有意義的管理：組織與個(gè)體的雙向選擇與塑造

馬浩

管理的意義是什么？什么是有意義的管理？本文考察個(gè)體與組織對(duì)“意義”所進(jìn)行的基于價(jià)值取向的解讀，進(jìn)而闡釋兩種解讀之間的契合與匹配對(duì)如何判定組織管理“是否有意義”的影響。對(duì)于組織中人而言，有意義的組織和意義驅(qū)動(dòng)的管理主要取決于個(gè)體價(jià)值取向與組織價(jià)值取向的契合與匹配程度；對(duì)于組織而言，一個(gè)附加的判定維度，則是其利益相關(guān)者對(duì)其行動(dòng)與作為所產(chǎn)生之影響的認(rèn)同。

“你生命中最重要的兩天，是你出生的那天和你意識(shí)到你為什么出生的那天。”馬克·吐溫如是說(shuō)。生命的意義是什么？如何有意義地活著？這是每一個(gè)人作為獨(dú)特的個(gè)體生命必須親自回答和應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。概而言之，作為一個(gè)社會(huì)人，你生命中大部分時(shí)間是在不同的組織中度過(guò)的。當(dāng)你有幸可以選擇的時(shí)候，也許你會(huì)想，如何才能找到那些自己對(duì)其具有超強(qiáng)認(rèn)同感和歸屬感的組織，從而使得自己的生命更充實(shí)、更有意義。

同樣，一個(gè)組織，尤其是一個(gè)能夠持久生存和繁盛的組織，需要不斷省察自身存在的使命與意義。我們的組織為什么存在？要在哪些方面產(chǎn)生什么樣的影響？要秉承什么樣的價(jià)值訴求？具體而言，一個(gè)組織的使命最終要通過(guò)認(rèn)同其使命的人來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，組織需要有意識(shí)地去遴選和聘用那些符合其價(jià)值取向和文化特質(zhì)的個(gè)體。一個(gè)組織的存在是否有意義，首先取決于組織中個(gè)體的意識(shí)與感受：他們對(duì)于組織使命與組織文化的認(rèn)同。

如此，人之個(gè)體與其所參與的組織之間乃是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程：個(gè)體基于自己的價(jià)值取向去選擇那些他們認(rèn)同和信奉的組織；組織根據(jù)自己的使命與價(jià)值取向來(lái)選擇那些有資格并適合參與的成員。個(gè)體與組織之間價(jià)值取向的契合度或曰匹配度（Match， Fit， Alignment）決定了在多大程度上企業(yè)的成員覺(jué)得自己在組織中的存在和作為是有意義的（Meaningful），有所追求的（Purposeful）， 是值得的（Worthy）。

縱觀各類組織，較為普遍的常態(tài)，也許是組織與個(gè)體間在價(jià)值取向上的契合度相對(duì)較低，偏差度較高。個(gè)體往往會(huì)感嘆并抱怨，難以找到自己甘愿為之傾盡全力奉獻(xiàn)的組織；組織也可能會(huì)驚詫地發(fā)現(xiàn)，真正招攬到的大多數(shù)是當(dāng)一天和尚撞一天鐘的酒囊飯袋。畢竟，價(jià)值取向也是一個(gè)多元的、多維度的概念。完全的契合乃是極為罕見(jiàn)的。于是，很多人苦于自己的工作沒(méi)有意義，很多組織也只是跌跌撞撞地苦苦支撐，活一天算一天。

需要指出的是，這里所強(qiáng)調(diào)的，是個(gè)體和組織在價(jià)值取向上的契合與匹配，而不是價(jià)值取向本身的優(yōu)劣高下。崇高的價(jià)值之間不一定契合，邪惡的價(jià)值之間也有可能匹配。

首先，有可能組織與個(gè)體的價(jià)值取向分別都很高尚，但方向和重點(diǎn)卻完全不同。比如，在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面，一方強(qiáng)調(diào)關(guān)注弱勢(shì)群體，一方青睞保護(hù)自然環(huán)境。二者缺乏契合與匹配，會(huì)使得大家對(duì)組織在社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)方面“是否有意義”有不同的解讀和界定。同理，在清華工作的學(xué)者可能會(huì)覺(jué)得比在北大更有意義，反之亦然。

其次，共同的邪惡價(jià)值取向也可能使得某些相關(guān)人群凝聚在一起。比如，黑社會(huì)組織和成員對(duì)于某些行規(guī)的認(rèn)同。再比如，一個(gè)成功的邪教組織與其堅(jiān)定的信奉者之間的神交與互動(dòng)，可能會(huì)使得該邪教門(mén)庭若市、風(fēng)生水起，至少短期興旺繁盛，甚或長(zhǎng)期蔓延流行。前者知道后者的軟肋，投其所好，對(duì)癥下藥，后者對(duì)前者的說(shuō)教深信不疑，極端盲從，二者在同一頻道共振。對(duì)于邪教中人而言，該邪教是非常有意義的，但對(duì)于整個(gè)社會(huì)生態(tài)而言，該邪教可能真是代表了某種邪惡的價(jià)值觀，比如以戕害別人為手段來(lái)拯救自己。

顯然，“價(jià)值取向之契合為組織中人賦予意義”乃中性客觀的基本論斷。如此，仔細(xì)思之，成功的企業(yè)跟成功的邪教其實(shí)并沒(méi)有多大區(qū)別。其共性在于個(gè)體對(duì)組織價(jià)值取向的近乎無(wú)條件的認(rèn)同、信奉與踐行，凝聚力高，執(zhí)行力強(qiáng)。其差異在于成功的企業(yè)為社會(huì)和民眾帶來(lái)了積極的貢獻(xiàn)，產(chǎn)生了正面的影響。因此，對(duì)于企業(yè)的存在是否有意義而言，還需要增加一個(gè)分析的維度，那就是企業(yè)的利益相關(guān)者如何看該企業(yè)的存在與作為是否“有意義”。

還有一點(diǎn)需要指出的是，這里所謂的契合度是相對(duì)的和動(dòng)態(tài)的。無(wú)論是個(gè)體的還是組織的價(jià)值取向都是在不斷地變動(dòng)的，二者的契合度與匹配度也是隨之不斷變動(dòng)的。由于環(huán)境的改變抑或人員的流動(dòng)，一個(gè)原本意義認(rèn)同非常強(qiáng)烈的“高凝聚性組織”可能逐漸分崩離析；借助某些外在的動(dòng)蕩與威脅抑或內(nèi)部的逐漸交鋒與磨合，由散兵游勇構(gòu)成的烏合之眾也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)并專注于大家共享的利益區(qū)間和興趣點(diǎn)，從而一時(shí)間聚精會(huì)神，促成某些有意義的舉動(dòng)。

關(guān)于個(gè)體層面的激勵(lì)的研究，組織行為學(xué)的文獻(xiàn)可謂汗牛充棟。赫茲伯格的保健-激勵(lì)雙因素理論、馬斯洛的需要層次理論、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論、組織公民行為理論，如此等等。貫穿各種理論的一個(gè)分析視角，也許正是所謂的權(quán)變方法（Contingency Approach）。不同情境下，人的激勵(lì)因素不同。當(dāng)某種層次或者維度的需求得到滿足，它可能不再成為激勵(lì)因素，但仍然需要被明確認(rèn)可和持續(xù)維護(hù)，否則就有可能成為負(fù)激勵(lì)。也就是說(shuō)，“有意義”不僅意味著未來(lái)有盼頭，而且意味著當(dāng)下得到滿足。

我們不妨從如下幾個(gè)方面來(lái)描述個(gè)體的訴求與激勵(lì)：深層價(jià)值取向（Value a n d B e l i e f s）、 對(duì)工作本身的態(tài)度（Job Preference）、對(duì)人際關(guān)系的態(tài)度（Relational Preference）、對(duì)待未來(lái)的預(yù)期（Future Preference）。在每一個(gè)方面，我們同時(shí)考察組織的價(jià)值取向以及相關(guān)的組織設(shè)計(jì)，并闡釋個(gè)體與組織的契合與匹配對(duì)“有意義的管理”之影響。

深層價(jià)值取向與偏好——價(jià)值契合

每個(gè)人都可能會(huì)有一些深層的、甚至近乎先驗(yàn)的和持久的價(jià)值取向與偏好。當(dāng)然，這些偏好也可能是后天誘發(fā)或強(qiáng)化的。這些偏好決定了其行為特點(diǎn)，比如外向與內(nèi)向、獨(dú)立與合群、勇敢與怯懦、開(kāi)放與保守、誠(chéng)實(shí)與欺詐、自律與放縱，等等。一個(gè)堅(jiān)信“萬(wàn)般皆下品，惟有讀書(shū)高”的人，很可能本能地厭惡和抵觸藍(lán)領(lǐng)工作；一個(gè)自認(rèn)為出身高貴的人，可能不會(huì)心甘情愿地去干服務(wù)業(yè)。這種價(jià)值取向近乎本能地判定與某些職業(yè)和組織為伍是沒(méi)有意義的，無(wú)異于浪費(fèi)生命。

對(duì)于組織中人而言，組織及其管理是否有意義，首先在于其對(duì)組織使命的判斷：是否有強(qiáng)烈的認(rèn)同（Identification），是否受到激發(fā)與感染（Inspiration），是否能夠通過(guò)自己的努力參與更好地促成該使命的實(shí)現(xiàn)（Involvement）。個(gè)體與組織的使命認(rèn)同，乃是最為基礎(chǔ)的雙向選擇。概而言之，組織的使命包括其核心意圖與核心價(jià)值：前者昭告天下自己的立身之本，干什么最拿手，如何為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，改善其工作、學(xué)習(xí)、娛樂(lè)方式；后者承諾企業(yè)的社會(huì)形象與社會(huì)責(zé)任，在哪些方面為社會(huì)提供產(chǎn)品與經(jīng)濟(jì)維度之外的社會(huì)價(jià)值，比如貢獻(xiàn)社區(qū)，改善環(huán)境，關(guān)注弱勢(shì)群體。

有些企業(yè)以效率為生命，那些以手藝為傲的職業(yè)人士不會(huì)認(rèn)同，他們更加信奉本分慢工；有些企業(yè)存在的唯一理由就是比別人低價(jià)，而信奉品質(zhì)的人則會(huì)認(rèn)為一味地比誰(shuí)更便宜無(wú)異于無(wú)底線的惡性競(jìng)爭(zhēng)，至少是極端缺乏品味；有些企業(yè)要讓天下沒(méi)有難做的生意，而有些人則從骨子里對(duì)此反感，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為有些生意天生就是應(yīng)該難做的，甚至最好是不要做的。

如何找到并留住那些認(rèn)同自己使命的人，拒絕并剔除那些并不認(rèn)同組織使命的人（即使是極其能干的人才），這或許是一個(gè)組織最為重要的挑戰(zhàn)。當(dāng)大多數(shù)成員在大多數(shù)時(shí)間和大多數(shù)維度上能夠認(rèn)可組織的使命并為之努力之際，組織與管理的意義就會(huì)凸顯。這本身就已經(jīng)很難得。一言以蔽之，一個(gè)組織要像其認(rèn)真地界定和選擇自己的客戶群體一樣，去界定和選擇自己所需要的員工，從而能夠更為貼切地為他們提供意義驅(qū)動(dòng)的管理，促成組織使命的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)工作的態(tài)度——人崗匹配

一個(gè)人對(duì)待工作的態(tài)度將在很大程度上決定他對(duì)工作的意義的理解。到底是僅僅為了掙份工資還是從事一項(xiàng)事業(yè)從而實(shí)現(xiàn)某種追求？是流于表面、淺嘗輒止還是深入鉆研、全力以赴？是喜歡有規(guī)矩有程序的固定工作還是愿意參與不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)應(yīng)變的嘗試？是愿意與人打交道還是愿意用個(gè)人的技術(shù)與手藝來(lái)說(shuō)話？對(duì)很多工程師而言，管理者的存在也許根本沒(méi)有任何必要，他們又不上手干活，但當(dāng)工程師們?cè)诠ぷ髦杏龅降姆羌夹g(shù)性難題在管理者的幫助下迎刃而解之際，他們也會(huì)意識(shí)到原來(lái)這幫穿正裝的家伙還是有存在意義的。

人與崗位的匹配（Person-Job Fit）是組織行為學(xué)研究中的一個(gè)永恒的話題。如何選聘和使用適合某個(gè)崗位的員工，如何改善崗位設(shè)計(jì)從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮運(yùn)用其內(nèi)在潛力，這是使得工作變得有意義的重要挑戰(zhàn)。人生一大樂(lè)趣就是把愛(ài)好當(dāng)成職業(yè)，干工作就像娛樂(lè)和享受。干自己真正喜歡干并有能力干的工作是一種幸福，是有積極意義的。因此，精準(zhǔn)地找到喜歡組織所設(shè)定之工作的員工，可能事半功倍，他們每天主動(dòng)地盼著要來(lái)上班；而那些不適合或者不喜歡一個(gè)崗位的人會(huì)隨時(shí)隨地散發(fā)負(fù)面影響，詆毀組織的意義。

一般而言，工作崗位的改善通?？梢酝ㄟ^(guò)三個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。首先，給員工以自主權(quán)，使其發(fā)揮主觀能動(dòng)性，能夠自動(dòng)自發(fā)（Initiative）。其次，通過(guò)輪崗、提供學(xué)習(xí)與交流機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新等手段，盡量使得工作更加有趣（Interesting）。再次，一個(gè)人干一件事兒，通常會(huì)在乎結(jié)果，會(huì)看看自己的努力是否有效，是否能夠造就某種（理想的）結(jié)果，是否能夠產(chǎn)生某種（積極的并令人矚目）的影響。嚴(yán)格而又建設(shè)性的評(píng)審與各種及時(shí)的反饋機(jī)制使得員工能夠感受到自己工作產(chǎn)生的影響（Impacts）。尤其是對(duì)待新一代的員工，他們中很多人都是在電子游戲中長(zhǎng)大的，對(duì)其而言，工作也許與游戲相似，及時(shí)反饋和不斷升級(jí)乃是持續(xù)激勵(lì)，大家上趕著追求升級(jí)。

總之，無(wú)論是物質(zhì)刺激還是精神激勵(lì)，內(nèi)在滿足還是外在嘉獎(jiǎng)，組織需要潛心分析、選擇和使用員工認(rèn)為是有意義的獎(jiǎng)勵(lì)方式。這樣才能真正地促進(jìn)其成就感以及對(duì)于組織管理之意義的認(rèn)同與贊賞。

對(duì)人際關(guān)系的態(tài)度——關(guān)系融洽

即使是做純粹技術(shù)工作或者只與機(jī)器打交道的工種，此時(shí)的組織成員也要與同事和上司打交道。有些人希望工作就是工作，同事就是同事，沒(méi)有深入社交抑或任何社交的必要。有些人則希望企業(yè)如家，同事間來(lái)往頻繁、關(guān)系融洽、積極配合、互相信任。另外，組織行為學(xué)的研究表明，很多員工辭職，并不是因?yàn)椴幌矚g自己的工作或者自己的組織，而是不能忍受自己的頂頭上司、直接主管。當(dāng)然，對(duì)于有些必須保有某份工作以維持收入來(lái)養(yǎng)家糊口的人來(lái)說(shuō)，工資所帶來(lái)的意義可能會(huì)在一定程度上抵消令人不爽的上司造成的無(wú)意義。顯然，當(dāng)生存層面的需求必須滿足之際，自尊層面的考量還不至于稱為真正的激勵(lì)。是否有意義（在哪些方面更有意義），都是相對(duì)的。

在某些特殊情況下，某些職業(yè)人士需要超強(qiáng)的自主性、獨(dú)立性和靈活性，愿意自己掌控自己的節(jié)奏和內(nèi)容。某些企業(yè)可能也主要依靠自由職業(yè)者（Freelancer or Independent Contractor）而不是固定員工來(lái)完成其使命。這種松散的聯(lián)合體也許更加符合外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求，而且更加容易滿足參與其中的自由職業(yè)者的訴求，使他們能夠更加感受到獨(dú)立與自由的意義。此時(shí)，這些非固定員工的主要訴求是最大限度地滿足自主性要求，更好地平衡工作與家庭的關(guān)系以及自己其他興趣的滿足。

然而，在通常情況下，正規(guī)的組織中，大家往往需要分工協(xié)作，沒(méi)有人能夠完全相對(duì)獨(dú)立地將某個(gè)任務(wù)完成。管理的世俗含義，正是通過(guò)他人把事兒辦成，與人合作乃是天經(jīng)地義，家常便飯。如此，人際關(guān)系的和諧，是人與崗位匹配之外的另外一個(gè)關(guān)鍵的意義驅(qū)動(dòng)要素。簡(jiǎn)而言之，作為社會(huì)動(dòng)物，人需要在人際關(guān)系方面得到滿足。在自己直接的微觀工作環(huán)境中，大家需要感到精神愉悅、心境舒展、關(guān)系融洽、狀態(tài)和諧。具體而言，意義的驅(qū)動(dòng)要素在于個(gè)體對(duì)同事的親近與好感（Intimate Rapport）、不可抑制的歸屬感（Indefatigable Belongingness）和屢試不爽的互相信任（Infallible Trust）。

說(shuō)得極端一點(diǎn)，同事不是兄弟，有時(shí)可能勝似兄弟。家里的兄弟關(guān)系由不得自己選擇，拜把子兄弟或者組織中形成的兄弟情義與姐妹關(guān)系，有可能更加深厚與持久。因?yàn)榇蠹以趦r(jià)值取向、行為規(guī)范和終極目標(biāo)上的認(rèn)同，是主動(dòng)互相選擇的結(jié)果。同事之間相處的時(shí)間或許比兄弟姐妹及親人之間相處的時(shí)間更久，如此，基于相同的價(jià)值取向以及長(zhǎng)期合作，同事間的相互親近感以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感也就順理成章。同事間也可能比家人更容易合作與交往、更值得信任，比如，警察隊(duì)伍中的伙伴乃是生死之交。如果沒(méi)有互相信任，工作的意義便是無(wú)稽之談。

當(dāng)然，說(shuō)到同事間的關(guān)系以及個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，我們?nèi)匀徊坏貌辉俅螐?qiáng)調(diào)個(gè)體與組織價(jià)值取向之契合與匹配的重要性。某些組織中，比如咨詢公司，同事間既競(jìng)爭(zhēng)又合作，關(guān)系融洽并不是主要的考量指標(biāo)，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，承擔(dān)自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，證明自己的獨(dú)立價(jià)值。此時(shí)，一個(gè)獨(dú)立工作能力較差的人可能會(huì)感到壓力，懷疑自己在此類工作中存在的意義，一個(gè)濫竽充數(shù)的庸才更是難以立足。即便如此，同事間（即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）仍然需要足夠的關(guān)照與信任，對(duì)同事（對(duì)手）作為職業(yè)人士之技能、風(fēng)范與自律的信任。否則，極端的爾虞我詐、互相傾軋會(huì)使得組織管理的合法性與存在意義蕩然無(wú)存。

對(duì)未來(lái)的預(yù)期——上升空間

“我剛?cè)肼氁患夜镜牡谝惶欤涂吹搅宋胰旰蟮臉幼?，我可不想這樣數(shù)十年如一日地重復(fù)同樣無(wú)聊的日子，混吃等死。”這種說(shuō)法，很具有代表性，其實(shí)也很賣乖。并不是所有人都希望變化，有些人就是喜好并期望在同樣的環(huán)境中一直重復(fù)地做同樣的事情。牙醫(yī)、鞋匠、畫(huà)家、廚師、理發(fā)師、鐘表匠、鋼琴家、指揮家……許多工作可能是終生的承諾，從小學(xué)徒，靠手藝吃飯，一如既往，樂(lè)此不疲。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，工作與生活的意義就在于不斷地打磨和應(yīng)用自己的手藝。比如，指揮家們通常是要干到死的，他們希望一直站在臺(tái)上，哪兒也不去，這就是其生命的意義。

當(dāng)然，很多人不想一下子看到自己數(shù)十年后的樣子，也并不一定就意味著這些人天生不安分，注定要折騰，喜好不斷地挑戰(zhàn)自己，改變環(huán)境。主要的原因，很可能是不喜歡那個(gè)職業(yè)，不喜歡那個(gè)級(jí)別和地位，不喜歡那種組織文化，不喜歡周邊的同事；更為關(guān)鍵的是，看不到光明的未來(lái)，看不到上升的空間與進(jìn)步的渠道。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)未來(lái)的信心與期望乃是支撐人們工作選擇與日常行動(dòng)的重要激勵(lì)因素。大家要覺(jué)得明天會(huì)更好，未來(lái)有盼頭。

對(duì)于意義驅(qū)動(dòng)的組織管理而言，就是要使得組織的成員感受到未來(lái)的召喚，使他們相信自己所在的組織能夠給自己提供施展才華的平臺(tái)，有足夠的上升空間，有具體的上升通道。具體而言，組織要賦予其成員對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的想象力（Imagination），使其對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景之實(shí)現(xiàn)不遺余力、堅(jiān)守承諾（Insistence），并使其相信能夠通過(guò)自身的不斷進(jìn)步來(lái)推動(dòng)組織的創(chuàng)新發(fā)展（Innovation）。比如，一個(gè)堅(jiān)持內(nèi)部提升制度的組織，可能會(huì)吸引那些認(rèn)同按部就班地攀升組織階梯的職業(yè)人士加盟。這種制度會(huì)明確地幫助他們想象自己未來(lái)的進(jìn)步與可能的成就與地位，從而不斷地誘發(fā)與增強(qiáng)他們對(duì)組織發(fā)展的一步又一步的承諾。

一個(gè)全球公開(kāi)招聘各級(jí)人才的組織（比如沃頓商學(xué)院）當(dāng)然是能夠給職業(yè)人士提供上升的空間和渠道的，關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)明確、程序公正、執(zhí)行到位、表里一致。如此這般，即使是非升即走制度下被淘汰出局的員工仍然能夠在其行業(yè)與職業(yè)中找到更加適合自己的組織和位置，其它組織中表現(xiàn)卓越的優(yōu)秀員工也可能受邀加盟該組織。不同的員工級(jí)別有不同級(jí)別的獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)大家不斷進(jìn)步，窮畢生之力來(lái)提高組織地位、升級(jí)行業(yè)貢獻(xiàn)、成全自我實(shí)現(xiàn)。這種組織其實(shí)是為整個(gè)行業(yè)的全球職業(yè)精英提供了上升的空間與渠道，為大家提供了共享的價(jià)值取向與意義驅(qū)動(dòng)。只要你足夠優(yōu)秀、足夠努力、足夠有成就，你就會(huì)有光明的未來(lái)。游戲讓人上癮，一個(gè)重要的原因就在于能夠不斷升級(jí)。另外，禮遇和善待離任與退休的人員也會(huì)增強(qiáng)大家對(duì)自己未來(lái)境遇的信心，從而更加認(rèn)同組織的意義。

我們從組織中的個(gè)體以及個(gè)體與組織價(jià)值取向之匹配的視角考察了意義驅(qū)動(dòng)的組織管理。畢竟，組織的主體與核心乃是其人員構(gòu)成。然而，組織注定要在特定的環(huán)境中生存并實(shí)現(xiàn)其使命。雖然外部視角分析并非本文主旨，但我們最后必須承認(rèn)和強(qiáng)調(diào)：如何使得外部的利益相關(guān)者能夠認(rèn)同和接受該組織的意義驅(qū)動(dòng)，亦是組織需要面對(duì)的重大挑戰(zhàn)，關(guān)乎其合法性甚至生死存亡。

比如，在政府眼里抑或在組織所在的社區(qū)中，大家是否會(huì)覺(jué)得某個(gè)組織的存在與作為是“有意義”的，是值得鼓勵(lì)的，或者至少是可以被容忍的；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眼里，一個(gè)組織是否是值得尊敬的和值得效仿的；在組織的生態(tài)系統(tǒng)層面，一個(gè)組織及其生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴們是否真正地共同享有相同的（道德）價(jià)值取向與一致的（業(yè)務(wù)）價(jià)值主張，從而有共享的意義驅(qū)動(dòng)。

同樣，關(guān)乎未來(lái)的憧憬也會(huì)自然地影響各類外部利益相關(guān)者對(duì)一個(gè)組織及其管理的意義的評(píng)判。一個(gè)組織是墨守成規(guī)還是推陳出新，是原地踏步還是穩(wěn)中求進(jìn)，是專注于當(dāng)下還是屬意于未來(lái)。那些對(duì)當(dāng)下的國(guó)計(jì)民生影響廣泛的、中流砥柱般的組織自然是值得贊賞與褒揚(yáng)的，而對(duì)于真正意義驅(qū)動(dòng)的管理，更重要的挑戰(zhàn)是如何使得組織能夠面向未來(lái)，去拓展大家的想象力和全新的未來(lái)發(fā)展空間。

勇創(chuàng)于茲，雖敗猶榮。