回歸管理的本質(zhì)

倪明

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中總結(jié)出那些最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們都擁有清晰的使命、愿景和核心價(jià)值觀，而對(duì)于愿景的描述，則用了10—30年膽大包天的目標(biāo)。卓越的企業(yè)之所以能屹立不倒，是因?yàn)槠鋸囊婚_始就對(duì)追求卓越這件事抱有堅(jiān)定的信念，并始終堅(jiān)持正確的航線。共同的愿景能夠激發(fā)員工不滿足現(xiàn)狀，不斷挑戰(zhàn)自我、樹立更高目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。在不確定的環(huán)境中，企業(yè)必須堅(jiān)定信念，擁有突破瓶頸、變革創(chuàng)新的能力，重視團(tuán)隊(duì)效能的整體提升，而獲得這些效能的關(guān)鍵在于，擁有核心的人才，并能驅(qū)動(dòng)他們持續(xù)投入。

魯國雖然是西周時(shí)期的大國，但是，到了春秋，特別是戰(zhàn)國時(shí)期，魯國逐漸衰落，成為相對(duì)弱小的諸侯國。在戰(zhàn)國時(shí)期，魯國因?yàn)橄鄬?duì)弱小，所以留不住人才。而失去人才，自然加劇了魯國的衰落困境。其中最令人惋惜的就是吳起和秦開，他們是魯國在戰(zhàn)國時(shí)期流失的兩位核心人才。

公元前412年，齊宣公發(fā)兵攻打魯國。魯穆公想任用吳起，但吳起妻子是齊國人，魯穆公自然有所懷疑。吳起渴望功成名就，于是殺掉妻子表示不偏向齊國。魯穆公任命吳起為將，率軍大敗齊軍。后來魯穆公還是對(duì)吳起產(chǎn)生了懷疑，免去了吳起的官職。而吳起的主公季孫氏也因懈怠賓客被殺，經(jīng)人勸說，吳起離開魯國投奔魏國。魯穆公的猜疑，讓他失去了吳起這位媲美白起的名將。在離開魯國后，吳起來到了地處中原的魏國。在戰(zhàn)國初期，魏國率先進(jìn)行了李悝變法，得以成為戰(zhàn)國七雄中的強(qiáng)國。

秦開，出身魯國秦氏，在戰(zhàn)國時(shí)期，秦開因?yàn)樵隰攪鴽]有施展才華的機(jī)會(huì)，所以離開魯國，前往燕國。公元前300年，秦開率領(lǐng)燕國大軍大破東胡，燕軍自西向東，一路斬關(guān)奪隘，馬踏平川，接連收復(fù)失地，讓燕國極大擴(kuò)張了自己的疆域。在此基礎(chǔ)上，秦開效法趙國，動(dòng)員將士和百姓大修障塞，以此鞏固了燕國對(duì)于這些地區(qū)的占據(jù)。

在群雄逐鹿的年代，凡是想有所作為的諸侯，都在不拘一格降人才。與之形成鮮明對(duì)比的則是躺平的周天子。戰(zhàn)國時(shí)期周天子的轄區(qū)，位于最小的諸侯——韓國的境內(nèi)，大小僅相當(dāng)于其他大國的一座城邑。當(dāng)時(shí)的人才投奔一個(gè)政權(quán)，無非是為了追逐功名利祿。而周王室卻還在沿襲宗法制、分封制，講究嚴(yán)格的等級(jí)分明、貴賤尊卑?？梢韵胍?，在弱肉強(qiáng)食的時(shí)代，沒有實(shí)力支撐的虛名不僅帶不來好處，反而是一種負(fù)擔(dān)。周王室的覆滅，只是時(shí)間早晚的事情。

春秋戰(zhàn)國時(shí)期的史實(shí)告訴我們：要想在人才競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中處于不敗之地，管理者對(duì)待人才的態(tài)度起著關(guān)鍵性的作用。重視人才是一個(gè)組織的興盛之本。當(dāng)代企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上就是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)多元化、組織復(fù)雜化、人員多樣化都會(huì)使組織內(nèi)卷化，唯有通過人才變革，才能重獲新生。

人才是組織效率提升的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，大多數(shù)企業(yè)針對(duì)如何更好地激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性花費(fèi)了許多心思，抑或是投入了大量的資源在員工培訓(xùn)上，但卻忽視了人才選擇本身的重要性。人選對(duì)了，激勵(lì)和培養(yǎng)才會(huì)事半功倍。

有“雷布斯”之稱的雷軍就非常重視人才的選擇。他會(huì)用80%的時(shí)間去挖掘人才。舉個(gè)例子，雷軍用了3年多的時(shí)間，說服Hugo Barra到小米工作。

Hugo Barra在小米期間，小米給了這位海外高管極大的自主權(quán)。Hugo Barra也并沒有讓小米失望，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，小米大舉進(jìn)軍印度、巴西等金磚國家和新加坡等華人聚集的國家和地區(qū)。進(jìn)軍印度兩年之后，該國家成為小米在海外最大的市場(chǎng)，每年貢獻(xiàn)10億美元收入，Hugo Barra稱此般成績(jī)遠(yuǎn)超印度歷史上的任何公司。

在小米創(chuàng)辦的頭兩年，小米團(tuán)隊(duì)從十四人擴(kuò)張到約四百人時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡為33歲，絕大部分的員工來自前Google、微軟、摩托羅拉、比亞迪、百度、金山、聯(lián)想、阿里巴巴等公司，擁有5—7年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。

有人總結(jié)雷軍找人的經(jīng)驗(yàn)，他主要看兩點(diǎn)：一要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個(gè)決策非?？?。我要放心把業(yè)務(wù)交給你，你要能實(shí)打?qū)嵶龀龀煽?jī)來。二要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會(huì)有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力。

雷軍認(rèn)為，無論什么樣的企業(yè)，找到優(yōu)秀的人都很困難，而解決這個(gè)問題只有兩種辦法：其一，創(chuàng)始人每天要花足夠多的時(shí)間去找人；其二，要把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示公司未來的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，以達(dá)到筑巢引鳳的效果。

找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因?yàn)榕吕速M(fèi)時(shí)間，就不竭盡所能去找。雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招募人才，前100 名員工入職都是親自見面并溝通的。這樣招進(jìn)來的人，都是真正干活兒的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會(huì)有真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執(zhí)行。

在不確定的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)要努力激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，不斷提高員工對(duì)工作的投入度，降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在對(duì)人才實(shí)施激勵(lì)時(shí)，首先考慮的是薪酬，這是沒有錯(cuò)的，但只考慮薪酬是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

丹尼爾·平克在《驅(qū)動(dòng)力3.0》一書中揭示了對(duì)于從事復(fù)雜工作的腦力勞動(dòng)者，需要采用更高層次的激勵(lì)模式，以實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，那就是給員工更多的自主空間，創(chuàng)造環(huán)境幫助員工達(dá)到專注的狀態(tài)，并通過樹立清晰、明確、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)幫助員工獲得成長。當(dāng)然，平克給出的是一種相對(duì)理想的狀態(tài)，不是所有企業(yè)都能做到像谷歌、3M公司給員工15%—20%的時(shí)間做自己喜歡的事情，但至少能夠在以下方面做些嘗試。

●幫助員工明確并達(dá)成目標(biāo)。這并不是意味著簡(jiǎn)單地告訴員工他需要做什么，而是要先了解員工對(duì)于自己成長的要求，想要做什么樣的事情，達(dá)到什么樣的狀態(tài)，這是一種內(nèi)心真正的渴求，而非只是外在的利益，“自己想要做”比“別人讓我做”驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)。

2020年，華中科技大學(xué)2014 級(jí)直博研究生左鵬飛加入了華為天才少年團(tuán)隊(duì)，華為給他開出最高檔年薪，182萬—201 萬人民幣/年。高薪招聘全球天才少年是華為的一項(xiàng)人才激勵(lì)項(xiàng)目，2019 年6 月，華為創(chuàng)始人任正非宣布了華為全球高薪招募天才少年的項(xiàng)目，用頂級(jí)的挑戰(zhàn)和頂級(jí)的薪酬吸引頂尖人才，激活華為的隊(duì)伍。

左鵬飛表示，他選擇加入華為，并不是只考慮薪資。除了華為的offer，他同時(shí)還拿到了多家知名企業(yè)的offer，薪資也都很可觀，有的企業(yè)開出的薪資甚至比華為多40%，約為280 萬。但經(jīng)過綜合考慮，左鵬飛認(rèn)為華為的工作契合自己的研究方向，也能滿足他保持與學(xué)術(shù)界接觸等需求，另外華為擁有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)專家，可以為他提供很多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步提升自己的目標(biāo)。最終，左鵬飛選擇加入華為。

●讓創(chuàng)新成為一種機(jī)制。創(chuàng)新的重要性已無須贅言。管理大師彼得·德魯克就曾說過“不創(chuàng)新，就滅亡”的至理名言。與其坐等別人淘汰自己的產(chǎn)品，不如自己先淘汰自己的產(chǎn)品。這就是達(dá)維多定律的核心要義——要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就必須始終保持創(chuàng)新，才能最終搶占先機(jī)。然而，談創(chuàng)新，并不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)。從產(chǎn)品創(chuàng)新來看，從戰(zhàn)略思維到管理機(jī)制，都需要全面的認(rèn)知和落實(shí)。

要想取得突破性的進(jìn)展，就必須要有試錯(cuò)和容錯(cuò)的文化氛圍和相應(yīng)的決策機(jī)制。任正非曾說過，“十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見”。要維持可持續(xù)的發(fā)展和運(yùn)營，絕不是躺在功勞簿上就能一勞永逸的，要想先發(fā)制人，變革和創(chuàng)新才是運(yùn)營管理的關(guān)鍵。

普華永道思略特咨詢公司大中華區(qū)總裁徐滬初曾說過：“一個(gè)發(fā)展成熟的企業(yè)，特別是世界五百強(qiáng)企業(yè)，它們的創(chuàng)新實(shí)際上是投入一種機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。不管你今天換來這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，還是明天換來另外一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)企業(yè)都能夠一直發(fā)展下去?！币虼耍⑾鄳?yīng)的組織模式、業(yè)務(wù)流程、管理制度、企業(yè)文化等，就十分必要。

知名整合傳播機(jī)構(gòu)Hill&Knowlton曾對(duì)全球175家公司進(jìn)行調(diào)研，其結(jié)果顯示，推進(jìn)持續(xù)的創(chuàng)新對(duì)所有公司都是最困難的目標(biāo)，很多公司還沒有建立起一種結(jié)構(gòu)化或系統(tǒng)化的方法，不能推進(jìn)連續(xù)的創(chuàng)新。因此，為了讓創(chuàng)新源源不絕，相應(yīng)機(jī)制包括組織、流程和文化等，都需要做好全面的建設(shè)。

●給予員工信任和尊重。波士頓咨詢?cè)凇哆~向2035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn)》的報(bào)告中認(rèn)為，相比被動(dòng)管理和嚴(yán)密控制，新生代人才更需要自我驅(qū)動(dòng)、自我激發(fā)，而組織所要做的是理解認(rèn)同他們、感召觸發(fā)他們，并最終調(diào)動(dòng)他們探索未知、承擔(dān)職責(zé)。針對(duì)新生代人才，傳統(tǒng)的以組織為中心的管理理念需要革新。在新生代人才管理上，需要顛覆傳統(tǒng)思維，以員工為中心，促進(jìn)新生代人才的自驅(qū)動(dòng)、自成長、自實(shí)現(xiàn)。

在組織內(nèi)部，建立尊重和信任的文化能夠不斷促進(jìn)員工自驅(qū)動(dòng)、自成長。研究發(fā)現(xiàn)，可信任的團(tuán)隊(duì)共同從事有目的的工作，會(huì)讓人更樂于工作。與在低信任組織工作的人相比，高信任組織的員工生產(chǎn)力較高，工作更有活力，與同事合作更為融洽，而且在組織任職的時(shí)間較久。

此外，新生代員工更加注重尊重，希望管理者可以尊重自己的付出和努力，而最具吸引力的文化則是公司能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，因此，管理者需要采取基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式，鼓勵(lì)員工質(zhì)疑現(xiàn)狀、不斷溝通，當(dāng)雙方具備了共同的愿景后，員工就會(huì)最大化參與到工作當(dāng)中。鼓勵(lì)員工從多重角度思考問題，克服偏見，引入不同視角的人才，鼓勵(lì)員工各抒己見。

管理是一項(xiàng)通過他人的工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，很多企業(yè)的管理者之所以成為管理者并不是因?yàn)槠涔芾砟芰?qiáng)，而是因?yàn)槠涑錾臉I(yè)務(wù)能力，但如果一味地關(guān)注業(yè)務(wù)而缺乏對(duì)人的關(guān)注，則會(huì)導(dǎo)致要么員工累死，要么管理者累死。提高應(yīng)對(duì)不確定性的能力，管理者必須肩負(fù)起提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)效能的責(zé)任，從關(guān)注業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向關(guān)注人，將個(gè)人的能力復(fù)制為團(tuán)隊(duì)的能力。

賦能的本質(zhì)是無為。無為是道家的治國理念與思想。老子認(rèn)為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且強(qiáng)調(diào)“無為無不為”。傳統(tǒng)管理是有為的管理，是自上而下的。賦能是無為的管理，是自下而上的。

無為，把員工的自主權(quán)還給員工，讓他們自組織、自管理、自驅(qū)動(dòng)是最好的組織管理方式。德魯克也曾說過，“管理的最高境界就是不用管理?！碑?dāng)把管控的有為之手放開，蘊(yùn)含在廣大員工中的巨大能量就會(huì)充分釋放出來。

無為的本質(zhì)并不是無所作為，而是不過多地干預(yù)，充分發(fā)揮眾人的創(chuàng)造力，做到自我實(shí)現(xiàn)。賦能并非不做事，而是不控制，要因循人性的發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)造人們充分發(fā)展的環(huán)境。

《賦能》一書作者斯坦利曾經(jīng)說過，他在打造賦能型組織之后，從棋手變成園丁，從習(xí)慣于直接下棋變?yōu)橹铝τ谒赏潦┓?。他兩眼緊盯，但是雙手放開。這就是所謂的無為無不為的行為體現(xiàn)吧。

作者單位 中國十七冶集團(tuán)有限公司