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    平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的應(yīng)用

    2022-07-18 12:19:36
    中國市場 2022年17期
    關(guān)鍵詞:計分卡財務(wù)指標(biāo)績效考核

    (唐山市縱橫大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司,河北 唐山 063000)

    改革開放以來,世界形成了全球經(jīng)濟一體化趨勢。本著“取其精華去其糟粕”的理念去學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗,在這一背景下平衡計分卡被引入我國,通過具體應(yīng)用得到了企業(yè)管理者的認(rèn)可與發(fā)展。但是又不是全盤的“拿來主義”,對西方的管理理念不能全面吸收,結(jié)合本國的乃至本企業(yè)的具體實際,制定出具有本企業(yè)特色的平衡計分卡績效考核管理模式,才能更好地推動企業(yè)全面發(fā)展。

    1 企業(yè)平衡計分卡的發(fā)展歷程、定義及其意義

    1.1 企業(yè)平衡計分卡的發(fā)展歷程

    1992年美國管理大師卡普蘭和國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了企業(yè)績效管理成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,提出了企業(yè)績效管理工具理論——平衡計分卡。1993年被推廣應(yīng)用,到了1996年該理論基本成熟,2000年在全球推廣,2002年引入我國,在我國一經(jīng)被推廣,就得到了企業(yè)的重視與應(yīng)用。

    1.2 企業(yè)平衡計分卡的定義

    企業(yè)平衡計分卡是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,并將其戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解,最終應(yīng)用到企業(yè)的績效考核管理中來,從而體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理的完美結(jié)合。它反映了財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、生產(chǎn)與經(jīng)營、內(nèi)部與外部等多方面的平衡關(guān)系。其包括四個維度:財務(wù)指標(biāo)、客戶價值、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工學(xué)習(xí)與增長,其中財務(wù)指標(biāo)是核心,它是企業(yè)的出發(fā)點與歸宿點,這也是“老生常談”,常用收入、費用、利潤、成本、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)來反映;客戶價值,它體現(xiàn)了企業(yè)管理者對客戶的關(guān)注以及客戶的滿意程度,它是企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的直接影響者,是企業(yè)外部溝通的最主要對象,通常用客戶滿意度、客戶檔案、客戶回頭率等指標(biāo)來反映;內(nèi)部經(jīng)營過程,這部分考核企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量,反映了企業(yè)的經(jīng)營理念,??梢杂卯a(chǎn)品合格率、生產(chǎn)率、返工率等指標(biāo)來反映;員工學(xué)習(xí)與增長反映了企業(yè)文化以及人力資源管理程度和企業(yè)與員工的合作伙伴關(guān)系,企業(yè)要高度關(guān)注員工的學(xué)習(xí)狀況,弘揚企業(yè)文化精神,常用員工離職率、培訓(xùn)率、員工發(fā)展規(guī)劃率等指標(biāo)來反映。它們相輔相成,通過以上四者的共同作用,才能達(dá)到個人利益與企業(yè)利益、企業(yè)責(zé)任與社會責(zé)任的平衡。

    1.3 企業(yè)平衡計分卡的重要意義

    世界500強企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡取得的效果說明,平衡計分卡對企業(yè)的戰(zhàn)略分解、目標(biāo)的統(tǒng)一、市場的開發(fā)、人力的應(yīng)用、利潤的分配等起到了推動和指導(dǎo)的作用。它是企業(yè)管理的基石,在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營中起到了“橋梁”作用;它從企業(yè)整體意識出發(fā),將個人、部門、企業(yè)整體三方面的利益緊緊地聯(lián)系在一起,使企業(yè)整體績效顯著提升;在溝通與反饋上起到了“橋梁”作用,它既公平又透明,使企業(yè)運營留下了清晰的痕跡;平衡計分卡組建在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)里,推動了企業(yè)科技的發(fā)展,提升了市場的國際競爭力。

    2 傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)與平衡計分卡

    企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核主要依賴于財務(wù)指標(biāo),對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行事后的定量分析,這種方法在過去經(jīng)濟發(fā)展均衡的時期,對企業(yè)的成長以及獲利能力的分析起到了很好的作用。但是現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展迅速多變,靜態(tài)的量變考核已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求,而動態(tài)的質(zhì)變的綜合考核模式——平衡計分卡,將企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)利益綜合考慮,優(yōu)化了決策,提升了企業(yè)內(nèi)外部信譽度。

    3 平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的實施

    第一,進(jìn)行前期的準(zhǔn)備工作,如成立由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任組長的平衡計分卡績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,召開集體大會,宣教平衡計分卡的含義以及與個人的關(guān)系,做到全員參與,共同配合。

    第二,分析討論企業(yè)戰(zhàn)略,繪制企業(yè)戰(zhàn)略圖。戰(zhàn)略圖主要涵蓋以下四個方面:財務(wù)指標(biāo)是如何從企業(yè)增長、成本、管理中要效益;客戶價值是從哪里開拓市場領(lǐng)域,如何在滿足客戶合理需求的前提下,為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)性價值;內(nèi)部流程是從科技創(chuàng)新、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、社會責(zé)任中獲取最大收益,以此來保障企業(yè)財務(wù)收益和客戶收益最大化;學(xué)習(xí)與增長體現(xiàn)了企業(yè)無形資產(chǎn)創(chuàng)造增加值的過程,它是企業(yè)人力、信息、組織三大資本的綜合體現(xiàn)。所以說企業(yè)戰(zhàn)略圖是對平衡計分卡的全面覆蓋。

    第三,圍繞著以上戰(zhàn)略圖建立平衡計分卡體系,是公司層面的一級體系,再將體系層層分解,建立各個部門板塊的體系,最后分解到個人層面績效考核體系。

    第四,建立指標(biāo)體系,并對其進(jìn)行篩選,要求指標(biāo)體系全面涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個方面,但是指標(biāo)體系的數(shù)量要少,做到少而精。

    第五,確定權(quán)重,這個層次看似簡單,其實很復(fù)雜,除了不同的指標(biāo)有著不同的權(quán)重外,同一指標(biāo)在不同的部門以及不同的階段權(quán)重也不相同,也就是說權(quán)重隨著環(huán)境的不同而不同。

    第六,進(jìn)行考核,并加以客觀真實的評價,使平衡計分卡在不斷發(fā)展中完善,最終確保企業(yè)戰(zhàn)略落地。

    總之,平衡計分卡的構(gòu)建要體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略、管理的全面、重點的突出、溝通的暢通、全員的參與、目標(biāo)的落地。

    4 實施過程中存在的一些問題

    由于過去財務(wù)管理層次不清、體制僵化、績效考核簡單,從而導(dǎo)致平衡計分卡的應(yīng)用存在一定的難度。另外,一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對平衡計分卡的認(rèn)識不夠,甚至對其產(chǎn)生了抵觸的情緒,這直接影響了平衡計分卡的成與敗。還有平衡計分卡是全員的參與,是一項系統(tǒng)工程,所以需要一定的時間和空間,但許多企業(yè)因成本原因想急于求成。最后平衡計分卡的成功在于融財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)于一體,對于非財務(wù)性指標(biāo)要定性分析之后,轉(zhuǎn)化成定量分析,這個過程考察人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)能力等綜合水平,往往帶有人為因素。具體有以下四點。

    4.1 認(rèn)識不夠

    平衡計分卡包括財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)與增長四大維度,這四大維度通過因果關(guān)系相互影響、相互作用,這是一種新型的企業(yè)管理模式,它在肯定了傳統(tǒng)有形資產(chǎn)的作用下,突出了無形資產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造增加值的巨大潛力。但是許多企業(yè)管理者還停留在傳統(tǒng)的財務(wù)核算管理模式上,無法領(lǐng)略其精髓。再有,一些基層和個人因利益與業(yè)績的原因,在過去的財務(wù)管理模式下可以對一些指標(biāo)進(jìn)行粉飾(包括財務(wù)報表),而如今平衡計分卡的透明度和清晰度使他們無從下手,據(jù)此一些基層不給予支持與配合,進(jìn)而影響了平衡計分卡的實施進(jìn)程與質(zhì)量。

    4.2 缺乏協(xié)作與溝通

    平衡計分卡是封閉式的四大維度的動態(tài)運行,這就需要部門之間的相互協(xié)作,上下級之間的相互溝通,人員的相互理解。但是許多企業(yè)由于認(rèn)識與宣傳教育工作做得不到位,再加上激勵手段欠佳,一些領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不擔(dān)當(dāng),甚至出現(xiàn)相互扯皮推諉;一些部門由于考慮自身的成本,對其工作加以敷衍,這樣便影響了平衡計分卡的順利開展。

    4.3 指標(biāo)的設(shè)定與創(chuàng)建缺乏慎重

    過去傳統(tǒng)的績效考核模式只用于財務(wù)性指標(biāo),一般都能夠做到量化管理,如今平衡計分卡管理模式引入了大量的非財務(wù)性指標(biāo),這些指標(biāo)需要管理層根據(jù)企業(yè)自身情況以及外部環(huán)境加以斟酌,并且不易收集。另外,收集后的因素剔除、匯總后的信息反饋等都十分關(guān)鍵,所以有些企業(yè)對非財務(wù)性指標(biāo)的設(shè)定就“蜻蜓點水、一帶而過”。有的企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定上認(rèn)為“韓信帶兵多多益善”,認(rèn)為平衡計分卡體系包含的內(nèi)容全面,有的企業(yè)在指標(biāo)的創(chuàng)建上沒有考慮到指標(biāo)之間的相關(guān)性。這樣的指標(biāo)體系不是臃腫就是缺乏相關(guān)性,同時還會產(chǎn)生短期行為。

    4.4 動態(tài)的跟蹤與管理不給力

    平衡計分卡需要在動態(tài)過程中不斷反饋與調(diào)整,這一過程需要不斷地修正與完善,這是平衡計分卡管理的最后階段,也是平衡計分卡管理的最終目的所在。這一過程在人員配備上,需要綜合業(yè)務(wù)強、職業(yè)道德好的核心人才來完成;在軟件的配置上,需要先進(jìn)數(shù)據(jù)軟件做支撐,并且周而復(fù)始,從不間斷,因此需要一定的人力和財力。許多企業(yè)因為以上原因?qū)⑵胶庥嫹挚ü芾斫K止在績效考核與獎懲過程中,他們沒有對實施過程中的問題及時反饋與解決,沒有對實施的結(jié)果進(jìn)行總結(jié),沒有加以分析與改進(jìn),更沒有進(jìn)行動態(tài)的微調(diào)與更新,從而使平衡計分卡變成了靜態(tài)的生硬的考核制度。

    5 針對存在問題的相關(guān)建議

    平衡計分卡在我國剛剛起步,還是新鮮事物,可以客觀地說,認(rèn)識難、建立難、實施難、后期的維護跟蹤更難。針對上述問題,筆者建議:領(lǐng)導(dǎo)班子身先士卒,團隊專業(yè),部門配合,宣傳給力,全員參與,溝通暢通,戰(zhàn)略明確,板塊清晰,指標(biāo)體系完善,激勵機制長效,企業(yè)文化濃郁,信息化質(zhì)量高,后期跟蹤管理持續(xù),這樣的封閉式的動態(tài)的全方位的管理模式有助于企業(yè)戰(zhàn)略績效管理能力的提升,更有助于企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

    5.1 認(rèn)識的提升

    對平衡計分卡的認(rèn)識具有一定的深度與難度,企業(yè)要通過大量宣傳與學(xué)習(xí),如讓有資歷有經(jīng)驗的人士來企業(yè)“以案說法”,現(xiàn)場互動,讓企業(yè)相關(guān)人員到同行企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒,讓不同的崗位、不同的群體都受到良好的教育,讓他們打破舊的財務(wù)績效考核思路,明白平衡計分卡與自身的關(guān)系,以此獲得員工廣泛的支持與協(xié)助。

    5.2 有一支專業(yè)的隊伍

    平衡計分卡體現(xiàn)了財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、員工學(xué)習(xí)與增長四大維度的平衡,這個操作具有很深的難度,要求企業(yè)必須有一個職業(yè)情操高尚、專業(yè)技能高超的隊伍。

    因此,企業(yè)一方面要加強相關(guān)專業(yè)人員職業(yè)道德的培養(yǎng),另一方面要組織業(yè)務(wù)能力強的人學(xué)習(xí)先進(jìn)同行企業(yè)的經(jīng)驗。但是一定要注意,不要照抄照搬,更不能僅僅憑經(jīng)驗,要學(xué)會取長補短,學(xué)會“取其精華去其糟粕”。還有企業(yè)要通過社會平臺,將企業(yè)優(yōu)勢展示出來,以此吸引更多的相關(guān)專業(yè)優(yōu)秀人才涌入企業(yè),使專業(yè)隊伍有整體的提高。

    5.3 戰(zhàn)略明確,報告模板清晰

    既然平衡計分卡是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的,那么企業(yè)戰(zhàn)略必須清晰,也就是說企業(yè)要準(zhǔn)確定位自身的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一經(jīng)確定,企業(yè)后期一切活動都是為之服務(wù),在此基礎(chǔ)上,企業(yè)要研發(fā)報告模板,這個報告模板包括了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況以及日常經(jīng)營狀況和對經(jīng)營或執(zhí)行情況作出的反饋,所以報告模板要在全面的基礎(chǔ)上清晰實用。

    5.4 指標(biāo)體系與權(quán)重的選擇要“三思而后行”

    首先,指標(biāo)體系的選擇要體現(xiàn)出因果關(guān)系的鏈條,因為平衡計分卡不僅考核績效的結(jié)果,還考核績效的過程以及后續(xù)完善對策,這就將指標(biāo)體系全面貫穿于企業(yè)產(chǎn)品整個生命周期中,所以指標(biāo)體系選擇要求少而精。

    其次,平衡計分卡是對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行綜合考核,所以要賦予指標(biāo)權(quán)重,以此在權(quán)重選擇上要具體問題具體分析,權(quán)重要定期的進(jìn)行考察與調(diào)整,使之更好地發(fā)揮作用。

    5.5 維護跟蹤管理更重要

    企業(yè)進(jìn)行了有效的實施,并且在實施過程中要秉持以人為本的文化精神,還要引入股權(quán)激勵等有效的激勵機制。同時在信息管理上,還要做到軟硬件的提升,如大數(shù)據(jù)與會計電算化的完美結(jié)合等,這些都是平衡計分卡管理必須做到的。同時企業(yè)一定要明白,如知識的更新、軟件的維護、人才的培養(yǎng)、評價跟蹤等后續(xù)工作一定要到位,這是平衡計分卡績效管理有效的重要保障。

    6 結(jié)語

    我國加入WTO后,發(fā)展空間增大了,同時競爭壓力也增大了,面對這樣的機遇與挑戰(zhàn),觀望與等待不是最好的選擇。企業(yè)要大膽地應(yīng)用平衡計分卡績效考核管理體系,要在深刻解讀的基礎(chǔ)上,更好地應(yīng)用,加速企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的進(jìn)程。

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