企業(yè)質(zhì)量管理體系難落地的因素與對(duì)策

摘 要：為了提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力，各類質(zhì)量管理體系的實(shí)施已經(jīng)逐漸成為各行各業(yè)的需求。雖然一些企業(yè)的管理體系已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，但大多數(shù)企業(yè)的質(zhì)量管理仍然停留在低水平的符合性階段，真正能夠?qū)嵤┞涞夭a(chǎn)生效益的并不多。企業(yè)質(zhì)量管理體系在企業(yè)中所處的位置，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有決定性的影響。本文將重點(diǎn)探討企業(yè)質(zhì)量管理體系落地難的因素及對(duì)策，以推動(dòng)企業(yè)質(zhì)量管理的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理；質(zhì)量管理體系；管理者參與；執(zhí)行力；監(jiān)督與激勵(lì)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量同樣重要?？蛻魸M意度來自產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的共同提升。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)需要采用有效運(yùn)行的質(zhì)量管理體系，并持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)，以提升產(chǎn)品質(zhì)量?，F(xiàn)在，越來越多的客戶開始關(guān)注供方企業(yè)的質(zhì)量管理資質(zhì)有效性。在行業(yè)招標(biāo)或客戶二方評(píng)價(jià)時(shí)，通常會(huì)有明確或隱含的質(zhì)量管理體系資質(zhì)要求。其中，通用的ISO 9001是構(gòu)建質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，它使用的時(shí)間最長(zhǎng)，應(yīng)用也最廣泛。此外，各行業(yè)也有其特殊要求，如汽車行業(yè)的IATF 16949、醫(yī)療器械行業(yè)的ISO 13485、工程施工行業(yè)的ISO 50430、航空航天行業(yè)的AS 9001、核工業(yè)行業(yè)的HAF 003、食品行業(yè)的ISO 22000以及軍工行業(yè)的GJB 9001等。隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化和發(fā)展，各質(zhì)量管理體系的落地對(duì)于企業(yè)規(guī)避環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、提升競(jìng)爭(zhēng)力以及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著非常關(guān)鍵的作用。

自1987年ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)建立以來，國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)，特別是軍工、核工業(yè)、航空航天及汽車等前沿行業(yè)的企業(yè)，其質(zhì)量管理體系運(yùn)行相對(duì)完善。然而，對(duì)于大多數(shù)中小型企業(yè)來說，其質(zhì)量管理體系仍然僅停留在低水平的符合性階段。尤其是一些中小型民營(yíng)企業(yè)或私人企業(yè)，由于企業(yè)人員質(zhì)量意識(shí)淡薄、高技能人員短缺、經(jīng)驗(yàn)不足等因素，質(zhì)量管理體系的運(yùn)行往往成為一種負(fù)擔(dān)，使得這些企業(yè)的質(zhì)量管理體系推動(dòng)及落地更為困難。結(jié)合一些從事質(zhì)量管理的人員和認(rèn)證人員的實(shí)際經(jīng)歷，我們可以總結(jié)出目前質(zhì)量管理體系難落地的主要因素。

一、企業(yè)質(zhì)量管理體系難落地的相關(guān)因素

1.管理者重視度不夠

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，外資企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型企業(yè)等將質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書作為選擇供方或競(jìng)標(biāo)的必要條件。然而，搭建和運(yùn)行質(zhì)量管理體系所需的人、機(jī)、料、法、環(huán)等因素涉及較大的資金成本和較長(zhǎng)的實(shí)施時(shí)間成本，這對(duì)于中小型企業(yè)來說是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，一些中小型企業(yè)的最高管理層往往選擇快速獲得質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書的戰(zhàn)術(shù)，而不再關(guān)注質(zhì)量管理體系運(yùn)行對(duì)于企業(yè)管理水平提升的意義。他們不愿意進(jìn)行短期不見成效的投入，轉(zhuǎn)而尋求質(zhì)量管理體系全套資料的外包服務(wù)。這樣一來，企業(yè)實(shí)際上并沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)或懂得體系運(yùn)行的人員，企業(yè)質(zhì)量管理體系的文件化信息與實(shí)際運(yùn)行完全脫節(jié)，形成了“兩張皮”的現(xiàn)象。管理者根本沒有把質(zhì)量管理及質(zhì)量管理體系工作擺正位置，僅為了裝點(diǎn)門面而獲取證書。

2.管理者參與不夠

部分企業(yè)確實(shí)希望通過提升質(zhì)量管理體系的運(yùn)行效果來體現(xiàn)其價(jià)值。然而在實(shí)踐中，管理者往往只任命一個(gè)或少數(shù)員工負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系的推動(dòng)，而企業(yè)管理者并不關(guān)注或不清楚質(zhì)量管理體系落地面臨的最大阻礙是缺乏管理者的參與，尤其是高層管理者的持續(xù)參與。高層管理者的參與對(duì)于質(zhì)量管理體系的落地至關(guān)重要。通過自上而下的溝通、制訂行動(dòng)計(jì)劃以及匹配實(shí)施計(jì)劃所需的各類資源，高層管理者能夠傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展方向，并促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的實(shí)施。這是一種非常實(shí)用的質(zhì)量管理體系落地方法。只有高層管理者持續(xù)參與并主抓與質(zhì)量管理體系運(yùn)行相關(guān)的方方面面工作，企業(yè)質(zhì)量管理體系才能真正形成常態(tài)化，并得以落地生根。

3.職權(quán)匹配欠佳

企業(yè)質(zhì)量管理體系運(yùn)行落地的職責(zé)通常由負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的品質(zhì)部承擔(dān)，然而，他們調(diào)動(dòng)企業(yè)資源的權(quán)限不足。這導(dǎo)致其他部門形成了這樣的潛意識(shí)：當(dāng)出現(xiàn)任何質(zhì)量管理異常處理、內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核及推進(jìn)、客戶二方審核以及第三方取證審核對(duì)接等任務(wù)時(shí)，這些都被認(rèn)為是品質(zhì)部的工作，而非其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)。甚至在被提出需改善時(shí)，他們認(rèn)為自己是被品質(zhì)部甩鍋的“替罪羊”，成為質(zhì)量管理體系運(yùn)行的受害者。這種職權(quán)不匹配的架構(gòu)是推動(dòng)質(zhì)量管理體系落地的一大阻力。

4.技術(shù)能力不足

質(zhì)量管理體系的人員技術(shù)能力對(duì)于企業(yè)來說往往被忽略或認(rèn)為門檻較低，不是一項(xiàng)困難的任務(wù)。這種觀念導(dǎo)致了兩個(gè)主要問題：首先，由于初始預(yù)期較低，企業(yè)在選擇和培養(yǎng)質(zhì)量管理體系運(yùn)行人員方面不太重視，投入的培訓(xùn)力度不足。這導(dǎo)致質(zhì)量管理體系人員的技術(shù)能力欠缺，形成了惡性循環(huán)。其次，由于短期內(nèi)質(zhì)量管理體系運(yùn)行所帶來的效益難以被有效評(píng)估，企業(yè)看不到直接的效果，因此在質(zhì)量管理體系運(yùn)行方面的投入意愿不足。當(dāng)前，部分企業(yè)的質(zhì)量管理體系運(yùn)行僅停留在表面工作上，被視為應(yīng)付差事。這種態(tài)度導(dǎo)致企業(yè)對(duì)質(zhì)量管理體系理念的認(rèn)知停留在淺顯的層面，甚至有些落伍。

5.技能培訓(xùn)不足

有些企業(yè)在質(zhì)量管理體系培訓(xùn)上投入了大量的時(shí)間和費(fèi)用，但企業(yè)的質(zhì)量管理水平并沒有得到根本性的改進(jìn)。主要原因如下：首先，質(zhì)量管理體系培訓(xùn)缺乏明確的目標(biāo)和重點(diǎn)。員工雖然接受了培訓(xùn)，但由于缺乏明確的目標(biāo)指引和重點(diǎn)，往往不知道如何在工作中運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，也不知道在哪些場(chǎng)合能夠應(yīng)用。其次，培訓(xùn)后的實(shí)際應(yīng)用拓展不足。僅依靠課堂上的理論教學(xué)是不夠的，企業(yè)需要引導(dǎo)員工將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中，并自主地進(jìn)行舉一反三的應(yīng)用。然而，如果企業(yè)沒有提供足夠的支持和指導(dǎo)，員工可能無法有效地將理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，導(dǎo)致理論與實(shí)操能力脫節(jié)。這不僅會(huì)影響員工運(yùn)用質(zhì)量管理體系的主動(dòng)性和積極性，還會(huì)造成培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。

6.執(zhí)行力不足

質(zhì)量管理體系落地最重要的就是抓落實(shí)，抓落實(shí)的重點(diǎn)就是要有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，任何指令要求、對(duì)策措施都將是空中樓閣，最終在一片落實(shí)聲中“落空”。在企業(yè)質(zhì)量管理體系的實(shí)際運(yùn)行中很容易碰到諸如“問題都知道，就是沒人抓、沒有管”的消極執(zhí)行，“干工作挑肥揀瘦”的選擇執(zhí)行，“干工作不推不動(dòng)，甚至推而不動(dòng)”的被動(dòng)執(zhí)行，“干工作虎頭蛇尾、小進(jìn)即滿”的虛假執(zhí)行，“抓工作政出多門、朝令夕改”的隨意執(zhí)行，“吃不透、摸不準(zhǔn)，脫離實(shí)際”的機(jī)械執(zhí)行，“議而不決、決而不行、行而不力”的應(yīng)付執(zhí)行，“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的無心執(zhí)行，“忙忙碌碌卻看不到的效果”的無效執(zhí)行，“脫離實(shí)際、可操作性不強(qiáng)、落實(shí)空對(duì)空”的無法執(zhí)行，久而久之就不了了之。

7.監(jiān)督不足

部分企業(yè)監(jiān)督體系雖已建立，初步實(shí)現(xiàn)了有形覆蓋，但由于專職或兼職監(jiān)督人員能力素質(zhì)參差不齊，企業(yè)監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)問題數(shù)量不多，質(zhì)量也不高，甚至因?yàn)槟承┮蛩匦纬闪瞬徽J(rèn)真監(jiān)督查找問題、不想監(jiān)督深挖問題、不敢監(jiān)督無法直面問題的惡性循環(huán)，加上高層管理者不是監(jiān)督“第一責(zé)任人”的定位，不能形成環(huán)環(huán)相扣的監(jiān)督體系，造成基層監(jiān)督責(zé)任和效應(yīng)衰減。

8.激勵(lì)不足

正是由于“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”，特別是“不懂不會(huì)不要緊，誰提出、誰解決”的潛文化，使配合人員成為主力人員、主力人員成為“背鍋”人員等職責(zé)不清的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，加上企業(yè)內(nèi)部考核激勵(lì)力度不足，且持續(xù)性較差，激勵(lì)獎(jiǎng)懲又極易被外圍各類因素中斷，久而久之就形成了缺乏大局觀和全局觀，碰上麻煩事、職責(zé)邊界上的事能躲就躲、能推就推的“本位主義”現(xiàn)象；該決策的不決策、該拍板的不拍板，能單獨(dú)解決的事也要召開會(huì)議或多部門聯(lián)動(dòng)的“不拍板”現(xiàn)象；工作流程中的計(jì)劃、組織相對(duì)積極，但實(shí)施、效果評(píng)價(jià)比較差，沒有形成完整的PDCA工作鏈的“不閉環(huán)”現(xiàn)象；工作中缺乏責(zé)任，不主動(dòng)搞清問題癥結(jié)、協(xié)調(diào)解決的“踢皮球”現(xiàn)象。

二、優(yōu)化質(zhì)量管理體系運(yùn)行措施

1.高層管理者負(fù)責(zé)制

高層管理者的支持和參與是提升質(zhì)量管理體系落地及增值服務(wù)的基石。高層管理者在側(cè)重于質(zhì)量管理體系運(yùn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃、用人能力的同時(shí)，必須清楚質(zhì)量管理體系落地所帶來的增值服務(wù)的價(jià)值，認(rèn)識(shí)到高層管理者支持和參與的重要性；同時(shí)要對(duì)質(zhì)量管理體系落地所需要的人力、財(cái)力給予合理配置，對(duì)企業(yè)改進(jìn)項(xiàng)目落實(shí)好責(zé)任人、期限、監(jiān)督人以及定期效果確認(rèn)，對(duì)有效完成及無故未完成的獎(jiǎng)懲激勵(lì)及時(shí)落地；特別是在質(zhì)量管理體系開展的初期階段，高層管理者最好親自持續(xù)參與及跟進(jìn)效果，這樣才能形成“領(lǐng)導(dǎo)重視問題、領(lǐng)導(dǎo)支持改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)肯定價(jià)值”的可持續(xù)發(fā)展工作環(huán)境，質(zhì)量管理體系才能落地生根，體現(xiàn)其增值增益的價(jià)值。

2.職權(quán)配置明確

中小型企業(yè)職權(quán)配置需遵循一系列原則，以確保履行職責(zé)的人員獲得相應(yīng)的資源。這些原則包括權(quán)益相關(guān)原則、權(quán)責(zé)對(duì)稱原則、權(quán)能對(duì)應(yīng)原則以及權(quán)勢(shì)制約原則。

3.提高質(zhì)量管理體系人員技能要求

企業(yè)質(zhì)量管理的高層管理者、體系推動(dòng)人員對(duì)質(zhì)量管理體系落地起著關(guān)鍵作用，這些人員對(duì)企業(yè)質(zhì)量管理體系的了解程度、工作經(jīng)驗(yàn)、統(tǒng)籌能力等都直接影響到企業(yè)質(zhì)量管理體系的落地效果。進(jìn)一步強(qiáng)化質(zhì)量管理體系業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高質(zhì)量管理體系人員的崗位技能和管理能力，在質(zhì)量管理體系有效落地的過程中，他們才能更好地發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的作用，引導(dǎo)企業(yè)質(zhì)量管理體系得以推動(dòng)及發(fā)展。因此企業(yè)要特別注重選用高素質(zhì)、高水平的人才，進(jìn)行有效的質(zhì)量管理體系改革，積極搭建質(zhì)量管理體系平臺(tái)，以內(nèi)審、管理評(píng)審及QC小組攻關(guān)活動(dòng)等為載體，鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，專研本職業(yè)務(wù)，高效解決問題，避免在推動(dòng)質(zhì)量管理體系落地過程中走彎路，以節(jié)約人力、物力等資源。

4.加強(qiáng)員工素質(zhì)培訓(xùn)

提高員工素質(zhì)是企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力，在推行質(zhì)量管理體系落地的過程中，需不斷地讓員工學(xué)習(xí)質(zhì)量管理體系的相關(guān)管理方法，形成質(zhì)量管理意識(shí)，做到全員參與，自覺地把質(zhì)量管理體系的精髓應(yīng)用到實(shí)際工作中，潛移默化地提升質(zhì)量管理素質(zhì)。除了采用企業(yè)內(nèi)部崗位標(biāo)兵“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方式，也可采取“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”的辦法，拓寬眼界、開闊思路，學(xué)習(xí)先進(jìn)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提升質(zhì)量管理體系的技能水平。把“寫所需，做所寫，記所做”的工作原則落實(shí)到位，通過工作流程化來查找分析，有效追溯閉環(huán)，以及層層滾動(dòng)式的自我糾偏，提升質(zhì)量管理體系意識(shí)，逐步完善質(zhì)量管理體系落地工作，做到所有員工盡職盡責(zé)，事事有人管，管理不漏項(xiàng)。當(dāng)然，如果沒有一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并不斷改進(jìn)的機(jī)制，就可能出現(xiàn)各種影響質(zhì)量管理體系落地的問題，使質(zhì)量管理體系運(yùn)行漸顯困難，最終導(dǎo)致名存實(shí)亡。

5.做好執(zhí)行、監(jiān)督、激勵(lì)的互補(bǔ)

（1） 自覺執(zhí)行是提高執(zhí)行力的根本。要把質(zhì)量管理體系落地宣傳納入企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，可以制作成培訓(xùn)課件、宣傳墻，也可借用企業(yè)微信群、企業(yè)官網(wǎng)等平臺(tái)，采取多種行之有效的形式，廣泛深入宣傳教育，使質(zhì)量管理體系要求深入人心，形成具有企業(yè)特色的質(zhì)量管理體系文化，提高質(zhì)量管理體系要求的透明度，推動(dòng)質(zhì)量管理體系落地實(shí)效和影響力。各級(jí)管理人員做好帶頭表率，嚴(yán)格執(zhí)行、自覺維護(hù)，營(yíng)造人人參與遵守、個(gè)個(gè)執(zhí)行并推廣的良好氛圍。

（2） 易操作是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)，質(zhì)量管理體系文件應(yīng)著眼于以下幾個(gè)方面：

①實(shí)用，就是不追求華而不實(shí)的形式和泛泛之論的內(nèi)容，能夠滿足實(shí)際工作需要，既便于員工遵守，又為監(jiān)管提供了相應(yīng)的依據(jù)。

②管用，就是在實(shí)際操作中能管得住人，管得住事，管得住權(quán)，行之有效。

③好用，就是簡(jiǎn)單易懂，清晰明了，易記易行，不煩瑣，便于使用。

④可用，就是既符合理論規(guī)定，又符合實(shí)際需要，可操作、可執(zhí)行。這樣有形、有質(zhì)、有效的質(zhì)量管理體系文件才便于落地執(zhí)行。

（3） 監(jiān)督和追究是提高執(zhí)行力的保證。多數(shù)情況下，當(dāng)我們真正重視執(zhí)行時(shí)，結(jié)果會(huì)完全不一樣。堅(jiān)持質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)制定與執(zhí)行的“知行合一”，就要發(fā)揮總經(jīng)理辦公室職能部門的作用，主動(dòng)協(xié)助各部門建立健全監(jiān)督及責(zé)任追究機(jī)制，明確細(xì)化責(zé)任，確保質(zhì)量管理體系工作有人管、有人抓，形成逐級(jí)抓管理、層層抓落實(shí)的工作氛圍；深入追查原因，嚴(yán)格追究責(zé)任，嚴(yán)肅督查不認(rèn)真執(zhí)行、不及時(shí)執(zhí)行和拒不執(zhí)行的行為，堅(jiān)決糾偏有令不行、有禁不止，上有政策、下有對(duì)策的行為；做到檢查有記錄、督查有依據(jù)、糾偏有結(jié)果、結(jié)果有通報(bào)，切實(shí)提升質(zhì)量管理體系要求的執(zhí)行力。同時(shí)建立起執(zhí)行者、監(jiān)督者和責(zé)任追究者的利益制約機(jī)制，使三方的利益處于“零和”狀態(tài)，消除監(jiān)督和責(zé)任追究中的“老好人”現(xiàn)象，使監(jiān)督和追究真正落到實(shí)處。因此，明確并切實(shí)追究監(jiān)督者和責(zé)任追究者的責(zé)任，是質(zhì)量管理體系得以貫徹執(zhí)行的重要保證。

（4） 激勵(lì)是提高執(zhí)行力的一個(gè)重要因素。適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)、被賦予更大的責(zé)任等諸多激勵(lì)措施，都會(huì)激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，從而促使員工更加積極地投入工作，促進(jìn)員工更好地完成任務(wù)，提高工作效率和工作質(zhì)量。同時(shí)，激勵(lì)也會(huì)使員工思維更加開闊，更具有創(chuàng)造力，促使提出更好的建議、方案，從而更好地解決問題、有效完成任務(wù)。

三、結(jié)語

總之，質(zhì)量管理體系落地是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)高層管理者、各部門通力合作、全員參與。質(zhì)量管理體系落地意味著將抽象的質(zhì)量管理理念轉(zhuǎn)化為具體的操作規(guī)程，涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，注重實(shí)際效果，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)穩(wěn)定、高效、可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在質(zhì)量管理體系實(shí)施過程中，應(yīng)切實(shí)關(guān)注以下幾點(diǎn)。

（1） 明確目標(biāo)：制定清晰、可測(cè)量、可達(dá)成的質(zhì)量目標(biāo)，使各部門和員工明確努力的方向，并可根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)整。

（2） 流程優(yōu)化：對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，借用統(tǒng)計(jì)分析工具，找出潛在的問題和瓶頸，優(yōu)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高工作效率及效果。

（3） 強(qiáng)化培訓(xùn)：針對(duì)不同崗位，開展有針對(duì)性的質(zhì)量管理體系知識(shí)、質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)，使員工掌握質(zhì)量管理體系要求、質(zhì)量工具和方法，并根據(jù)工作質(zhì)量評(píng)估培訓(xùn)效果，進(jìn)一步策劃培訓(xùn)循環(huán)及監(jiān)察機(jī)制，提升員工工作效能。

（4） 建立監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制：設(shè)立直屬于最高管理者的監(jiān)督和追究機(jī)制，通過分級(jí)負(fù)責(zé)、嚴(yán)格把關(guān)、規(guī)范辦理、及時(shí)公正的監(jiān)督和追究來維護(hù)管理秩序，同時(shí)通過表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等激勵(lì)措施更好地促進(jìn)員工發(fā)揮才能和智慧，從而保證質(zhì)量管理體系落地目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（5） 持續(xù)改進(jìn)：鼓勵(lì)采用敏捷開發(fā)、PDCA循環(huán)、精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)认冗M(jìn)的持續(xù)改進(jìn)方法，提出改進(jìn)建議，持續(xù)優(yōu)化質(zhì)量管理體系，提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)水平。

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作者簡(jiǎn)介：劉春艷（1982.01— ），女，漢族，河南周口人，碩士研究生在讀，中級(jí)工程師，石家莊五龍制動(dòng)器股份有限公司，研究方向：技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理。