中臺雖時髦，上馬須謹(jǐn)慎

文/周敬文

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢公司

中臺的“順風(fēng)車”不能隨意搭

2015 年，時任阿里巴巴集團(tuán)CEO 張勇在一封內(nèi)部郵件中說：“今天起，我們?nèi)鎲影⒗锇桶图瘓F(tuán)中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT 時代的更創(chuàng)新靈活的大中臺、小前臺的組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制?！币源藶闃?biāo)志，阿里巴巴的“大中臺”構(gòu)建之路如火如荼地展開，一眾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛加入中臺搭建的大潮中。

Y 公司是一家服裝貿(mào)易型企業(yè)，內(nèi)部有10 個業(yè)務(wù)團(tuán)隊，其中有6 個業(yè)務(wù)團(tuán)隊規(guī)模相對較大，人員近20 人，包含了業(yè)務(wù)開拓、業(yè)務(wù)跟單、單證制作、設(shè)計支持等多個崗位，另有4個團(tuán)隊是從之前的大業(yè)務(wù)部裂變出來的新團(tuán)隊，雖然業(yè)務(wù)起步不久，團(tuán)隊規(guī)模不大，但也基本是按照大業(yè)務(wù)團(tuán)隊模式配置相應(yīng)人員。這樣一來，公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊規(guī)模明顯增長，特別是業(yè)務(wù)支持人員，如單證制作、設(shè)計支持崗位人員增多，而且由于新團(tuán)隊的業(yè)務(wù)規(guī)模不大，這些支持人員的工作量就達(dá)不到飽和。

公司創(chuàng)始人王先生在一次外出學(xué)習(xí)時，了解到當(dāng)前組織變革流行推進(jìn)“中臺戰(zhàn)略”，就是將原先的部門制轉(zhuǎn)化為“前臺+中臺+后臺”的組織模式，中臺的組建可以大大提升前臺的核心競爭力。王先生感覺這種組織模式非常值得借鑒，回到公司就把前臺的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)換成阿米巴式獨立經(jīng)營體。他的目的很明顯——通過核算利潤來倒逼各個業(yè)務(wù)單元關(guān)注人效，把原來分散在各業(yè)務(wù)部門的設(shè)計支持人員統(tǒng)合起來，成立“設(shè)計共享中心”，一來能減少設(shè)計人員規(guī)模，提升設(shè)計資源的共享性，二來通過設(shè)計人員的相互研討來提高公司的整體設(shè)計能力，更好地為業(yè)務(wù)部門提供產(chǎn)品設(shè)計服務(wù)。

但出乎意料的是，設(shè)計共享中心成立后不但沒有達(dá)到想象中的效果，反而收到業(yè)務(wù)部門一堆的投訴抱怨——設(shè)計響應(yīng)不及時、設(shè)計款式不合理等等；設(shè)計共享中心內(nèi)部也沒有成為一個專業(yè)上相互促進(jìn)的知識沉淀體，反而分裂成一個個小團(tuán)體。

為什么市面上流行的“中臺戰(zhàn)略”在Y 公司卻落不了地？這個尷尬的設(shè)計共享中心到底是應(yīng)該繼續(xù)保留，還是拆散后回歸業(yè)務(wù)部？

中臺是為前臺增效而設(shè)

“中臺”這個概念并不是阿里巴巴初創(chuàng)的，銀行業(yè)一直有區(qū)分前、中、后臺三類部門的傳統(tǒng)，雖然含義可能大相徑庭，但是從中可以一窺的是，中臺是在架構(gòu)上相對于前臺和后臺而做的區(qū)分。

整體來看，前臺一般指直接面向客戶的市場、銷售和服務(wù)部門或相應(yīng)系統(tǒng)；后臺通常是財務(wù)、人力資源、內(nèi)部審計、風(fēng)險管控等統(tǒng)籌管理類部門或支撐系統(tǒng)。前臺強(qiáng)調(diào)的是靈活高效地服務(wù)客戶，而后臺關(guān)注穩(wěn)定規(guī)范地管理系統(tǒng)，因此在“以客戶為中心”的環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)沖突：前臺抱怨后臺過于死板、僵化，服務(wù)不到位，而后臺則感慨前臺變化過快、需求過于奇特。

在此背景下，中臺應(yīng)運(yùn)而生，從后臺部門分離一些經(jīng)營資源的構(gòu)建、協(xié)調(diào)功能，又從前臺部門承接一些共性深化需求，平衡標(biāo)準(zhǔn)化與個性化，為前臺構(gòu)建起資源庫、彈藥庫。從本質(zhì)上說，中臺是為了更好地服務(wù)于前臺快速響應(yīng)客戶的需求，實現(xiàn)內(nèi)部規(guī)?；瘎?chuàng)新的目標(biāo)，幫助企業(yè)真正做到自身能力與用戶需求的持續(xù)對接。

中臺形式多樣，但核心目標(biāo)還是能力聚合、高效統(tǒng)一。

在實踐中，中臺又進(jìn)一步演化出業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、組織中臺、技術(shù)中臺等眾多概念，表現(xiàn)為技術(shù)中心、數(shù)據(jù)中心、HRBP 等不同形式。例如，阿里巴巴早在正式宣布中臺戰(zhàn)略之前，就開始了內(nèi)部的技術(shù)中臺與數(shù)據(jù)中臺的搭建。起初由于前端淘寶和天貓兩大業(yè)務(wù)快速發(fā)展，需要不斷升級優(yōu)化電商架構(gòu)系統(tǒng)，阿里巴巴集團(tuán)遂成立“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”，合并使用一個技術(shù)團(tuán)隊，減少兩大系統(tǒng)間類似功能重復(fù)建設(shè)和維護(hù)帶來的資源浪費。2010 年聚劃算產(chǎn)品的成功，帶來線上強(qiáng)大的流量吸引威力，淘寶、天貓和1688 都想對接聚劃算，于是集團(tuán)決定所有和聚劃算對接的平臺都要經(jīng)過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，徹底打通各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，把不同接口下形成的用戶信息、商品信息、訂單信息等整合在一個數(shù)據(jù)平臺上。2015 年，阿里巴巴宣布應(yīng)用“大中臺、小前臺”模式，明確要求中臺集合整個集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐，中臺事業(yè)群下轄搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部，包含業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺等多個類別，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展沉淀出核心數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等資源，為前端持續(xù)沉淀出集團(tuán)化作戰(zhàn)能力。

再看京東商城。2018 年，京東商城正式宣布以客戶為中心，將組織架構(gòu)劃分為前、中、后臺（見圖1）。

圖1 京東商城組織架構(gòu)

前臺的核心能力是深刻洞察市場和客戶行為，為服務(wù)客戶提供產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營，因此，區(qū)分不同的客戶、業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)場景，設(shè)置相應(yīng)業(yè)務(wù)部、事業(yè)群，通過靈活、創(chuàng)新和快速響應(yīng)實現(xiàn)和提升客戶價值。中臺的核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化，因此，搭建服務(wù)全商城的數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、用戶體驗設(shè)計部和統(tǒng)一的市場部，為前臺業(yè)務(wù)運(yùn)營和創(chuàng)新提供專業(yè)共享平臺。例如針對常規(guī)市場活動，以統(tǒng)一活動模板的方式來降低每次活動開發(fā)的成本，做到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)件復(fù)用化，既保障輸出統(tǒng)一，又減少人力浪費。

另外，華為主張“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”，其實也是對平臺整合支撐作戰(zhàn)策略的一種表達(dá)。華為在地區(qū)部之上專門將一批高級別技術(shù)專家組建為技術(shù)資源池，根據(jù)前方需要，在不同地區(qū)間靈活調(diào)配——來之則戰(zhàn)，戰(zhàn)之則勝，勝后則歸。既為前方戰(zhàn)場提供了強(qiáng)大的火力支援，又保障了核心人力資源的使用效能，發(fā)揮了組織中臺和人力中臺的作用。

如果我們對以上各類別的中臺組建目標(biāo)與成效進(jìn)行歸類，大致可以概括為以下三方面：

●能力聚合、敏捷響應(yīng)

有業(yè)內(nèi)大咖將中臺稱為“企業(yè)級能力復(fù)用平臺”—各個業(yè)務(wù)單元都需要用到且又是公司所強(qiáng)調(diào)的能力，就統(tǒng)合在一起強(qiáng)化建設(shè)，形成能力壓強(qiáng)，幫助前臺部門實現(xiàn)裝備升級，從各自的“小米加步槍”改換為企業(yè)級“火箭炮”。

●資源集合、成本降低

除了避免重復(fù)建設(shè)造成浪費之外，很多企業(yè)構(gòu)建中臺是為了對復(fù)合使用的資源進(jìn)行集中管理，提升資源使用效率。如為了實現(xiàn)集中采購，很多集團(tuán)企業(yè)設(shè)立采購中心；為了實現(xiàn)人力資源集中調(diào)配，設(shè)立專家資源池。

●標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、合規(guī)管控

企業(yè)競爭力的穩(wěn)定程度也體現(xiàn)在服務(wù)、管理動作的固化統(tǒng)一，通過流程、規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置更能實現(xiàn)服務(wù)成效的一致性，有利于客戶滿意度提升。同時，集中采購一些資源性物資不僅能節(jié)約成本，更能防范內(nèi)部腐敗。

雖然中臺有諸多功效，但是這種組織架構(gòu)模式適合所有類型的企業(yè)嗎？企業(yè)應(yīng)該如何判斷是否需要建立中臺？建立了中臺如何讓其真正發(fā)揮作用呢？

打造中臺需要充分的組織準(zhǔn)備

中臺的建設(shè)看似一兩個部門的歸并，但其背后其實是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新梳理、部門服務(wù)思維的重新構(gòu)建，甚至涉及不同業(yè)務(wù)部門的客戶資源、服務(wù)能力的共享協(xié)同。構(gòu)建中臺是一套復(fù)雜的組織系統(tǒng)工程，必須由首席執(zhí)行官親自下場鼎力推進(jìn)。

●業(yè)務(wù)需要的通用性

只有當(dāng)公司業(yè)務(wù)達(dá)到一定的規(guī)模，建設(shè)中臺才能實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢。中臺部門是將部分業(yè)務(wù)單元的功能抽離出來，重新整合到一起，其響應(yīng)的靈活性一定會有所減弱，但是其決勝點在于共享建設(shè)后的深度及多樣性。若是公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不高，或者各業(yè)務(wù)單元可整合共享的功能相似度不高，勉強(qiáng)把前臺功能統(tǒng)一到中臺反而會使其反應(yīng)遲緩、針對性變?nèi)酢?/p>

●資源共享的可行性

從大局角度看，中臺構(gòu)建資源池是為了全公司能力的深化與培養(yǎng)，但是從前端業(yè)務(wù)角度看，這些資源可能就是自我利益的割讓，因此拿去共建中臺的資源應(yīng)該可以多種業(yè)務(wù)單元標(biāo)準(zhǔn)化共性使用，但是又不能阻礙業(yè)務(wù)單元自身業(yè)務(wù)的競爭發(fā)展。否則，就會在內(nèi)部形成重重阻力，難以成功。即使像阿里巴巴這樣以文化價值觀為重的公司，在初期組建共享事業(yè)部、構(gòu)建電商系統(tǒng)平臺時，面對淘寶、天貓兩大業(yè)務(wù)的利益之爭時，也難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。因此，如果前臺的各經(jīng)營體沒有自己的獨特定位或業(yè)務(wù)場景，相互之間激烈競爭，或者對內(nèi)部資源不愿放手，就會增加中臺整合資源的難度。這種條件下，即使各業(yè)務(wù)單元強(qiáng)行拼裝在一起，各中臺資源部門在實操過程中也很難將著眼點放在支撐前端上，而是偏重于合理站隊。

●中臺部門的意識與能力

中臺部門鏈接業(yè)務(wù)需求與專業(yè)技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)形成共性沉淀，構(gòu)建起屬于企業(yè)的專有技術(shù)力。作為賦能前端的核心，中臺部門很多時候不能只關(guān)注專業(yè)技術(shù)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)需要，具備產(chǎn)品經(jīng)理的意識與能力，思考如何在滿足公司要求的基礎(chǔ)上滿足一定的業(yè)務(wù)個性化需求。所以，中臺部門人員需要將自我的專業(yè)技術(shù)看作一種服務(wù)產(chǎn)品，鏈接起公司、前端、客戶的需求。

●數(shù)據(jù)化處理的基礎(chǔ)條件

處理和分析數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)能力是中臺提升服務(wù)能力的前提條件。像電信運(yùn)營商、銀行等擁有大量數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)國企，以及百度、阿里巴巴、騰訊這類大互聯(lián)網(wǎng)公司，不僅擁有豐富的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，而且規(guī)模足夠大，它們在建設(shè)中臺時就有相應(yīng)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保障流程的統(tǒng)一化、技術(shù)服務(wù)的共享便捷化。因此，企業(yè)在走向中臺化時，往往需要一筆費用專供數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，增強(qiáng)內(nèi)部信息的數(shù)據(jù)化上線。

●文化的協(xié)作性

構(gòu)建中臺的過程中會涉及一些權(quán)力的移交，還會有一些利益的共享與切割，需要內(nèi)部有開放、共享的文化支持，即使如阿里巴巴這樣強(qiáng)調(diào)價值觀驅(qū)動的企業(yè)，在構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺時也是一波三折。

●高層堅定的決心

中臺建設(shè)不是一個部門的簡單設(shè)置，而是內(nèi)部業(yè)務(wù)條線的橫向打通和銜接，也是企業(yè)級復(fù)用能力的構(gòu)建，是全局視角的組織變革。其中不可避免會有深層次利益的切割，一把手必須有堅定的決心才有可能自上而下逐步推進(jìn)。

圖2 是“業(yè)務(wù)—能力—文化”三維思考決策模型，其中包含六個子維度，供企業(yè)經(jīng)營者在準(zhǔn)備實施中臺建設(shè)前對照思考。

圖2 三維思考決策模型

三分在構(gòu)建，七分在運(yùn)營

回到文章開頭的案例，我們運(yùn)用六維度決策因素模型對Y 公司核心管理層進(jìn)行研判（見圖3），通過對各項因素的逐一分析，發(fā)現(xiàn)Y公司其實并不適合建立業(yè)務(wù)中臺。

圖3 六維度決策因素研討模型

制約Y 公司的核心影響因素在于資源共享的可行性和文化的協(xié)作性。Y 公司倡導(dǎo)阿米巴經(jīng)營，每一個阿米巴是一個獨立經(jīng)營體，主要關(guān)注自身當(dāng)期利潤的獲?。桓鱾€阿米巴之間的業(yè)務(wù)定位沒有顯著差異，相互間存在內(nèi)部交叉競爭，因此前端業(yè)務(wù)人員不希望設(shè)計資源被共享，設(shè)計人員之間的文化信任度也偏低。設(shè)計人員受業(yè)務(wù)單元影響較深，拼合到一起后，反而由于遠(yuǎn)離了業(yè)務(wù)部門，相互之間交流意愿降低，響應(yīng)的時效性也變差。同時，現(xiàn)有設(shè)計人員長期以來被動響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求，專業(yè)深度構(gòu)建能力偏弱。而高層管理者由于沒有意識到變革難度，投在中臺能力構(gòu)建、融合兩項工作上的精力也非常有限，致使拼接后的設(shè)計中心有其形而無其實。

因此，以Y 公司當(dāng)下的實際情況來看，還是主張將中臺部門回歸前臺，以事業(yè)部為競爭核心主體，在事業(yè)部內(nèi)形成快速響應(yīng)客戶的業(yè)務(wù)閉環(huán)能力，讓設(shè)計人員依據(jù)專業(yè)特長回歸業(yè)務(wù)部門。如此方能使業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作效率得到提升，設(shè)計的精準(zhǔn)度大大加強(qiáng)。

企業(yè)是否適合設(shè)置中臺部門，歸根結(jié)底還是要依據(jù)業(yè)務(wù)前臺的需要。我曾輔導(dǎo)過一家交通工程類公司，該公司下設(shè)很多項目組，資源、設(shè)備采購都由各項目組實施，但伴隨著項目規(guī)模、數(shù)量的增加，原材料成本居高不下，采購的品質(zhì)難以保障，采購的流程也不規(guī)范，所以在決定進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型后，專門設(shè)計了采購中心作為中臺部門，各項目組都要使用的一些資源、設(shè)備，由采購中心年度統(tǒng)計需求規(guī)模，鎖定合作供應(yīng)商，集中采購。這樣既保障了品質(zhì)，又降低了成本，同時也保證了流程的規(guī)范合理。

從案例可以看出，中臺部門的構(gòu)建只是中臺發(fā)揮效用的必要條件，要想中臺真正成長為公司級復(fù)用能力平臺，首席執(zhí)行官一定要關(guān)注中臺部門后續(xù)的評價、激勵、培養(yǎng)機(jī)制的配套跟進(jìn)。

●對中臺部門的價值評價，既要看專業(yè)效用，也要看前臺滿意度

中臺的價值在于沉淀公司先進(jìn)經(jīng)驗，形成公司級能力復(fù)用，因此中臺所構(gòu)建的專業(yè)產(chǎn)品的實際復(fù)用程度應(yīng)該作為考評維度之一，例如重復(fù)使用率就是一個重要的效用衡量指標(biāo)。但是，為了避免中臺陷入“專業(yè)深井”不可自拔，我們還需要關(guān)注前臺對其賦能的滿意程度，因此考評時還應(yīng)加入專業(yè)響應(yīng)速度、方案有效性等前臺評價指標(biāo)，保證公司建設(shè)中臺核心的訴求不被忽視。

●中臺部門參與價值分配時，要與前臺形成利益捆綁

中臺存在的目的是促進(jìn)前臺價值創(chuàng)造，如果前臺價值產(chǎn)出與中臺價值貢獻(xiàn)間沒有利益紐帶，就容易出現(xiàn)“前臺急得跳腳，中臺悠然自得”的割裂場面。因此，中臺部門的績效激勵方案應(yīng)和前臺部門間建立相互關(guān)聯(lián)性。當(dāng)雙方形成利益捆綁之后，才能構(gòu)建利益共享體。當(dāng)然，由于不同企業(yè)在文化方面存在差異，中臺與前臺關(guān)聯(lián)的緊密程度也會有差異，具體關(guān)聯(lián)方案可以采用不同的設(shè)置方法，比較直接的方式是將中臺人員按照“端到端”服務(wù)角色需要，與前臺團(tuán)隊間直接組合成一個利益共同體，按照團(tuán)隊業(yè)績產(chǎn)出一個共同的獎金包，然后再按照角色系數(shù)與績效貢獻(xiàn)系數(shù)在內(nèi)部實施二次分配。中臺與前臺關(guān)聯(lián)弱些的企業(yè)，可以在中臺部門的獎金與前臺整體獎金間設(shè)立聯(lián)動效應(yīng)系數(shù)，也可以由前臺給中臺實施考核評價，按照考核評價得分獲得不同獎金系數(shù)。

●人員能力升級是中臺效用提升的核心驅(qū)動因素

中臺的技術(shù)人員既要有業(yè)務(wù)理解能力，又需要在專業(yè)技術(shù)層面有廣闊的視野；既要能從業(yè)務(wù)場景中提取共性可復(fù)用的專業(yè)能力模塊，使之沉淀到公司級平臺，又要能在公司級復(fù)用要求基礎(chǔ)上響應(yīng)前臺個性化需要，做出一定的優(yōu)化調(diào)整。所以，中臺人員既要具備客戶意識、產(chǎn)品化思維，還要有很強(qiáng)的技術(shù)架構(gòu)能力，知道哪里需要從頂層提前規(guī)劃，哪里應(yīng)該沉淀集合為統(tǒng)一模塊，哪些地方又可以松口適應(yīng)前端個性化需求。而這類既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的統(tǒng)籌規(guī)劃人才，正是很多企業(yè)中臺缺乏的核心人才，需要企業(yè)有意識、有步驟地通過外部引進(jìn)、內(nèi)部輪崗等方式快速補(bǔ)充。

總體來說，中臺是為提升組織響應(yīng)客戶的應(yīng)變能力、應(yīng)前臺需要而設(shè)的組織，沒有能力復(fù)合使用需求的企業(yè)，大可不必為了趕時髦而建中臺；設(shè)立中臺需要公司從上至下對業(yè)務(wù)重新進(jìn)行梳理和組合，一把手必須全面、認(rèn)真地研判本公司建設(shè)中臺的必要性，謹(jǐn)慎做出決策；中臺構(gòu)建也是一場組織變革，理清需求、明確目標(biāo)后，一把手必須以一以貫之的決心親自下場、推動建設(shè)；最后，中臺是否能運(yùn)轉(zhuǎn)起效，需要配套的評價、激勵機(jī)制作為引導(dǎo)和保障，還需要有長期投資的耐心去培養(yǎng)和實現(xiàn)能力的升級轉(zhuǎn)型。只有以上條件具備，企業(yè)方可登上構(gòu)建中臺的變革列車。