)準(zhǔn)決定的，該部件由客戶、供應(yīng)商或企業(yè)管理者決定的規(guī)格參數(shù)較少。因此，負(fù)責(zé)無(wú)線電收發(fā)器的部門(mén)能夠推斷出通信標(biāo)準(zhǔn)將如何演變，于是他們可以比其他部門(mén)更早開(kāi)展工作，同時(shí)比其他部門(mén)更早完成工作。
無(wú)線電收發(fā)器部門(mén)這一超前行為，對(duì)開(kāi)發(fā)部門(mén)產(chǎn)生了巨大的影響。收發(fā)器部門(mén)的領(lǐng)先意味著，當(dāng)最終規(guī)格確定時(shí)，采集器工程師和軟件工程師需要研究出絕大部分變通方案和組件接口線路，來(lái)確保組件與收發(fā)器的規(guī)格兼容。這項(xiàng)工作需要大量時(shí)間，超出了計(jì)劃范圍，也超出了預(yù)算。最終規(guī)格確定得越晚，工程師在方案調(diào)整方面的壓力就越大。經(jīng)過(guò)計(jì)算，工程團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行所有變通方案和返工操作之后，花費(fèi)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品上的時(shí)間，只有20%是真正創(chuàng)造價(jià)值的。
這種負(fù)面影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了延期交付要面對(duì)的問(wèn)題。工程師和軟件開(kāi)發(fā)部門(mén)不斷地重啟和中止那些返工的變通方案，以適應(yīng)收發(fā)器部門(mén)已完成的工作，導(dǎo)致產(chǎn)品不僅不能完全滿足客戶的需求，有時(shí)甚至出現(xiàn)產(chǎn)品缺陷問(wèn)題。當(dāng)客戶抱怨時(shí)，平臺(tái)架構(gòu)師和銷(xiāo)售人員必須花時(shí)間為這些缺陷做出解釋，還要協(xié)商退款和價(jià)格調(diào)整方案。因此，他們沒(méi)有時(shí)間與項(xiàng)目經(jīng)理交流，來(lái)為下一代產(chǎn)品確定規(guī)格，于是項(xiàng)目進(jìn)一步延期。
工程師們真正的目標(biāo)是減少延期交付嗎？不，工程部門(mén)在產(chǎn)品交貨期較晚或存在產(chǎn)品缺陷時(shí)是不會(huì)受到懲罰的。盡管如此，延期意味著必須預(yù)測(cè)下一代產(chǎn)品的規(guī)格，而預(yù)測(cè)往往意味著他們將要進(jìn)行返工。那么，在規(guī)格確定之前就開(kāi)始開(kāi)發(fā)工作會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果呢？各部門(mén)可以充分發(fā)揮自主性，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流程和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行工作規(guī)劃。他們利用的資源越多，效率就越高，因?yàn)檫@里的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)自己部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行的。
那么，有哪些因素會(huì)給他們帶來(lái)約束呢？工程師們?cè)缭玳_(kāi)始開(kāi)發(fā)工作，回避了這些規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，這些規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)就是他們的約束因素。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)并記錄了三個(gè)開(kāi)發(fā)部門(mén)之間的相互依賴關(guān)系，工程師們真正想解決的問(wèn)題是如何處理這些復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。
如果工程師們?cè)谝?guī)格標(biāo)準(zhǔn)制定之前就開(kāi)始工作，便可以忽略這種相互依賴。延期越久，每一個(gè)部門(mén)就越有充分的理由去按照預(yù)期規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)采取單方面的行動(dòng)。
問(wèn)題在于，延期交貨是一種限制嗎？不，實(shí)際上它是一種資源。因?yàn)榧词乖谝?guī)格制定之后，部門(mén)所面臨的緊急情況和時(shí)間壓力也證明：走捷徑和變通方案是合理的，這些變通方案簡(jiǎn)化了各部門(mén)之間的依賴關(guān)系。當(dāng)然，延期是一種反常資源，很有可能導(dǎo)致業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳。
最善于利用這種反常資源的，是負(fù)責(zé)收發(fā)器開(kāi)發(fā)的部門(mén)。雖然無(wú)線電收發(fā)器部門(mén)的業(yè)績(jī)是一流的，但它是以犧牲其他部門(mén)和整個(gè)企業(yè)利益為代價(jià)才贏得這一榮譽(yù)的。同時(shí)，由于該部門(mén)可以超前開(kāi)展工作（因?yàn)槭瞻l(fā)器的設(shè)計(jì)制造規(guī)格只需參考國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)），這就迫使其他部門(mén)在超出預(yù)算的基礎(chǔ)上去調(diào)整各自的方案來(lái)滿足績(jī)效要求。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)延期越久，收發(fā)器開(kāi)發(fā)部門(mén)的業(yè)績(jī)就越出色，而作為代價(jià)，其他部門(mén)的業(yè)績(jī)就更加慘淡。
創(chuàng)造新的環(huán)境來(lái)強(qiáng)化整合者角色
如何重塑這個(gè)功能失調(diào)的工作環(huán)境？毫無(wú)疑問(wèn)，Y 公司的收發(fā)器部門(mén)掌控著這個(gè)權(quán)力。收發(fā)器部門(mén)對(duì)關(guān)乎他人利益的問(wèn)題有著重要的影響。它可以使其他技術(shù)部門(mén)不得不執(zhí)行額外的工作量。開(kāi)發(fā)流程的實(shí)際管理者以及程序管理者沒(méi)有權(quán)力去改變隨之而來(lái)的雙重計(jì)劃。
既然收發(fā)器部門(mén)有權(quán)力強(qiáng)迫他人與之協(xié)作，那么收發(fā)器工程師是否可能變成真正的整合者？是否能夠創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們?cè)敢馊ズ推渌a(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)進(jìn)行協(xié)作，并促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作，從而開(kāi)發(fā)出功能強(qiáng)大的通信系統(tǒng)？要做到這些，無(wú)線電收發(fā)器部門(mén)就必須承擔(dān)起因其與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)缺乏協(xié)作而產(chǎn)生的調(diào)整成本。
于是Y 公司規(guī)定，未來(lái)除了收發(fā)器的開(kāi)發(fā)工作，收發(fā)器工程師還將對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品交付延期負(fù)責(zé)。他們將陪同銷(xiāo)售人員在電話運(yùn)營(yíng)商的會(huì)議上聽(tīng)取關(guān)于系統(tǒng)功能的不滿意見(jiàn)，并對(duì)全部質(zhì)量問(wèn)題或延期風(fēng)險(xiǎn)做出回應(yīng)—這些都將是他們的責(zé)任。在進(jìn)行了幾次馬拉松式的會(huì)議后，無(wú)線電收發(fā)器工程師們聽(tīng)取了客戶對(duì)延期交貨的抱怨，他們不得不當(dāng)場(chǎng)回答一些棘手的問(wèn)題，給出令客戶滿意的方案，他們終于切身體會(huì)到各部門(mén)之間缺乏協(xié)作的影響和代價(jià)。
在與客戶進(jìn)行反復(fù)接觸并了解到客戶的不滿后，收發(fā)器工程師開(kāi)始關(guān)注協(xié)作。他們不再只是將自己的發(fā)揮空間最大化，而是更多地傾聽(tīng)客戶、市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的意見(jiàn)，并找到最優(yōu)的互動(dòng)方式，與其他產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的同事進(jìn)行協(xié)作。這種新的工作環(huán)境，使收發(fā)器工程師們承擔(dān)了拒絕協(xié)作帶來(lái)的成本。同時(shí)，收發(fā)器工程師扮演了有效的整合角角色，促進(jìn)了其他兩個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)之間的協(xié)作?？梢?jiàn)，將缺乏協(xié)作的成本內(nèi)部分配給那些回避協(xié)作的人（部門(mén)），是一種非常有效的促進(jìn)協(xié)作的方式。
15 個(gè)月后，在無(wú)線電收發(fā)器部門(mén)作為整合者角色的前提下，整個(gè)公司在滿足績(jī)效指標(biāo)要求方面有了很大進(jìn)步。同時(shí)，在成本和質(zhì)量把控方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下，產(chǎn)品的更新迭代過(guò)程也沒(méi)有再延期，企業(yè)中的惡性循環(huán)被打破，新的良性循環(huán)就此形成。
將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)檎险?/h2>
在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中，最好是由某些核心管理人員來(lái)扮演整合者的角色。但是，為了有效地發(fā)揮整合者的作用，管理者必須放棄傳統(tǒng)管理方式—不能強(qiáng)迫員工接受命令進(jìn)行協(xié)作，也不能通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式變相強(qiáng)迫員工協(xié)作。員工只有在工作環(huán)境給他們帶來(lái)利益時(shí)才會(huì)樂(lè)于協(xié)作。以下三項(xiàng)措施可以幫助管理者有效地發(fā)揮出整合者的作用，推動(dòng)富有成效的協(xié)作活動(dòng)。
有些管理者永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的權(quán)力來(lái)影響工作環(huán)境、促成員工或團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。這些崗位應(yīng)該予以淘汰。
大多數(shù)企業(yè)擁有比實(shí)際需要更為復(fù)雜的管理層級(jí)，比如項(xiàng)目經(jīng)理、矩陣結(jié)構(gòu)中的間接職位、區(qū)域總部以及協(xié)調(diào)部門(mén)等等。其中許多層級(jí)是為了實(shí)行硬性管理而增設(shè)的——由于企業(yè)不善于激勵(lì)員工去執(zhí)行任務(wù)，所以不得不創(chuàng)造出新的部門(mén)、更多管理職位去加強(qiáng)管理。這些角色其實(shí)沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值，他們只是企業(yè)為達(dá)到管理意圖尋找的替代品。
這些管理人員往往帶領(lǐng)著很小的團(tuán)隊(duì)，比如一位管理者只有兩個(gè)直接下屬，而且團(tuán)隊(duì)50%的工作執(zhí)行需要依靠這二人，有許多方法可以使工作流程繞過(guò)該管理者：團(tuán)隊(duì)的管理者依賴于團(tuán)隊(duì)，卻沒(méi)有足夠的能力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。這時(shí)，與其保留這樣的層級(jí)，倒不如直接將其移除。
因此，將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)檎险?，第一步就是?jiǎn)化層級(jí)，增加權(quán)力控制范圍，縮短等級(jí)界限。當(dāng)管理者不了解團(tuán)隊(duì)成員的行為時(shí)，就會(huì)依賴績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、KPI 和計(jì)分卡等管理方式。然而，對(duì)于執(zhí)行操作的員工來(lái)說(shuō)，這些管理方式根本無(wú)法捕捉現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在，很多企業(yè)推崇扁平化管理，一方面是為了節(jié)約成本，更重要的一方面是它能夠解放管理人員，讓他們能夠開(kāi)展真正意義上的管理。當(dāng)企業(yè)移除了一個(gè)不能創(chuàng)造價(jià)值的管理層級(jí)時(shí)，不僅意味著舍棄了一個(gè)無(wú)用的組織元素，更重要的是，那些保留的管理層級(jí)將作為整合者而得到加強(qiáng)和鞏固。
決定一個(gè)崗位（管理層級(jí)）是否有保留的必要，可以通過(guò)以下兩個(gè)問(wèn)題來(lái)判斷：這個(gè)管理崗位理應(yīng)創(chuàng)造哪些價(jià)值？這個(gè)管理層級(jí)能夠?qū)嵭心男┐胧﹣?lái)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)去完成一些團(tuán)隊(duì)無(wú)法自發(fā)執(zhí)行的工作？要回答上述問(wèn)題，就需要了解企業(yè)為什么設(shè)置這個(gè)管理層級(jí)，在這個(gè)層級(jí)缺失的前提下會(huì)發(fā)生怎樣的狀況。
為了起到整合者的作用，管理者需要一些發(fā)揮的空間，這樣才能為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)積極影響。太多規(guī)則束縛著管理者，使他們無(wú)法有效地執(zhí)行自己的決策，組織最好能夠?qū)⑦@些規(guī)則的約束控制在最小影響范圍內(nèi)。
許多企業(yè)都有著復(fù)雜的管理層級(jí)，同樣存在大量煩瑣的規(guī)則。隨著績(jī)效指標(biāo)要求的增加，企業(yè)通過(guò)增設(shè)業(yè)務(wù)流程來(lái)滿足每個(gè)需求。當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，例如提高安全性、降低成本，或者更高的風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)等等，企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施往往是制定新的規(guī)章制度。于是，員工們就要面對(duì)形形色色的職場(chǎng)規(guī)則：流程定義明確要求，實(shí)現(xiàn)X 的方法是先執(zhí)行Y 事項(xiàng)，然后執(zhí)行Z 事項(xiàng)；在任何情況下，績(jī)效指標(biāo)都是優(yōu)先考慮的因素，即使該指標(biāo)并沒(méi)有實(shí)際意義；模板明確要求傳遞某種類(lèi)型信息的唯一方法；監(jiān)督計(jì)分卡規(guī)定了活動(dòng)記錄的情況；交流互動(dòng)方面要求工作過(guò)程計(jì)算機(jī)化……規(guī)則無(wú)法容納任何矛盾的存在，但是復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中卻充滿了矛盾，而且這些規(guī)則和要求有時(shí)候相互矛盾，在企業(yè)中引起混亂，并給員工造成巨大的壓力。
在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，任何一套規(guī)則都不可能是完整的、適應(yīng)所有情況或極具靈活性的。人們只有根據(jù)已掌握的信息，運(yùn)用自己的判斷力，才能處理復(fù)雜情況中的矛盾沖突。
無(wú)論規(guī)則設(shè)計(jì)得多么細(xì)致，在執(zhí)行過(guò)程中總是需要一些判斷和解釋。但是，顯然沒(méi)有關(guān)于如何正確解釋規(guī)則的規(guī)則。因此，規(guī)則泛濫的真正問(wèn)題不在于限制了員工的自由，而在于干擾了大多數(shù)人的判斷，使其茫然無(wú)措，無(wú)法服務(wù)于企業(yè)的最終目標(biāo)。由此可見(jiàn)，企業(yè)需要的是規(guī)則的簡(jiǎn)化，而非疊加。
協(xié)作的矛盾之一是很難衡量協(xié)作各方貢獻(xiàn)了多少。對(duì)于那些化身為有效整合者的管理角色來(lái)說(shuō)，需要以自己的判斷力為準(zhǔn)，而非僅僅依賴那些看似精確實(shí)則模糊的績(jī)效指標(biāo)。
隨著規(guī)則的堆積，管理人員對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響也越來(lái)越弱。他們沒(méi)有制定或改變規(guī)則的權(quán)力，因?yàn)橐?guī)則制定權(quán)通常掌握在企業(yè)最高管理層手中。結(jié)果同樣造成了一個(gè)顛倒的層級(jí)結(jié)構(gòu)—管理人員越來(lái)越依賴自己的團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)對(duì)其管理者的依賴則越來(lái)越少。
這種情況更多發(fā)生在中層管理者和現(xiàn)場(chǎng)管理者身上，在自上而下的控制需求和自下而上的保護(hù)需求之間，他們往往受到更多壓迫。高層管理者和底層員工都對(duì)中層管理者產(chǎn)生懷疑，他們似乎無(wú)法確保有效的業(yè)績(jī)。因此，需要鞏固和加強(qiáng)管理者作為整合者角色的權(quán)力，確保他們受到更少規(guī)則的約束。這樣，他們就可以自由地運(yùn)用判斷力來(lái)設(shè)定目標(biāo)、定義成功標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)的成長(zhǎng)也是如此—企業(yè)規(guī)模越大，就越需要整合者的存在。
強(qiáng)化整合者角色為企業(yè)帶來(lái)很多好處：更直接的協(xié)作、緩解績(jī)效指標(biāo)要求的矛盾；企業(yè)矩陣結(jié)構(gòu)和層級(jí)結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)化，降低企業(yè)的復(fù)雜性；減少因決策升級(jí)而造成的資源浪費(fèi)和錯(cuò)誤；決策的制定將盡可能靠近員工行為和信息的集中處。
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