開成連鎖店，還是堅持小而美？

文 | 劉 潤

開家連鎖早餐店，選哪種？

常常收到同學(xué)這樣的提問：我想把現(xiàn)在手里的店，開成連鎖的，該怎么辦？我們今天就來聊聊連鎖店的邏輯。先從早餐說起。

有一次，我在社群里留了個小作業(yè)。

如果開家連鎖早餐店，在包子、餛飩、面條、米粥中選一樣，你選什么？為什么？72%的同學(xué)選擇了正確答案——包子。為什么？近半數(shù)同學(xué)說，因為打包快捷。

從用戶需求來看，買了就走，確實很方便。很多人買早餐就圖這一點。除此之外，我認(rèn)為連鎖早餐店需要考慮四點：一致性、日常性、外帶性、標(biāo)準(zhǔn)化。

1.一致性

要開成連鎖餐飲，面臨的第一個挑戰(zhàn)是地域差異大。廣東人愛喝早茶，西北人喜歡來上一碗熱騰騰的雜碎湯，長三角地區(qū)可能是一客湯包、生煎饅頭，華北地區(qū)則是煎餅果子配豆?jié){。

每個地方都有自己獨特的餐飲文化。你得找樣南北都接受的食物，比如包子。其實在便利店里，早餐賣得最好的也是包子。便利店已經(jīng)悄悄搶占了部分上班族的早餐選擇。根據(jù)英敏特的報告，在便利店買早餐的人占了三成。符合一致性的包子，天然擁有了受眾基礎(chǔ)。

2.日常性

每天都買，也不容易吃膩。把自家商品納入客戶的每日餐飲習(xí)慣。比如包子這類主食，就符合日常性。不用多宣傳，復(fù)購率自己就提上來了。

3.外帶性

英敏特的《早安，中國》報告顯示，中國75%的早餐消費者都選擇“順路隨便買點”，15%愿意更早一些起來在家吃，10%選擇其他方式。買了帶走，基本上是早餐的標(biāo)配，包子正適合。所以，我們看到包子鋪往往只有一個柜臺，沒有堂食桌椅。門店配置簡單，需要的人手也少，符合外帶性的包子，節(jié)省了門店的人力成本。

4.標(biāo)準(zhǔn)化

一旦要做標(biāo)準(zhǔn)化，就必須犧牲品種的多樣性，只做十幾種簡單的。比如，肯德基經(jīng)典的原味雞，麥當(dāng)勞的巨無霸，還有海底撈固定的鍋底口味。所以，口味不多，制作簡單的包子，就很適合標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。通過城市中央廚房，集中采購、制作，再配送。像巴比饅頭，就是用“中央工廠+門店網(wǎng)絡(luò)配送”的模式，實現(xiàn)了80%的工廠供應(yīng)，20%的現(xiàn)場制作的經(jīng)營模式。

符合標(biāo)準(zhǔn)化的包子，降低了對人的依賴，節(jié)約了管理成本。連鎖餐飲四要素，即一致性、日常性、外帶性和標(biāo)準(zhǔn)化解決的其實是一個問題—降低內(nèi)部交易成本。怎么理解？

交易成本，商業(yè)世界的摩擦力

在交易過程中產(chǎn)生的費用，就是交易成本。

比如，小張的水果店需要進(jìn)一批草莓賣，是選擇網(wǎng)上供貨還是自己去集散中心挑選？不論哪種方式，都得再三比對，花的時間是交易成本；好不容易定下了，下單、發(fā)貨，物流費用也是交易成本；運到店里，正好趕上草莓上市的旺季，別家都在賣，為了讓顧客多來自家買得想點特色，比如把草莓洗凈擺盤后賣，比如打成草莓奶昔賣，增加的人工費也是交易成本。

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒說，沒有交易成本的世界，就像沒有摩擦力的物理世界一樣奇怪。我們?nèi)魏螞Q策的背后，都在與交易成本博弈。怎么博弈？平衡兩個發(fā)力點：市場交易成本和內(nèi)部交易成本。

你一定發(fā)現(xiàn)過這些現(xiàn)象：水果專賣店一定不會賣海鮮，但是蔬菜店會賣雞蛋。有的電商自建物流，有的卻沒有。有的跨國公司要把業(yè)務(wù)外包出去。因為，市場交易成本和內(nèi)部交易成本之間有差值。

外部的，市場交易成本是通過市場交易的方式來協(xié)調(diào)供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。比如，時裝租借公司AirCloset。使用者支付6800 日元成為會員，并在平臺上登記自己喜歡的衣服類型和尺寸。接著，專業(yè)設(shè)計師就會依據(jù)使用者的條件選出3 件衣服寄給他們試穿。如果滿意就可以買下來，如果不滿意就退貨，退貨時不收取運費和干洗費。在這個過程中，郵寄、退換、干洗這些和外界聯(lián)系時，必須支付的費用，就是市場交易成本。

另一邊，內(nèi)部交易成本也叫作管理費用，就是通過企業(yè)內(nèi)部管理的方式協(xié)調(diào)供需雙方的矛盾而發(fā)生的成本。

比如，B 公司是家大型跨國公司，涵蓋了大型家電、汽車、化工等產(chǎn)業(yè)，在10 個國家共計有30 多萬名員工。它在協(xié)調(diào)各項產(chǎn)業(yè)、管理各地員工時，一定會產(chǎn)生費用。這個費用就是內(nèi)部交易成本。

市場交易成本和內(nèi)部交易成本之差，決定了企業(yè)的規(guī)模。如果在市場交易成本不變的情況下，能把內(nèi)部交易成本降低，那組織內(nèi)部資源的效率就會提高，企業(yè)的規(guī)模也能變大。即市場交易成本＞內(nèi)部交易成本時，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。開成連鎖店的原因也是如此，找可規(guī)?；钠奉?，降低管理成本。

堅持小而美，保留最有效率的部分

但是當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大時，管理成本一定會上升。怎么辦？

必須找到自己做比市場做更高效的事情，構(gòu)建核心競爭力。把自己做得一般的，盡快扔給市場。交易成本越低的事情，越應(yīng)該外部化；管理成本越低的事情，越應(yīng)該內(nèi)部化。

我斗膽猜測，未來的企業(yè)形態(tài)，可能會越來越小。小而強(qiáng)，保留自己最有效率的核心能力。

舉個例子，微軟的外包。微軟中國的客服，其實不是微軟自己做的，而是外包給一家叫作微創(chuàng)的公司，在上海紫竹園區(qū)，是唐駿當(dāng)時創(chuàng)立的。

為什么？因為微軟自己做，費用太高了。2000 年，微軟每人每分鐘的成本是1 美元，而外包出去的話，只需要每分鐘付給微創(chuàng)0.5 美元，低了一半。這個時候，微軟的客服業(yè)務(wù)相當(dāng)于被外部化了，把內(nèi)部交易成本高的部分交給市場。

小到個體店鋪，大到跨國公司都一樣。關(guān)鍵是提高效率，構(gòu)建核心競爭力。

前段時間，社群里有一位同學(xué)提問：我剛剛從幼兒教育轉(zhuǎn)型到家政行業(yè)，應(yīng)該怎么做大？怎么做出自己的核心競爭力？

我認(rèn)為，先不要考慮做大，先要考慮做強(qiáng)。怎么做強(qiáng)？你要找到自己相對于別人的突出優(yōu)勢。一開始做家政公司，就安安心心、踏踏實實招20 個阿姨，先把家政這活干好。

比如阿姨做菜特別好，擅長營養(yǎng)搭配；或者收費低，性價比特別高；或者細(xì)節(jié)做得很到位；或者服務(wù)態(tài)度一流；等等。目的是要做出金字招牌，產(chǎn)生大量復(fù)購。讓別人一提起家政，就想到你。你單靠這一家公司就能掙錢。

如何做大？一是節(jié)約成本，二是對抗組織擴(kuò)大可能帶來的混亂。除此之外，還要思考怎么設(shè)置指標(biāo)，人員流動性怎么管理，人員招聘怎么保證質(zhì)量……答好這些題，你得想想管理方法。

管理能力，必須是你的強(qiáng)項。如果還要再擴(kuò)大規(guī)模，你要考慮的就是如何源源不斷地獲得優(yōu)秀的員工。于是，培訓(xùn)能力成了你的強(qiáng)項。從下游服務(wù)門店，變成上游供應(yīng)鏈，每一步的躍升，都需要你贏得制勝分。要做大，先做強(qiáng)。

結(jié)語

今天我們聊了連鎖店的邏輯。其實，企業(yè)增長的動因還有很多，比如競爭激勵、技術(shù)優(yōu)勢，等等。我們主要討論了內(nèi)部交易成本這一項。開連鎖店，需要你盡可能降低管理成本。堅持小而美，需要深挖你的核心能力。但它們的本質(zhì)都是對資源利用的最大化，并賦予其更大的價值。

引用《未來消費新形態(tài)》中的一句話：“今后我們的目標(biāo)不是相對價值，而是絕對價值。”不要靠著比其他公司便宜或買東西送點什么來決勝，而是要靠“就算再小也能創(chuàng)造獨特性的價值”。

祝你找到自己獨一無二的價值。（本文來自微信公眾號劉潤，ID：runliu-pub。一個洞察商業(yè)本質(zhì)的公眾號。劉潤，潤米咨詢創(chuàng)始人，商業(yè)類頭部公眾號《劉潤》、50 萬學(xué)員《5 分鐘商學(xué)院》主理人，微軟前戰(zhàn)略合作總監(jiān)，國內(nèi)知名商業(yè)顧問）