企業(yè)家，學(xué)會(huì)“狠”起來(lái)

賈昌榮

大道至簡(jiǎn)，大道相通。企業(yè)家共有的性格特質(zhì)就是“狠”！然而，“狠”并不影響企業(yè)家格局與形象。被譽(yù)為“女版巴菲特”的“風(fēng)投女王”徐新選擇投資對(duì)象有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)創(chuàng)始人要有殺手直覺(jué)，夠快夠“狠”，能夠看到別人看不到的東西；二是學(xué)習(xí)速度要快，學(xué)習(xí)能力要強(qiáng)；三是志存高遠(yuǎn)，富有遠(yuǎn)見(jiàn)。她管理員工也夠“狠”，她把員工分為明星、狗、雞和小白兔四類(lèi)并實(shí)行差異管理，見(jiàn)圖1。

企業(yè)家之路并非一蹴而就，必須要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)者——企業(yè)家——企業(yè)家”的三級(jí)跳。每一次飛躍都是一次蛻變，而支撐破繭成蝶的就是性格特質(zhì)。對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，沒(méi)有先天的基因缺失，只有后天的鑄煉不足，沒(méi)有一步到位的性格特質(zhì)，還要靠后天自我修煉及環(huán)境“改造”。只有在順境與逆境中不斷磨煉，性格特質(zhì)才能趨于成熟，而成熟最直接的表現(xiàn)就是——“狠”。正如董明珠所言：“對(duì)自己狠一點(diǎn)，逼自己努力，再過(guò)五年你將會(huì)感謝今天發(fā)狠的自己，恨透昨天懶惰自卑的自己。”

有人說(shuō)“狠”就是對(duì)財(cái)富占有欲強(qiáng)烈，也有人說(shuō)“狠”就是對(duì)管理細(xì)節(jié)嚴(yán)看死守，還有人說(shuō)“狠”就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手冷漠嚴(yán)酷，更有人說(shuō)“狠”是在資金上敢融敢投……然而，這些理解都存在誤區(qū)——青年企業(yè)家對(duì)自己“狠”一點(diǎn)，不是讓自己變得“完美無(wú)瑕”，而是學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短。正如任正非所言：“人人都有缺點(diǎn)，有缺點(diǎn)很正常，不要去改正所有的缺點(diǎn)做個(gè)完美的人，要把精力放到自己的優(yōu)點(diǎn)上，最大限度發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。簡(jiǎn)言之，接納不完美的自己，并把時(shí)間與精力都放在缺點(diǎn)的自我完善上，形成棱角分明的個(gè)性特質(zhì)?！边@有賴(lài)于青年企業(yè)家養(yǎng)成“三力”，即耐力、毅力與定力，以及“四自”，即自省、自勵(lì)、自學(xué)與自律。通過(guò)內(nèi)在修煉與環(huán)境磨煉，使自己的性格特質(zhì)穩(wěn)步形成并穩(wěn)定發(fā)揮。在此過(guò)程中，逐漸積累與釋放自己的“狠”勁兒：具有自我進(jìn)攻精神，敢于否定自己，勇于直面自己的錯(cuò)誤，有為自己加壓的習(xí)慣，更有不斷學(xué)習(xí)的能力和自我約束的習(xí)慣，以及不斷革新的決心，并確保自己的成長(zhǎng)速度超過(guò)企業(yè)的成長(zhǎng)速度。

敢于打破“傳統(tǒng)”

有企業(yè)家習(xí)慣于按照傳統(tǒng)規(guī)則行事，但“傳統(tǒng)”很可能是一個(gè)很可怕的“坑”。董明珠歷來(lái)主張“對(duì)自己狠一點(diǎn)”，只有“狠”才不會(huì)吃“啞巴虧”，對(duì)合作伙伴也絕不手軟。家電廠商對(duì)渠道大客戶(hù)國(guó)美電器幾乎唯命是從，而她卻敢與其“撕破臉皮”，寧可不合作也維護(hù)企業(yè)權(quán)益。正因董明珠具備“倔強(qiáng)”“固執(zhí)”等性格特質(zhì)，她才從銷(xiāo)售員做到了“霸道女總裁”。

企業(yè)家要時(shí)刻展示自己的性格特質(zhì)，要有一種“我的企業(yè)我做主”的霸氣，敢于撤并刪減冗余經(jīng)營(yíng)要素、剝離或放棄非核心業(yè)務(wù)、調(diào)整轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)重心……革新時(shí)刻考驗(yàn)著企業(yè)家精神！2012年年初，羅睿蘭成為IBM 首席執(zhí)行官，盡職盡責(zé)地履行著前任首席執(zhí)行官彭明盛的戰(zhàn)略。上任兩年后，羅睿蘭發(fā)現(xiàn)堅(jiān)持前任目標(biāo)會(huì)阻礙IBM重塑自我。2014年10月，羅睿蘭放棄了前任首席執(zhí)行官的計(jì)劃， 讓IBM成為一家基于云的“解決方案”公司。為此，為先進(jìn)技術(shù)投資數(shù)十億美元，賣(mài)掉了那些不適合新模式的部門(mén)，最終改革獲得了成功。

然而，打破傳統(tǒng)很遭罪！不但會(huì)讓企業(yè)覺(jué)得痛，也會(huì)讓員工感到難。敢不敢做，唯有看企業(yè)家血液中的性格基因。越敢于破壞與顛覆，越勇于推倒重建，越能浴火重生。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7—8年。企業(yè)家如果不能適時(shí)革新，還有多少機(jī)會(huì)可以重來(lái)？有多少時(shí)間可以等待？波士頓咨詢(xún)集團(tuán)專(zhuān)家斯托克和霍特，在跟蹤研究了歐美和日本企業(yè)十多年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變化后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是時(shí)間，快速反應(yīng)可帶動(dòng)其他各種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。變革就是與時(shí)間賽跑，要有割肉般的勇氣，要敢啃硬骨頭，要敢于邁進(jìn)深水區(qū)……面對(duì)聯(lián)合航空公司34架777噴氣式客機(jī)的大宗訂單，交貨期緊迫，按照波音公司過(guò)去的流程根本不可能完成。為此，波音公司積極變革生產(chǎn)程序，通過(guò)“集體協(xié)作”圓滿(mǎn)完成合作目標(biāo)。

終身“實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)”

數(shù)據(jù)顯示，在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)雙重壓力下，企業(yè)家已明顯感覺(jué)到未來(lái)不確定性增加，經(jīng)營(yíng)壓力持續(xù)加大。有44.5%的企業(yè)家對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度，近50%的企業(yè)家表示對(duì)未來(lái)“不太確定”。VUCA時(shí)代，對(duì)未知的恐懼和轉(zhuǎn)型焦慮困擾著每一個(gè)企業(yè)家，解決辦法有兩個(gè)：一個(gè)是企業(yè)家不斷學(xué)習(xí)，另一個(gè)是用人才應(yīng)對(duì)充滿(mǎn)易變性、不確性、復(fù)雜性與模糊性的世界。

企業(yè)越發(fā)展，企業(yè)家越會(huì)遇到高層次的管理挑戰(zhàn)。誰(shuí)能虛心學(xué)習(xí)，掌握更高的管理智慧，誰(shuí)就能在變幻莫測(cè)的外部環(huán)境中洞察先機(jī)并贏得挑戰(zhàn)。前光明乳業(yè)董事長(zhǎng)王佳芬曾撰文指出：“企業(yè)家精神就是始終保持積極心態(tài)，把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，重視對(duì)人的投資，始終保持學(xué)習(xí)能力，不斷創(chuàng)新，迎接挑戰(zhàn)?！?/p>

青年企業(yè)家正處于學(xué)習(xí)的黃金期，“實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)”尤為必要，即在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、向任何人學(xué)習(xí)任何有益于自己的知識(shí)與技能?！皩?shí)時(shí)學(xué)習(xí)”強(qiáng)調(diào)消滅“業(yè)余時(shí)間”，把碎片化時(shí)間充分利用起來(lái)。任正非稱(chēng)自己是“宅男”，始終堅(jiān)持業(yè)余時(shí)間在家里讀書(shū)，利用碎片化的時(shí)間去學(xué)習(xí)，被財(cái)富中文網(wǎng)評(píng)為“最?lèi)?ài)讀書(shū)的年度中國(guó)商人”。

如今，營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)搶占客戶(hù)的無(wú)聊時(shí)間，無(wú)聊時(shí)間正在價(jià)值化。青年企業(yè)家不應(yīng)有無(wú)聊時(shí)間，充分利用無(wú)聊時(shí)間將是贏得事業(yè)的關(guān)鍵。企業(yè)家比拼的是“業(yè)余時(shí)間”，而不是日常工作時(shí)間。魯迅在30年間寫(xiě)作和翻譯了600多萬(wàn)字的作品，有人說(shuō)他是一個(gè)天才 ，可他卻說(shuō)：“我是把別人喝咖啡的工夫都用在工作上的?！?h3>執(zhí)著地理性堅(jiān)持

執(zhí)著堅(jiān)持、永不止步是企業(yè)家精神的重要體現(xiàn)，不會(huì)因?yàn)闂l件不具備或困難阻擋就放棄，心里應(yīng)該裝著如何才能解決與完成。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林2019年、2020年連續(xù)兩年進(jìn)入胡潤(rùn)全球富豪榜前100名。他認(rèn)為“堅(jiān)持是企業(yè)家精神的核心，企業(yè)家的夢(mèng)想只有在堅(jiān)持當(dāng)中才能得到實(shí)現(xiàn)，一定要到了黃河心也不死，撞了南墻也不回來(lái)”。B7DE2D5D-C528-498F-B07E-7E5AB8469D7F

京東首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東亦認(rèn)為，“企業(yè)家的堅(jiān)持是一生的堅(jiān)持。創(chuàng)業(yè)者要在十年的黑暗時(shí)光里堅(jiān)信你的方向是正確的，堅(jiān)信所做的事情是有價(jià)值的，堅(jiān)信企業(yè)是社會(huì)需要的，并且堅(jiān)持越久就越容易成功”。

在事業(yè)的旅途上，難免會(huì)遇到十字路口，堅(jiān)持還是放棄成為兩難的抉擇。有時(shí)，放棄也是一種智慧，以退為進(jìn)。“轉(zhuǎn)彎”也是一種理性堅(jiān)持，要有主見(jiàn)并勇敢“脫身”。無(wú)論取與舍，只要正確并執(zhí)行到底就可以，盡管可能要付出時(shí)間成本并承受退出成本。

2020年，TCL旗下的手機(jī)品牌黑莓（BlackBerry）及安卓之父安迪？魯賓創(chuàng)辦的智能手機(jī)企業(yè)Essential都停止運(yùn)營(yíng)。還有，英國(guó)最大零售集團(tuán)樂(lè)購(gòu)TESCO、美國(guó)知名服裝零售品牌Old Navy、英國(guó)潮牌Superdry等品牌也在2020年退出中國(guó)市場(chǎng)，2021年年初米聊也暫時(shí)關(guān)閉……這已成為一種商業(yè)現(xiàn)象。堅(jiān)持不是固執(zhí)地一路走下去，而是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻轉(zhuǎn)身。

堅(jiān)持不僅僅是時(shí)間概念，堅(jiān)持是專(zhuān)一，堅(jiān)持是專(zhuān)業(yè)，堅(jiān)持是專(zhuān)注。做企業(yè)不是看風(fēng)景，不能留戀路邊的風(fēng)景，左顧右盼必然會(huì)受到懲罰。如果企業(yè)家缺乏毅力、耐力與定力，就無(wú)法與自己的企業(yè)賽跑，更難于打敗強(qiáng)敵。在誘惑面前缺乏定力，沒(méi)有咬牙克制的精神，難免會(huì)“栽跟頭”。

不斷“進(jìn)攻”自己

企業(yè)家要敢于不斷挑戰(zhàn)身體極限和能力邊界，敢于進(jìn)攻自己，把不可能變成可能！更要敢于把自己擺到更高的位置上，迎接更大的挑戰(zhàn)。僅以現(xiàn)有能力判斷“行或不行”，就不可能再上新臺(tái)階，就不可能攻堅(jiān)克難 ，就無(wú)法把看似不可能的事情變?yōu)榭赡埽?/p>

福耀集團(tuán)占據(jù)中國(guó)汽車(chē)玻璃70%以上的市場(chǎng)份額，掌門(mén)人曹德旺不斷施壓與挑戰(zhàn)自己，以身作則帶動(dòng)中層干部，也自動(dòng)自發(fā)地自我施壓。蓋洛普調(diào)查公司研究發(fā)現(xiàn)，普通公司只有20%的中層干部會(huì)有這種“帶自虐傾向”的施壓，而有30%—40%的人如此，就算是非常優(yōu)秀的公司了，而福耀集團(tuán)中層干部中這個(gè)數(shù)字達(dá)到了80%。

企業(yè)家要敢于自我批判與檢討，敢于自我否定，敢于讓員工挑刺兒。企業(yè)家敢于自我否定，就是不斷前進(jìn)，不斷提高。另外，企業(yè)家還要敢于讓員工挑刺兒，而不是追求員工崇拜。

很多企業(yè)家都有讓員工提建議或意見(jiàn)的胸襟，讓員工把“槍口”對(duì)準(zhǔn)自己卻很難，但二者本質(zhì)并沒(méi)有什么不同，敢于直面人生，是每一個(gè)管理人員最重要的品德。任正非指出，“最好的防御就是進(jìn)攻自己，堅(jiān)持自我批判，永不停歇，直到死的那天”。正因如此，華為積極打造“心聲社區(qū)”，鼓勵(lì)員工批評(píng)內(nèi)部管理問(wèn)題。員工要敢于揭露矛盾、暴露問(wèn)題，以“對(duì)癥下藥”治理問(wèn)題。“心聲社區(qū)”實(shí)施民主化管理，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)讀帖、跟帖，員工可以穿著馬甲或?qū)嵜l(fā)言，亦可以提出批評(píng)意見(jiàn)。不過(guò)，“心聲社區(qū)”的發(fā)言?xún)H限公司內(nèi)部問(wèn)題，不涉及社會(huì)問(wèn)題。同時(shí)，不允許指名道姓進(jìn)行人身攻擊，有問(wèn)題可向道德遵從委員會(huì)、審計(jì)部反映。

敢于置之死地而后生

企業(yè)家（entrepreneur）的英文原意為“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或組織者”。毋庸置疑，冒險(xiǎn)精神是青年企業(yè)家應(yīng)具備的首要特質(zhì)。機(jī)會(huì)來(lái)臨怯于選擇、風(fēng)險(xiǎn)面前徘徊不前、危急關(guān)頭舉棋不定，這樣的企業(yè)恐怕就要完蛋了。企業(yè)家在合法、合理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)前提下，必須有不畏生死一搏的精神，何怕失去身外之物的企業(yè)？企業(yè)是一種責(zé)任，但在需要放手一搏的時(shí)候，義無(wú)反顧是唯一的選擇。

置之死地而后生，燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰。很多企業(yè)家經(jīng)歷過(guò)生死劫，筆者曾為一藥企做營(yíng)銷(xiāo)策劃，該企業(yè)老板曾遭遇一場(chǎng)車(chē)禍，這場(chǎng)大難不死的車(chē)禍帶給他的不是享受余生，而是以拼命精神來(lái)做事業(yè)。這并非個(gè)別現(xiàn)象，很多企業(yè)家都感同身受?！吧馈闭l(shuí)都不愿意掛在嘴邊，但卻是不可避免的話(huà)題。

不做“第一”不罷休

企業(yè)家爭(zhēng)做“第一”，不是比誰(shuí)最有錢(qián)、誰(shuí)最有知名度，而是比誰(shuí)最霸氣、誰(shuí)最具發(fā)展?jié)摿εc社會(huì)影響力。根據(jù)《2021年胡潤(rùn)全球富豪榜》，農(nóng)夫山泉的鐘睒睒首次登上中國(guó)首富寶座，而阿里巴巴的馬云則跌至第三名，來(lái)自大疆科技的汪滔本次跌出前十……每年都有“黑馬”殺出，成為財(cái)富增長(zhǎng)“黑客”：拼多多的黃崢在財(cái)富增長(zhǎng)賽跑上超越馬云，而Facebook 的扎克伯格財(cái)富增長(zhǎng)也實(shí)現(xiàn)了沖高……

有專(zhuān)家認(rèn)為，只有“第一”或“唯一”才有競(jìng)爭(zhēng)力，并非完全如此，“唯一”的終局是沒(méi)有出路。如今還有什么東西不可復(fù)制？商業(yè)模式、技術(shù)專(zhuān)利、管理方法皆可模仿，“唯一”的結(jié)果是遭受市場(chǎng)虐待與社會(huì)懲罰。

2021年4月，阿里巴巴因?yàn)E用市場(chǎng)支配地位，對(duì)平臺(tái)內(nèi)商家提出“二選一”要求，獲取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)果被市場(chǎng)監(jiān)管總局處罰182.28億元。搜索引擎巨頭谷歌也曾因惡意競(jìng)爭(zhēng)，于2018年被歐盟罰款43.4億歐元。市場(chǎng)虐待更易理解，“一枝獨(dú)秀”雖暫時(shí)賺得個(gè)盆滿(mǎn)缽實(shí)，但不要忘了替代品、他擇品的存在，市場(chǎng)這只無(wú)形的手會(huì)做出抉擇。按照“波士頓三四律”，市場(chǎng)上前三名都有生存空間，即便第三名市場(chǎng)份額可能不及第一名的25%。

企業(yè)家沒(méi)有做“第一”的霸氣就無(wú)以行天下。做不了市場(chǎng)份額第一，就做利潤(rùn)上的第一，利潤(rùn)與市場(chǎng)份額并非正相關(guān)，蘋(píng)果智能手機(jī)的市場(chǎng)份額不及20%，卻收獲了行業(yè)90%的利潤(rùn)。做不了全品類(lèi)第一，就做“單品”上的第一，原加多寶、王老吉涼茶就是如此。做不了企業(yè)規(guī)模上的第一，就做品牌上的第一。第一品牌做標(biāo)準(zhǔn)，可給行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“定規(guī)矩”。做不了現(xiàn)有品類(lèi)的第一，就去開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類(lèi)。寧做第一個(gè)“吃螃蟹者”，開(kāi)辟藍(lán)海，也不跟在別人的屁股后面跑……

還有專(zhuān)家指出“只有第一，沒(méi)有第二”，有道理的地方在于“第一”的通吃性，具有極強(qiáng)的擴(kuò)張力。但“第二”也具有生存空間，甚至可與“第一”長(zhǎng)期纏斗，“雙寡頭”共享市場(chǎng)，如華為、中興共同主導(dǎo)主設(shè)備市場(chǎng)，以京東方和華星光電共同主宰面板市場(chǎng)。GE前首席執(zhí)行官杰克？韋爾奇推出了“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”——

砍掉那些在行業(yè)中排名不在第一第二的事業(yè)部，僅保留排名在第一第二的具有競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)部，將GE帶上了高速發(fā)展之路。后來(lái)，GE旗下12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上均數(shù)一數(shù)二。如果單獨(dú)排名，GE有9個(gè)事業(yè)部能入選“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”。

然而，有企業(yè)家推出新品牌時(shí)直接定位為“第二”，不夠理性與理智。小米手機(jī)上市，雷軍最初的目標(biāo)是鎖定行業(yè)“第二”，但做來(lái)做去，還是向“第一寶座”發(fā)起了沖擊，新品牌喊做“第二”是一種錯(cuò)誤，只有有霸氣的企業(yè)家才有爭(zhēng)氣的企業(yè)、品牌與產(chǎn)品。如果“第二”沒(méi)有絕對(duì)或者相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不妨大膽決策，與“第一”來(lái)個(gè)親密擁抱，或選擇退出。在中國(guó)市場(chǎng)上，從微信橫掃米聊、Uber被滴滴收購(gòu)、美麗說(shuō)被蘑菇街收購(gòu)、趕集網(wǎng)被58同城收購(gòu)等案例來(lái)看，“第二”也有前途，就看怎樣選擇。

作者 咨詢(xún)策劃專(zhuān)家、咨詢(xún)式培訓(xùn)師B7DE2D5D-C528-498F-B07E-7E5AB8469D7F