從骨干嚴重違紀事件說起

吉雷

骨干違紀可否從輕發(fā)落

ES公司的高管們最近有點煩：公司直播帶貨的業(yè)務(wù)骨干馬昭、何強在其他單位兼職參與直播帶貨運營工作，存在同業(yè)經(jīng)營情形，嚴重違反了公司的規(guī)章制度，依規(guī)應(yīng)該與其解除勞動關(guān)系。部分高管包括人力資源總監(jiān)在內(nèi)的考核委員會大部分成員傾向于嚴格按照公司規(guī)章制度與兩人解除勞動關(guān)系，確保制度的嚴肅性，避免其他員工效仿。但是，分管直播業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理則表示不能接受這樣的處罰方案，理由是公司的直播業(yè)務(wù)還處于成長期，馬昭、何強所在的運營崗位是直播業(yè)務(wù)的核心崗位之一，二人的業(yè)務(wù)能力更是排名前列，他們的離開有可能會影響公司直播業(yè)務(wù)的有序發(fā)展。

這樣的事件，對于大部分企業(yè)來說可能都是兩難的選擇。一方面，骨干員工對于業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要，一旦離職可能會在短期內(nèi)傷害到業(yè)務(wù)、項目的順利推進；另一方面，又要保持規(guī)章制度的嚴肅性，不能放任員工的違紀行為，以免產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的嚴重后果。

ES公司管理層就此展開了一場激烈的討論，最終形成了折中的方案：設(shè)置3個月的過渡期，要求當(dāng)事人在3個月后明確態(tài)度，要么留在公司全職工作，要么從公司離職；在此過程中，公司一方面抓緊對外招聘直播帶貨運營人員，另一方面加快后備梯隊的培養(yǎng)，盡早讓后備人才獨當(dāng)一面。

三個月后，兩位業(yè)務(wù)骨干選擇繼續(xù)在ES公司全職工作。雖然這件事最終有了良好的結(jié)局，但是也給我們?nèi)肆Y源工作者留下了兩道“思考題”。

問題一：骨干“閃離”怎么防

現(xiàn)代法律強調(diào)“法律面前人人平等”，企業(yè)員工在內(nèi)部規(guī)章制度面前也應(yīng)該被一視同仁，絕不能因為職級高或者是業(yè)務(wù)骨干，違紀后就可以大事化小、小事化了。如果規(guī)章制度因人而異，那就是對制度的藐視，而且，一旦有其他員工出現(xiàn)類似違紀行為，企業(yè)又將如何處理呢？如果對骨干員工的違紀行為從輕處理甚至睜一只眼閉一只眼，必然會嚴重傷害規(guī)章制度的嚴肅性，最終很有可能出現(xiàn)規(guī)章制度形同虛設(shè)的局面。阿里巴巴開除利用技術(shù)漏洞搶月餅的安全工程師、京東主動將涉嫌受賄的骨干員工移交司法部門、字節(jié)跳動起訴涉嫌職務(wù)侵占的管理人員……這些做法都是為了維護規(guī)章制度的嚴肅性，使全體員工時刻繃緊遵章守紀的弦。

案例中，ES公司分管直播業(yè)務(wù)的副總擔(dān)心對違紀骨干進行處罰或者與其解除勞動關(guān)系，會影響公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。這種擔(dān)心實不必要。因為，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營的成敗不能完全依賴一兩位明星員工或者個別高管，否則，必定對企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展帶來很大隱患。

在日常工作中，企業(yè)需要從兩方面入手，防范骨干員工“閃離”對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。

●加強知識管理

如今，大部分行業(yè)中的知識型員工占比越來越高，這些員工具有較高水平的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，他們所掌握的知識高度依附于個體，長期工作實踐中積累的工作技巧、業(yè)務(wù)竅門、絕活經(jīng)驗等，都以隱性知識的形式存儲在這些員工的頭腦中，需要企業(yè)通過有效的知識管理措施，將員工個體的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，并成為企業(yè)的共享知識，進而助力組織績效的提升。

大部分研發(fā)型企業(yè)都在使用一定形式的知識管理系統(tǒng)，輔以相應(yīng)的工作規(guī)范，實現(xiàn)了員工隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)換，為其他員工內(nèi)化知識進而提升績效提供了基礎(chǔ)。對于廣大中小型企業(yè)而言，未必需要采購專業(yè)的知識管理系統(tǒng)，通過在線社區(qū)等方式即可實現(xiàn)簡單、便捷的知識管理。重要的是，企業(yè)必須有一套鼓勵員工（用戶）生成內(nèi)容的機制，如授予榮譽、小額獎勵、考核傾斜等，提升員工分享隱性知識的意愿；同時，建議設(shè)置專門的知識管理崗位，對員工（用戶）生成的內(nèi)容進行鑒定、編目、增補等工作。此外，企業(yè)的重大項目在結(jié)項后都應(yīng)該進行總結(jié)、復(fù)盤，安排專人對項目背景材料、過程資料、匯報總結(jié)材料等進行收集整理，確保項目經(jīng)驗、教訓(xùn)能夠沉淀下來，成為全員共享的知識。據(jù)悉，咨詢行業(yè)在這方面早已走在了前列。

加強知識管理，將個體的隱性知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)共享的顯性知識后，員工“閃離”給企業(yè)帶來的影響會大大降低。

●建設(shè)人才梯隊

人才梯隊對于企業(yè)發(fā)展的價值已經(jīng)毋庸置疑，但在實際管理工作中，仍然有相當(dāng)一部分企業(yè)對人才梯隊建設(shè)缺乏足夠的重視，往往只考慮短期內(nèi)節(jié)約成本，而忽視為核心崗位培養(yǎng)后備人才，導(dǎo)致核心崗位員工流失時需要緊急招聘，增加了過渡期風(fēng)險。

企業(yè)應(yīng)該對價值鏈進行分析，找出價值創(chuàng)造的關(guān)鍵點，在此基礎(chǔ)上明確關(guān)鍵崗位；隨后，針對關(guān)鍵崗位的勝任力進行評估，在提升關(guān)鍵崗位當(dāng)前任職者勝任力的同時，為這些崗位選拔后備人才，既可以采取內(nèi)部公開招募、定向培養(yǎng)的方式，也可以采取多崗位輪崗、掛職鍛煉等方式。在此過程中，加強對后備人才成熟度的考察，通過參與重要項目、專項課題研究、針對性培訓(xùn)等方式不斷提升后備人才解決實際問題的能力，一旦出現(xiàn)崗位空缺，立即從后備人才隊伍中擇優(yōu)增補，確保各項工作的連續(xù)性。

問題二：如何重塑企業(yè)與員工的關(guān)系

近年來，人力資源市場發(fā)生了許多重大變化，對傳統(tǒng)的勞動關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)。這些變化包括：95后、00后員工與職場老兵們的職業(yè)理念形成巨大差異，“一言不合就離職”甚至成為部分95后、00后員工職業(yè)生涯中的常態(tài)；隨著靈活用工的興起，就業(yè)模式更加多樣，政策層面對靈活用工人員的保障也不斷增強，因此越來越多年輕人受自由、寬松工作環(huán)境的吸引而加入靈活用工行列；移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展改變了個體學(xué)習(xí)知識的方式和渠道，移動式學(xué)習(xí)、碎片化學(xué)習(xí)成為常態(tài)，員工對新知識、新技術(shù)的學(xué)習(xí)不再依賴于企業(yè)提供的機會。

不可否認，員工與企業(yè)之間的關(guān)系不再像從前那樣緊密，尤其是骨干員工，他們都有自己的職業(yè)夢想，對絕大部分企業(yè)而言，骨干員工的離開是遲早的事。那么，究竟該如何重塑企業(yè)和員工之間的關(guān)系呢？6C1B9860-F87C-47C1-9D1C-B029D991BCED

●轉(zhuǎn)變?nèi)瞬爬砟?/p>

在人才引進上，不必固守師出名門、“本科起步”這樣的舊標準；在人才使用上，以“人才為我所用”代替“人才為我所有”；在日常管理中，以球隊文化代替家庭文化，鼓勵每位員工在各自的位置上努力提升技能，力求做到最好，對崗位負責(zé)，對結(jié)果負責(zé)，時刻保持危機感，積極迎接各種挑戰(zhàn)。

如果經(jīng)營得當(dāng)，離職員工也可能成為企業(yè)的財富。與離職的骨干員工保持聯(lián)系，積極利用離職員工的人脈、資源為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。阿里的前橙會、百度的百老匯、騰訊的南極圈等前員工聯(lián)盟已經(jīng)真切地為這些企業(yè)帶來了一定的回報。其他企業(yè)也可以借鑒這些企業(yè)的做法，與離職員工中的骨干保持常態(tài)聯(lián)系，在企業(yè)發(fā)展的重要里程碑時刻、周年慶等時間向他們送去問候，甚至可以邀請他們“?；丶铱纯础?。

●鞏固心理契約

員工選擇加入某家企業(yè)，原因通常不外乎薪酬回報、個人發(fā)展、良好環(huán)境甚或社會交往等等，認為企業(yè)可以在一定時期內(nèi)滿足其物質(zhì)和精神的多層次需要；而企業(yè)錄用某一位員工，是因為相信他能夠為企業(yè)帶來價值，助力企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，這便是雙方之間的心理契約。心理契約在穩(wěn)定員工關(guān)系、增強互信、規(guī)范行為等方面具有非常積極的作用，一旦心理契約出現(xiàn)失衡，不但會使員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相背離，甚至可能導(dǎo)致骨干員工批量離職，企業(yè)競爭優(yōu)勢迅速喪失。

強化和鞏固心理契約，企業(yè)可以從多個方面著手：在招聘過程中向求職者傳遞準確的信息，將經(jīng)營理念、價值觀以及企業(yè)對員工的期望、職位的要求等信息明確、完整地告知求職者；關(guān)注員工發(fā)展，為員工能力提升提供有效支持，為績優(yōu)員工提供施展才能的舞臺和機會；與員工持續(xù)溝通，定期和骨干員工就個人發(fā)展、家庭生活情況等問題進行專項溝通，了解員工的真實想法，以及公司對于其個人發(fā)展的支持存在哪些不足，溝通不能僅僅關(guān)注工作任務(wù)；構(gòu)建良好的企業(yè)文化，尊重員工個性，獎罰分明，公平公正。

●共享發(fā)展成果

近兩年受新冠肺炎疫情影響，有不少企業(yè)采取了減少崗位、取消福利、降低工資等做法，有員工表示，“公司賺錢的時候沒有給我們多分點，現(xiàn)在有困難了卻要求大家一起扛”，在企業(yè)管理者聽來，這樣的話可能略顯刺耳，但卻是員工的真實想法，說明這些經(jīng)營者平時并沒有把員工當(dāng)成“合作伙伴”，而更多是作為“工具人”在使用，這樣的企業(yè)必然存在人才流失風(fēng)險。

企業(yè)應(yīng)該堅持發(fā)展成果與員工共享的理念，唯有如此，才能真正留住員工的心，員工才會愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的全部聰明才智。讓員工共享發(fā)展成果，讓企業(yè)發(fā)展更有溫度，既可以是不斷提高員工薪酬標準，也可以是整體福利水平的普遍提升，或者是提供特定項目的專項獎勵，更可以是幫助員工解決實際困難，比如向員工子女發(fā)放助學(xué)金，等等。

骨干員工的離開，的確可能會在一段時間內(nèi)對企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)發(fā)展造成影響，但只要企業(yè)提前謀劃，加強知識管理，并為關(guān)鍵崗位做好后備人才儲備，必定能有效降低骨干突然離職帶來的負面影響。

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