國有企業(yè)高管薪酬激勵設計

蔡雨萌　劉娜　肖雨函

摘要：近年來，國有企業(yè)的高管薪酬激勵問題逐步凸顯，薪酬對高級管理人員的激勵效果不達標，國有企業(yè)也因為其特殊性和一些政策原因?qū)Ω吖艿奈彼傧陆担毡檠赜玫膰蟾吖苄匠瓴辉俪蔀槠髽I(yè)的優(yōu)勢。文章對國有企業(yè)高管激勵薪酬進行設計，以達到薪酬對高管的有效激勵作用，完善企業(yè)治理，提高企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，促進國有企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè);高管;薪酬激勵

在計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)作為我國主導經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，其高級管理人員的薪酬激勵制度卻無法緊跟時代潮流，加之國家統(tǒng)一的高管薪酬發(fā)放標準限制，薪酬對職業(yè)經(jīng)理人的激勵效果甚微，導致大量職業(yè)經(jīng)理人怠于創(chuàng)造自身價值或流失。因此，如何對高管激勵薪酬進行調(diào)整、改進與再設計，以達到薪酬對高管的有效激勵作用，完善企業(yè)治理，提高企業(yè)戰(zhàn)略目標達成率，促進國有企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，是目前國企改革的重要環(huán)節(jié)。

一、A房地產(chǎn)國有企業(yè)高管績效考核指標體系

以A房地產(chǎn)國有企業(yè)為例，具體分析其高管績效考評體系以及高管薪酬結(jié)構(gòu)。

A房地產(chǎn)國有企業(yè)對高管特別是職業(yè)經(jīng)理人的績效考核主要以工程項目為單位，針對目標節(jié)點，按時按質(zhì)按量規(guī)劃關鍵績效指標，將公司對職業(yè)經(jīng)理人績效考評進行了總結(jié)。圖1利用魚骨圖展示了績效考核中的關鍵績效指標和其權(quán)重以及其二級指標項目的描述。

二、國有企業(yè)高管薪酬激勵設計

針對高管激勵薪酬從短期激勵，中、長期激勵，個性化激勵，物質(zhì)激勵和精神激勵四個方面進行了研究與論述設計，并增加了針對激勵薪酬的監(jiān)督監(jiān)管環(huán)節(jié)，以保證對高管的薪酬激勵公平性。

（一）國有企業(yè)高管薪酬組成

高管薪酬設計重組，將高管薪酬設計組成為基本薪酬+短期激勵薪酬（績效工資，資歷收入，利潤分享獎金）+中、長期激勵（股權(quán)激勵）+個性化薪酬（傳統(tǒng)激勵，物質(zhì)激勵，精神激勵），如表1所示。該項設計增加了間接薪酬及激勵薪酬的形式，使薪酬結(jié)構(gòu)更完備具有多樣性，貼近員工工作實際，使薪酬結(jié)構(gòu)更易于公平公正的達成以及員工的理解，從而能指導和激勵高管人員，促進企業(yè)的發(fā)展運營。

（二）短期激勵體現(xiàn)高管階段性的工作績效

短期激勵薪酬主要基于職業(yè)經(jīng)理人在一定的項目周期內(nèi)，通常以月度、季度及年度為單位，針對工作的績效等因素，為經(jīng)理人發(fā)放績效工資、分紅等的激勵薪酬，這些形式的薪酬是不包括在基本薪酬內(nèi)額外發(fā)放的薪酬。短期激勵主要的激勵范圍拘泥于經(jīng)理人階段性的工作，隨項目的完成，其激勵效果逐漸下降，對高層管理人員長期的經(jīng)營活動作用較小，但是對于階段性的工作績效、行為和態(tài)度的激勵作用卻不容小覷。

1.利潤分享

企業(yè)可以對高層管理人員實施利潤分享制度，以接手的項目為單位，在項目評估期設定計劃完成額，并且規(guī)定當職業(yè)經(jīng)理人接管的項目盈利超出預計的額度時，可以分享超出利潤的一定百分比，實現(xiàn)利潤分享。如表2所示，利用績效考核中的指標及獎勵規(guī)則對高管的項目完成度進行評估，并且按照表格規(guī)定超額完成獎勵比例實施利潤分享。這種激勵方式將企業(yè)的短期發(fā)展、利潤所得與經(jīng)理人的個人利益所結(jié)合，可以排除經(jīng)理人面對工程項目置身事外的心態(tài)，讓他們提升自己對企業(yè)的關心程度，保證企業(yè)任務目標的完成率以及質(zhì)量。

2. 年薪制配比調(diào)整

年薪制中不同形式的薪酬配比很大程度上會影響企業(yè)員工，特別是公司高管的工作積極性，他們的薪酬往往基數(shù)較大，配比的權(quán)重不同，薪酬的波動較為劇烈，合理配比調(diào)整現(xiàn)有的年薪制中不同薪酬形式的占比，可以在短期內(nèi)較大程度對高管產(chǎn)生激勵作用。圖2為年薪制配比。

首先，年薪制中的基本薪酬是高管人員以年為單位的基本收入，其占總年薪的40%，主要是對高管人員層級、人力資源價值的一種基本肯定。

其次，績效工資由高管一年中的經(jīng)營業(yè)績決定，將績效工資的實際占比提高至50%，其中包括月度和半年度績效薪酬兩部分，分別占比績效工資總額的50%，將績效考評后的結(jié)果數(shù)據(jù)直接換算應用到績效薪酬中，使這部分工資直接受職業(yè)經(jīng)理人的年度工作表現(xiàn)控制，完成效益兌現(xiàn)。

最后，可以增加針對高管人員的資歷收入，占比10%，即對職業(yè)經(jīng)理人自成為高管開始承接項目的時間進行記錄，到達一定年限（5年）后可將其資歷轉(zhuǎn)化為部分薪酬兌現(xiàn)。

（三）中、長期激勵有效留住高管并體現(xiàn)價值創(chuàng)造

長期激勵主要將高管的薪酬與企業(yè)的績效掛鉤，達成雙方利益的趨同，這種方法可以有效地激勵高管留任公司并且使其努力為企業(yè)創(chuàng)造價值以增加自身的薪酬水平。

企業(yè)給予高管一定數(shù)額的股票期權(quán)與限制性股票并規(guī)定股票的有效期（3～6年），在有效期限內(nèi)，高管若有嚴重違法違紀行為或重大傷害公司利益行為，則公司無條件剝奪高管的持股權(quán)，若高管在有效期限過后仍符合股票授予條件，則在新一輪資格評估后繼續(xù)參與持股。圖3所示為高管股權(quán)激勵的步驟。

（四）個性化薪酬激勵培養(yǎng)高管的組織歸屬感

新時代高管人才的薪酬水平到達一定程度后，普遍沿用的薪酬激勵方式已不再能滿足他們的激勵要求，這時，個性化的激勵薪酬及制度就可以更有效地促進激勵作用。本文闡述了傳統(tǒng)激勵、物質(zhì)與精神激勵方式，傳統(tǒng)激勵在新時代下的激勵效果雖不明顯，但是仍然占有一定的激勵地位，而物質(zhì)與精神激勵更注重人才對企業(yè)歸屬感的建立，更順應了新經(jīng)濟時代人才的需求。圖4表示了現(xiàn)有制度與建議制度的遞進，本文設計將福利津貼優(yōu)化成為傳統(tǒng)激勵，將特別獎勵細化拆分為物質(zhì)與精神激勵，并給予相應的激勵措施。

1. 人才激勵制度的落實（物質(zhì)與精神激勵）

如圖5所示，企業(yè)對于高管人才的落戶及住房問題企業(yè)可以開辟人才公寓，為暫時無法落戶的人才提供方便的居所，當職業(yè)經(jīng)理人意向租房或購房時，企業(yè)可以審核經(jīng)理人資質(zhì)，按不同的比例為其提供租房（1萬元以內(nèi)租房金額的15%）、購房（購房還款時限內(nèi)每月1000元）補貼;對于人才的表彰與獎勵制度，企業(yè)可以開辟高管人才特別貢獻獎（高管年終獎原數(shù)額增加10%，并結(jié)合傳統(tǒng)激勵方式提供福利）、績效最優(yōu)獎（當季度績效獎金原數(shù)額增加20%）等，并提供一定數(shù)量的獎金與福利，增加高管對企業(yè)的滿意度與歸屬感;對于人才享受社會保險的激勵制度，企業(yè)為不同層級的高管人才提供門診賬戶補貼，并以高管的資歷與貢獻設置金額，增加高管留任滿意度。27A6BBC2-AEAA-4068-A637-C5093355C0AB

2. 企業(yè)文化、環(huán)境重塑（精神激勵）

當企業(yè)對其文化及環(huán)境的重視程度達到一定水平后，企業(yè)對員工的吸引力及員工對企業(yè)的滿意度逐漸上升，人才在企業(yè)的歸屬感也會隨之上升。增強企業(yè)文化與環(huán)境對人才的感召力，加大企業(yè)對人才的尊重、認同以及渴求，創(chuàng)造愛才惜才的企業(yè)文化，并且優(yōu)化企業(yè)大環(huán)境，使企業(yè)以達成戰(zhàn)略目標、不斷進步、不斷強化企業(yè)競爭力為目的的企業(yè)環(huán)境，使高管人才不斷感知企業(yè)文化與環(huán)境帶來的積極影響，加強其與企業(yè)深層次上的聯(lián)結(jié)，促進其與企業(yè)共同發(fā)展。

（五）激勵薪酬的監(jiān)督監(jiān)管，加強高管的廉政建設

因為國有企業(yè)的特殊性，國企廉政顯得尤為重要，因為高管的薪酬水平較高，績效工資等激勵薪酬受個人行為的影響較為強烈，容易出現(xiàn)單方面追求薪酬而產(chǎn)生的違紀違規(guī)行為，因此企業(yè)設立對職業(yè)經(jīng)理職業(yè)道德和行為約束的政策和機構(gòu)是不可或缺的。通過企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督監(jiān)管，主要是企業(yè)內(nèi)控可以有效規(guī)避一些高管違規(guī)行為，加強廉政的要求。圖6為監(jiān)督監(jiān)管措施，企業(yè)設置反饋體系，開發(fā)評分反饋系統(tǒng)，針對高管的職業(yè)道德、工作態(tài)度、工作配合度、工作達成度等方面對其進行評分，最終的評價平均分計入高管的個人考察報告中，若評分超過或低于一定的參考值，則由薪酬及考核委員會介入調(diào)查;設立薪酬及考核委員會，獨立于公司董事會存在，主要進行員工違紀行為調(diào)查，管理與維護反饋體系的運行。

三、結(jié)語

本文設計增加間接薪酬和激勵薪酬的薪酬形式豐富化，以短期、中長期激勵薪酬、個性化激勵以及激勵薪酬的監(jiān)督監(jiān)管設計為基礎，針對房地產(chǎn)公司提出以短期激勵為前提的以職業(yè)經(jīng)理人績效考核為指標的利潤分享、調(diào)整年薪制;中、長期激勵高管的措施以股權(quán)為主展開，為職業(yè)經(jīng)理人提供股票期權(quán)以及限制性股票;主張增加彈性薪酬激勵和物質(zhì)精神為主的個性化激勵加以落實人才激勵制度與獎勵并提供人才生活保障，與此同時，重塑企業(yè)文化與環(huán)境，力求提高人才的歸屬感;最后，本文提出設立薪酬及考核委員會和反饋體系，以約束并保障企業(yè)激勵薪酬的監(jiān)督監(jiān)管。從而解決薪酬的激勵問題，填補激勵薪酬的漏洞并為激勵薪酬的實施提供保障。國有企業(yè)在年國民經(jīng)濟中的重要地位決定了其沿用的制度需要與時俱進不斷更新，針對國企高管薪酬激勵的制度再設計刻不容緩，改進并完善薪酬激勵制度可以幫助國有企業(yè)逐步踏出“低谷”，走入新的發(fā)展“紀元”，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，提供更加穩(wěn)定的市場環(huán)境。

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（作者單位：無錫學院）27A6BBC2-AEAA-4068-A637-C5093355C0AB