正確的目的：企業(yè)開展意義管理的原點

劉杰

近年來，隨著社會物質(zhì)財富的日益豐富和人民生活水平的不斷提高，企業(yè)管理者們不得不面對新時代員工的需求所帶來的巨大挑戰(zhàn)。新時代的許多員工不僅關(guān)注工作獲得的薪酬高低，而且還追求從事有意義的工作（Meaningful Work）。員工如果感覺工作無意義，不僅會產(chǎn)生消極心理，造成工作倦怠，而且還有可能會離職。因此，社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等不同學(xué)科領(lǐng)域都將意義看做是人類關(guān)注的一個核心問題。在管理中人們也認(rèn)識到有效的管理應(yīng)該是意義的管理，意義管理（Management of Meaning）已經(jīng)成為組織理論、領(lǐng)導(dǎo)力、文化變革和員工敬業(yè)度等研究者們關(guān)注的一個主題，企業(yè)管理者們也迫切需要將意義管理的思維和方法運用到管理實踐中。

企業(yè)開展意義管理首先需要轉(zhuǎn)變固有的思維，理解和把握有意義的工作的本質(zhì)并加以設(shè)定，運用機制來保障員工對工作具有持續(xù)的興趣，此外作為意義的來源，如此才有可能有效地開展意義管理。而對企業(yè)意義的原點做出明確的界定則是企業(yè)意義管理的基礎(chǔ)，缺乏這個基礎(chǔ)，開展所謂的意義管理就是空中建樓閣。企業(yè)意義的原點就是企業(yè)的目的。

企業(yè)的目的究竟是什么？看似一個非常簡單的問題，但是在實踐中很多企業(yè)管理者并未做過深入的思考。在MBA或EMBA的課堂中，同學(xué)們針對該問題即刻給出的答案常常就是“賺錢”或者是“盈利”，稍作思考后也有少數(shù)同學(xué)會認(rèn)為是“承擔(dān)社會責(zé)任”“為了員工的幸?！被蛘呤恰皾M足客戶的需求”等等。其實，對企業(yè)目的確定就是賦予企業(yè)的意義，同一個企業(yè)在不同的目的下，就會制定出不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理機制，企業(yè)員工也會感受到工作的不同意義。

黑格爾說過：“熟知非真知。”人們常常脫口而出的結(jié)論不一定是正確的。那么，為什么明確企業(yè)的目的是企業(yè)意義管理的初始點呢？究竟應(yīng)該如何去發(fā)現(xiàn)和建立企業(yè)的正確的目的呢？

德國著名社會學(xué)家馬克斯·韋伯說過：“人是懸掛在自我編織的意義（meanings）之網(wǎng)上的動物。”“意”（intention）一般被認(rèn)為是意向、愿望、意愿，“義”（righteousness）則是合乎正義或公益的道理與行動，也是對“意”的價值判斷?！澳康摹保╬urpose）的含義是什么呢？根據(jù)《辭海》的解釋，所謂目的就是人（或組織）在行動之前根據(jù)需要在觀念上為自己設(shè)計的最終要達(dá)到的目標(biāo)或結(jié)果，是引起、指導(dǎo)、控制和調(diào)節(jié)行為的自覺的動因。由此可見，“目的”是屬于觀念層面“意”的內(nèi)容，“意義”就是正確的“目的”。所以，企業(yè)開展意義管理的第一要務(wù)就是要有正確的目的。

在此，特別要強調(diào)的是，目的是唯一的，即一個組織不能有多個目的，否則，不僅在其中工作的人們難以有共同的思維，同一個人處理不同的問題時也會因為持有不同的出發(fā)點而讓他人無所適從。如果有人認(rèn)為一個組織的目的可以是一個綜合體，其實是把目的（purpose）與目標(biāo)（objective）和手段（means）混淆起來了。目的屬于精神層面，一定是唯一的；目標(biāo)則是目的的具體化，即目標(biāo)是根據(jù)目的而制定的要達(dá)到的各種預(yù)期成果，目標(biāo)具有可預(yù)測性、可計量性、分階段性和可激勵性等特點；而手段則是為達(dá)到某種目的以及相應(yīng)的目標(biāo)而采取的方法和措施。

比如，在日常生活中，有很多人喜歡跑步健身。普通人跑步的目的是保持身心健康。圍繞這個目的，可以有血壓、血脂和體重等具體的健康指數(shù)目標(biāo)，以及根據(jù)個人的身體狀況和水平進(jìn)展所確定的具體運動目標(biāo)，比如，速率、心率、步頻和步幅等。跑步運動只是保持健康這個目的一種手段，還可以有很多其它的手段，比如注意飲食結(jié)構(gòu)，參加游泳、打羽毛球和騎自行車運動等。如果普通人沒有明確跑步的目的是健身，可能就會一味地追求每天跑步的距離和速度，甚至可能是想?yún)⒓颖荣惸玫矫?，那就是把目的、目?biāo)和手段混淆了，結(jié)果反而可能對自己身體帶來傷害。

此外，在一個目的下的眾多目標(biāo)常常還是相互沖突的。美國社會科學(xué)家馬奇就認(rèn)為，任何一個組織都是由個體或是不同的人群所組成，他們各自的利益訴求都是相異的，因此，組織是沒有單一目標(biāo)的。組織目標(biāo)的確定本質(zhì)上是權(quán)力和控制爭奪的結(jié)果。組織的目標(biāo)確定不是一個設(shè)定的過程，而是一個政治的過程。政治本質(zhì)上又是一種平衡，各方通過討價還價不斷博弈構(gòu)造出一個利益聯(lián)盟。而企業(yè)本質(zhì)上就是一個利益相互沖突的場所，現(xiàn)代企業(yè)在建立的時候就是各個利益相關(guān)者（Stakeholders）的聚合，包括投資者、職業(yè)經(jīng)理人、雇員、顧客和政府，甚至還包括媒體以及社會公眾等。其中任何一個角色在企業(yè)治理過程中都會盡力使用諸如強制、資源控制以及意識形態(tài)等各種手段，以實現(xiàn)自己訴求的利益。這時就有可能出現(xiàn)對目標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序，諸如“客戶第一，員工第二，股東第三”等。

所以，目的和目標(biāo)并不是同一個層面上的概念，做任何事情應(yīng)該首先明確目的，然后才能確定用以引導(dǎo)行為和檢驗達(dá)到目的程度的具體目標(biāo)。如果沒有明確目的就確立一系列的目標(biāo)，那么其狀況就會猶如封在玻璃瓶里面的蜜蜂，感覺前途無限光明而忙碌不停，實則四處碰壁卻無路可尋。當(dāng)然，如果目的是錯誤的，亦即沒有意義，那么依據(jù)錯誤的目的而確立的目標(biāo)也難保能正確和順利實現(xiàn)，并且采用越先進(jìn)的手段就有可能越加速失敗的到來。具有意義不僅有利于選擇正確的事情，而且也有利于選擇合適的手段，正確地執(zhí)行并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

綜上所述，目的具有唯一性，而目標(biāo)一般會有多個，且多個目標(biāo)之間既存在一致性的一面，也可能會存在著矛盾性的一面，比如短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、經(jīng)濟性目標(biāo)與社會性目標(biāo)、局部目標(biāo)與整體目標(biāo)、股東利益與經(jīng)營者利益等。針對這些可能相互沖突的目標(biāo)做決策時，企業(yè)的利益相關(guān)者都應(yīng)該時刻提醒自己“不忘初衷”，即在追求目標(biāo)的同時不要忘記正確的目的，即企業(yè)的意義。因此，在目標(biāo)不一致且有沖突的情況下，可以用企業(yè)的意義來統(tǒng)一人們的思想，檢驗、評價和平衡各項目標(biāo)并加以選擇。

從另外一方面看，如果在對企業(yè)的意義缺乏明確定義的前提下就制定企業(yè)的目標(biāo)，并開始執(zhí)行追求目標(biāo)的實際行動，那么就可能會使得企業(yè)在發(fā)展過程中行為搖擺不定；此外，在因外部環(huán)境的變化而使得原本正確的目標(biāo)變得不合適時，也有可能無法做到及時調(diào)整。例如，利潤是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一個成果，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的必要條件，然而，利潤最大化可能僅僅是企業(yè)的目標(biāo)之一，并不是企業(yè)的意義所在。就利潤目標(biāo)而言，由于諸如年度的、季度的、月度的短期目標(biāo)比較易于分解，也更容易見效，而長期目標(biāo)比較抽象，難以分解，因此，如果把追求利潤最大化作為企業(yè)的目的就可能會導(dǎo)致企業(yè)“短視化”。

瑞士手表在全球所占市場的變化就是一個典型的例子。在上個世紀(jì)60年代，瑞士就占有世界手表市場65%的份額。雖然他們當(dāng)時發(fā)明了石英表技術(shù)，但是因為已經(jīng)普遍習(xí)慣了自己確立的手表生產(chǎn)工藝，并且也擁有一定的市場份額，沒有顧及市場客戶需求的變化。倒是日本精工公司等充分開發(fā)了石英表市場，以至于到80年代時瑞士手表占整個市場的份額跌至10%。這是因為技術(shù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)折后，市場需求發(fā)生了變化，但是企業(yè)自身僅是依賴于已經(jīng)擁有的能力以及取得的成果來確定目標(biāo)，而不是遵從企業(yè)應(yīng)有的意義確定企業(yè)的目標(biāo)。無獨有偶，柯達(dá)公司也是被自己在1975年發(fā)明的數(shù)碼相機所擊潰的。也許有人認(rèn)為這是企業(yè)的戰(zhàn)略出了問題，事實上這些企業(yè)擁有很多戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身并不是企業(yè)的意義，戰(zhàn)略只是實現(xiàn)企業(yè)意義的途徑而已，如果企業(yè)目的是錯的，越是優(yōu)秀的戰(zhàn)略可能讓企業(yè)越快速地失敗。

因此，任何一個企業(yè)都應(yīng)該首先明確自己的意義，同時要清楚地認(rèn)識到追求該意義的理由，而不是一開始就苦苦追求“應(yīng)該如何實現(xiàn)目的？”這個問題的答案。明確企業(yè)的意義是經(jīng)營企業(yè)的出發(fā)點，在明確了企業(yè)的意義之后才能進(jìn)一步確定企業(yè)的愿景、使命和價值觀以及各項業(yè)務(wù)、各個階段的動態(tài)目標(biāo)。因此，企業(yè)管理者對企業(yè)意義的認(rèn)識與定位，一方面決定了企業(yè)的各種管理決策行為，如果企業(yè)管理者對企業(yè)的意義含糊不清，會讓員工難以統(tǒng)一貫徹執(zhí)行組織領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略，也會使企業(yè)在市場大潮中隨波逐流、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想多變，從而迷失方向；另一方面，對企業(yè)意義的定位也會給社會帶來相應(yīng)的影響，因為企業(yè)是當(dāng)今社會中重要的一類組織，其行為會影響到整個社會。

其實，不僅僅是企業(yè)管理者需要明確企業(yè)的意義，社會大眾也會因?qū)ζ髽I(yè)意義的錯誤認(rèn)識而盛贊一些已經(jīng)遠(yuǎn)離了企業(yè)正確目的的公司，或者是冤枉甚至“棒殺”一些優(yōu)秀的企業(yè)。

《大學(xué)》開篇就說：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！睆闹锌梢钥闯?，“本”和“終”應(yīng)該在先，“末”和“始”應(yīng)該在后，即人們平常所說的做事情要“有始有終”其實應(yīng)該是“有終有始”。確實，如果都不知道要往哪里去（“終”），那怎么開始向哪個方向邁步前進(jìn)呢？企業(yè)之道應(yīng)該首先明確自身的意義，然后才開始行程。因此，在價值觀多元化的社會環(huán)境中，辨清企業(yè)的正確目的的重要性更為凸顯。

對企業(yè)的目的最常見的觀點就是股東價值最大化，即企業(yè)的目的是贏利、賺錢。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）認(rèn)為只要企業(yè)的行為符合法律和倫理，那么企業(yè)就不需要關(guān)心更大的社會目標(biāo)。只要遵守游戲規(guī)則，即進(jìn)行開放和自由的競爭，而沒有欺騙和舞弊，則企業(yè)目的有且只有一個，即使用其資源并且從事增加其收益的活動。亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出了著名的“看不見的手”的觀點，認(rèn)為在市場經(jīng)濟中，個體間的自然交易將會創(chuàng)造出高效的資源分配模式，并有利于促進(jìn)市場經(jīng)濟創(chuàng)造出更高水平的經(jīng)濟收入，企業(yè)的責(zé)任就是單一地向社會提供產(chǎn)品和勞務(wù)，從而使企業(yè)利潤最大化。也就是說，企業(yè)的目的就是為股東賺更多的錢，除此之外的一切都會隨之而來，因為企業(yè)在賺錢的過程中，也滿足了一定的社會需要，如果忽略了賺錢才是企業(yè)存在的目的，那么這個企業(yè)一定會很難生存下來。

以上關(guān)于企業(yè)目的的說法看起來似乎合情合理，然而，如果承認(rèn)企業(yè)的目的就是賺錢的話，那么，人們就應(yīng)該認(rèn)可一些企業(yè)鋌而走險生產(chǎn)有毒食品、黑心棉等假冒偽劣產(chǎn)品欺騙消費者的行為，企業(yè)只要能夠賺到錢，就是成功的企業(yè)。因此，這個結(jié)論顯然是有問題的。是不是加上“沒有欺騙和舞弊“這個要求后，這個結(jié)論就正確了呢？也不一定。比如，一些企業(yè)開發(fā)的智能終端App雖然在用戶使用之前會提供一個說明并讓使用者確認(rèn)后才運行，但是大多數(shù)人既沒有耐心閱讀，也缺乏讀懂的能力，企業(yè)就可能會在用戶同意的前提下，獲取用戶的隱私信息并進(jìn)行商業(yè)化使用。

在很多情況下，一些不良企業(yè)打著為企業(yè)、為員工賺錢的旗號，本質(zhì)上卻是為股東賺錢，往往是“賺一票是一票，賺一票就走”，企業(yè)實際上是不顧及員工今后的工作與生活的。一個典型的企業(yè)就是我國河北省石家莊市的三鹿集團。該公司創(chuàng)辦于1956年，最初稱“幸福乳業(yè)合作社”，當(dāng)時僅有32頭奶牛和170頭奶羊。經(jīng)過50年左右的時間，企業(yè)發(fā)展成了擁有近150億元品牌價值的大型企業(yè)。然而在2007年年底，三鹿集團開始不斷收到消費者的投訴， 反映有一些嬰幼兒食用了該集團生產(chǎn)的奶粉后，在尿液中出現(xiàn)了紅色的沉淀物等，并且逐步開始有幼兒結(jié)石甚至有死亡的病例出現(xiàn)。2008年5月，領(lǐng)導(dǎo)層知曉了自家的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉發(fā)生了重大食品安全事故，其中含有會給嬰幼兒身體帶來巨大傷害的三聚氰胺成分。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)包括當(dāng)?shù)卣畟€別領(lǐng)導(dǎo)為了保護所謂的企業(yè)利益，不僅沒有立即向社會公布相關(guān)真相，公開召回產(chǎn)品，而且還千方百計隱瞞事實。最終造成了市場對公司產(chǎn)品的拒絕，三鹿集團也于2008年9月12日全面停產(chǎn)，加之用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用，三鹿集團出現(xiàn)嚴(yán)重資不抵債。在2008年年底，人民法院向三鹿集團送達(dá)了破產(chǎn)清算的《民事裁定書》，三鹿集團進(jìn)入了法定的破產(chǎn)程序。企業(yè)的長期掌舵者田文華董事長及其幾個同事一起站在了石家莊市中級人民法院被告席上，三鹿集團的員工也隨企業(yè)進(jìn)入了破產(chǎn)重組過程。

反思三鹿毒奶粉事件的整個過程，有人說運營風(fēng)險管理失控是真正的罪魁禍?zhǔn)祝鋵嵅蝗?。三聚氰胺只是一個導(dǎo)火索，其本質(zhì)原因是企業(yè)追求了錯誤的目的，即“企業(yè)的目的就是賺錢”這樣一個理念。

再拿一般的上市公司來說，如果企業(yè)的目的是股東價值最大化，而多數(shù)公眾股東所關(guān)注的一個直接的對象就是股票市場的價格，那么企業(yè)把股東利潤擴大到最大化的短期行為可能就是證券市場上股票價格的興奮劑，其實，企業(yè)在股市上短期的表現(xiàn)并不等同于企業(yè)長期的發(fā)展。

因此，對股東價值論有許多反對的聲音。曾經(jīng)擔(dān)任過世界銀行知識管理中心總監(jiān)的史蒂夫·丹寧（Steve Denning）就總結(jié)了一些著名的企業(yè)家反對股東價值論的觀點：全球市值最大的建筑集團法國萬喜集團的（Vinci Group）董事長兼CEO澤維爾·于伊拉爾（Xavier Huillard）說它“愚蠢透頂”；歐洲聯(lián)合利華（Unilever）公司CEO保羅·波爾曼（Paul Poleman）曾公開譴責(zé)“股東價值崇拜”；美國全食超市（Whole Foods）的CEO約翰·麥基（John Mackey）指責(zé)有些企業(yè)“將利潤最大化視為目的，并將系統(tǒng)內(nèi)所有參與者當(dāng)作達(dá)成這一目的的手段”；美國云計算企業(yè)Salesforce公司董事長兼CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）指出這種無所不在的商業(yè)理論是“錯誤的”。

史蒂夫·丹寧還指出“股東價值論”存在的問題：無所不在的短期主義（shorttermism）、員工與管理者均萎靡不振而導(dǎo)致普遍投入熱情匱乏、驅(qū)使企業(yè)追逐價值榨取而不是價值創(chuàng)造等等。無獨有偶，181家美國頂級公司首席執(zhí)行官于2019年8月19日在美國商業(yè)組織 “商業(yè)圓桌會議” （Business Roundtable）上聯(lián)合簽署了《公司宗旨宣言書》，該文件否認(rèn)了股東利益的唯一重要性，認(rèn)為公司的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個美好的社會。

霍華德·鮑文被認(rèn)為是企業(yè)社會責(zé)任（Corporate Social Responsibility ，CSR）之父，盡管他并非CSR概念的第一個提出者，但是他在1953年出版的專著《商人的社會責(zé)任》（The Social Responsibilities of the Businessman）引發(fā)了人們對企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)CSR的辯論。后來人們進(jìn)一步提出的可持續(xù)發(fā)展（Sustainable Development）逐步成為近年來全球性的熱點議題。這些觀點認(rèn)為企業(yè)必須能夠同時對經(jīng)濟、社會與環(huán)境等三方面的發(fā)展有利，這就是企業(yè)發(fā)展不能超越的三重底線（Triple Bottom Line），即企業(yè)除了包括經(jīng)濟性目的外，還要包括社會的和環(huán)境的目的。其主要觀點就是：因為企業(yè)涉及到包括股東、顧客、員工、各級政府、供應(yīng)者、資金提供者和其他利益集團等各種利益相關(guān)群體，社會對企業(yè)的期望就有了變化，并且企業(yè)實際上也是依賴于社會的，所以，企業(yè)不僅要為股東賺取利潤，也應(yīng)該對各相關(guān)利益群體履行其應(yīng)負(fù)的社會責(zé)任，股東的利益最大化只是企業(yè)第二位的目標(biāo)，而不是第一位的，企業(yè)必須要樹立和承擔(dān)起更大的社會責(zé)任來。

西方一些學(xué)者提出的企業(yè)需要承擔(dān)社會責(zé)任這個觀點與我國古代孔子和孟子的思想是不謀而合的?？鬃诱f過：“君子喻于義，小人喻于利”（亦即：君子看重的是道義，小人看重的是利益，《論語·里仁》）；“君子謀道不謀食”“君子憂道不憂貧”（亦即：君子用心謀求大道而不費心思去謀求衣食；君子只擔(dān)憂大道的存廢，而不擔(dān)憂貧窮，《論語·衛(wèi)靈公》）。孟子見到梁惠王時說：“王何必曰利？亦有仁義而已矣”（亦即：大王何必說利呢？只要說仁義就行了，《孟子·梁惠王上》）；“生，亦我欲也；義，亦我所欲也。兩者不可得兼，舍生而取義者也”（亦即：生命是我所想要的，正義也是我所想要的，如果這兩樣?xùn)|西不能同時得到，那么我寧愿犧牲生命而選取大義，《孟子·告子上》）。此外，西漢時期的思想家董仲舒也認(rèn)為“正其誼不謀其利，明其道不計其功”（亦即：做任何事情都是為了匡扶正義而不是為了個人的利益，《漢書·董仲舒?zhèn)鳌罚?。我國古人的這些觀點應(yīng)用在企業(yè)的目的方面，其實都是強調(diào)社會責(zé)任的。

無論前述企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容，還是我國古人的觀點，看起來應(yīng)該都是正確的。然而，仔細(xì)分析一些著名企業(yè)家的觀點和行為，又會讓人們進(jìn)一步地深思“企業(yè)的目的真的是承擔(dān)社會責(zé)任嗎？”這個問題。在此，需要再次強調(diào)前文對“目的”的界定，目的是人的觀念中的，有且只能有一個。

史蒂夫·喬布斯被認(rèn)為是計算機界與娛樂界的標(biāo)志性人物，創(chuàng)辦并經(jīng)歷了美國蘋果公司幾十年的興衰，先后領(lǐng)導(dǎo)和推出了麥金塔計算機（Macintosh）、iMac、iPod、iPhone、iPad、iCloud等風(fēng)靡全球的電子產(chǎn)品和服務(wù)，深刻地改變了人們通訊、娛樂和生活的方式。在1997年第二次回蘋果任CEO后，他在短短數(shù)周之內(nèi)就把蘋果公司幾乎所有的慈善項目都終止了。他說：“讓慈善見鬼去吧。”蘋果也因此被稱為“美國最不慈善的公司之一”。此外，當(dāng)時蘋果在中國的代工廠富士康等公司一再發(fā)生員工自殺、污染環(huán)境等事件，還與雇傭15歲童工的工廠存在聯(lián)系。諸如此類的例子似乎說明喬布斯及喬布斯時代的蘋果公司是功利主義者，在企業(yè)社會責(zé)任（CSR）方面乏善可陳。同樣，亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）也被評價為是最不愛做慈善的超級富豪之一。

英國曼徹斯特大學(xué)教授蒂莫西·德文尼（Timothy Devinney）等學(xué)者用了10年的時間，在澳大利亞、中國、德國、印度、瑞典、西班牙、美國和土耳其等8個國家，進(jìn)行了一系列普遍的、實驗性的民意深度調(diào)查和消費者實際的消費行為研究后發(fā)現(xiàn)，真正基于道德考慮的購買決策所占比例很低，大多數(shù)人都不會為了道德而去犧牲產(chǎn)品的功能，即人們非常不情愿將產(chǎn)品的道德特性作為購買產(chǎn)品的首要原因。因此，大多數(shù)道德產(chǎn)品只擁有小眾市場。

例如，如果存在另外一款手機，其生產(chǎn)商非常具有社會責(zé)任，但是這款手機的性價比不如蘋果手機，那么絕大多數(shù)顧客可能還是會選購蘋果手機。也就是說，站在企業(yè)角度看，大多數(shù)顧客不會為企業(yè)承擔(dān)了所謂的社會責(zé)任而買單的。因此，盡管蘋果在通常所認(rèn)為的社會責(zé)任承擔(dān)方面存在不足，但并不影響人們對喬布斯的敬重以及消費者對蘋果產(chǎn)品的追捧，甚至有許多權(quán)威評價說喬布斯是21世紀(jì)過世的第一位偉人，喬布斯時代蘋果公司的產(chǎn)品改變了世界?？赡軙腥颂峒?021年河南省鄭州市水災(zāi)時鴻星爾克公司因為捐款而帶來了巨大的銷售量的例子，其實，如果該公司的產(chǎn)品價高質(zhì)次，那么絕大多數(shù)消費者可能就不會因為其捐款而買其產(chǎn)品了。

我國南宋思想家、永康學(xué)派的代表人物陳亮（1143-1194）就為功利觀做過辯護，他的一個著名的觀點就是：“功到成處，便是有德；事到濟處，便是有理。”（《止齋文集·答陳同甫》）換句話說，道德應(yīng)該體現(xiàn)于其效果上，體現(xiàn)在其物質(zhì)利益方面，人天生就有追求物質(zhì)利益的本性。所以，如果要講人道、講道德，就需要體現(xiàn)人們的物質(zhì)利益，功利與道德并不是相互對立的而是相互統(tǒng)一的，道德與“事”“功”是密不可分的，離開功利便無道德。

值得一提的是，這里提及喬布斯及蘋果公司的行為，并不是說企業(yè)不需要承擔(dān)社會責(zé)任，而是說企業(yè)的目的不是承擔(dān)社會責(zé)任。其實，在遵守社會道德規(guī)范以及法律法規(guī)的前提下，企業(yè)實現(xiàn)了自己目的的同時，自然也應(yīng)該就實現(xiàn)了自身的“功利性目標(biāo)”以及承擔(dān)稅收、吸納勞動力等應(yīng)有的社會責(zé)任這些目標(biāo)了。

提到吸納勞動力，還有人認(rèn)為企業(yè)的目的應(yīng)該就是為員工創(chuàng)造價值。例如，在1929年美國經(jīng)濟大蕭條期間，IBM也受到了巨大的沖擊。IBM當(dāng)時的企業(yè)價值觀是“善待員工，尊重客戶，追求卓越”，那時IBM 創(chuàng)始人老沃森就說過：我們所有的資源就是員工，絕不裁員。在1933年IBM成為全球第一家為員工買商業(yè)保險的公司，第一家給員工提供帶薪休假的公司。

在蘇格蘭皇家銀行（R B S）和美林（Merrill Lynch）等一些金融服務(wù)企業(yè)中，有一部分員工和管理人士也曾經(jīng)持有這樣的觀點，即企業(yè)存在的目的只是為了讓在其中工作的人們變得富有起來，而企業(yè)的股東、客戶以及社會責(zé)任等等一切都應(yīng)該為之讓步。

中國近些年頗有影響力的火鍋餐飲企業(yè)“海底撈”給人們的印象也是將員工的積極性調(diào)動放在第一位，不僅提供給員工相比其它企業(yè)更好的收入、住宿條件等，還給予員工一定的決策權(quán)，服務(wù)員擁有給顧客送菜、打折甚至免單等決定權(quán)。因此，在中國餐飲行業(yè)的員工流失率為20%-30%，部分甚至達(dá)到50%的背景下，海底撈的員工流失率能夠控制在10%以下，有效地節(jié)省了因員工“跳槽”帶來的招工、培訓(xùn)等成本。這也使得1994年創(chuàng)業(yè)的海底撈其收入在2014年超過50億元、2020年超過286億元人民幣。

從上面幾家中、外企業(yè)的實例來看，似乎企業(yè)的目的確實是保證員工的利益。其實，郭士納在1993年4月受命于危難，從美國最大的食品煙草公司轉(zhuǎn)任IBM董事長兼CEO之時，為了彌補前任留下的巨額虧損，在一年內(nèi)就裁掉了60000多名員工。削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)，徹底摧毀舊有的經(jīng)營模式，被外界認(rèn)為是務(wù)實的態(tài)度。在2015年初，IBM因為經(jīng)營收益下滑，又開始了新一輪更大規(guī)模的裁員。同樣，蘇格蘭皇家銀行和美林這兩家銀行在2008年遭遇金融危機時，也不得不依靠政府紓困，英國政府就幾度出手注資數(shù)百億英鎊給了RBS。海底撈創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，為了保證服務(wù)的質(zhì)量具有連續(xù)性和一致性，海底撈每個店都需要有30%左右的老員工“壓陣”。張勇曾經(jīng)說過，如果沒有足夠的合格員工，只是拿錢擴張店的數(shù)量，那是顧客流失和海底撈品牌消失的最快路徑。因此，他實際上是擔(dān)心“失去顧客”，正如人們常說的，你怎么對待你的員工，你的員工就會怎么對待你的客戶。

由上面的幾個企業(yè)實例還可以看出，盡管一些企業(yè)宣稱要把員工的利益放在第一位，其真實目的還是希望能夠讓員工以良好的狀態(tài)、愉悅的心情、優(yōu)秀的服務(wù)來對待客戶。此外，企業(yè)在難以為繼的境況下，常?？紤]的也是如何用更低的成本來獲得市場的青睞，裁員就是企業(yè)降低成本經(jīng)常采取的一個行動。

從另外一個方面來看，人雖然有父愛、母愛等無私的社會特性，但也有追求經(jīng)濟性方面物質(zhì)利益的自私一面，如果企業(yè)的目的在于員工，那么員工所做的也就是為自己的利益（包括收入、職位等）所做。一個企業(yè)中的每個人都在為自己的利益做努力的時候，很難想象這個企業(yè)會有強大的凝聚力讓每個人都能“勁往一處使”。這時最大的可能就是人們會為了滿足上司的需要而工作了，英國哲學(xué)家培根甚至說過，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。

德魯克在《管理的實踐》一書中提到，如果員工把賺錢當(dāng)做企業(yè)的目的，他就會堅信“生產(chǎn)會創(chuàng)造利潤”，也就堅信自己為企業(yè)創(chuàng)造了利潤，從而員工會認(rèn)為自己的利益與企業(yè)的利益之間存在根本的分歧。另外，德魯克也明確指出，企業(yè)的目的一定是在企業(yè)之外，而不在企業(yè)內(nèi)部。因為無論是從企業(yè)的出現(xiàn)和還是企業(yè)的發(fā)展過程來看，企業(yè)都是社會發(fā)展進(jìn)化過程中產(chǎn)生的一個“器官”，是整個社會的一個有機組成部分。而有機體的任何一個器官都并非為其本身的存在而存在的，是為了實現(xiàn)器官所從屬的整個有機體的目的的，也就是說器官的目的不在器官內(nèi)部，而應(yīng)該在器官之外。由此可以認(rèn)為企業(yè)的目的并非應(yīng)該是為企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)造價值。

不過，管理學(xué)大師加里·哈默和比爾·布林在《管理的未來》中寫到： “管理創(chuàng)新應(yīng)該轉(zhuǎn)化為員工的利益?！奔慈魏喂芾韯?chuàng)新，如果只是給公司帶來業(yè)績，而不給員工直接帶來利益，那么，管理創(chuàng)新就將是公司的事情，而不是員工的事情。他們的觀點看起來似乎是正確無疑的，其實，管理創(chuàng)新能否帶來利益，本質(zhì)上還應(yīng)該是這種創(chuàng)新是否能夠給客戶帶來價值，只有客戶認(rèn)可的管理創(chuàng)新才會給創(chuàng)新者帶來效益。因此，加里·哈默和比爾·布林所言應(yīng)該是管理創(chuàng)新為客戶帶來價值后所產(chǎn)生的效益的分配機制，這種分配機制在他們看來要更多地偏向員工。

與“企業(yè)的目的是保證員工的利益”相適應(yīng)的常見做法，就是教育員工要把企業(yè)當(dāng)做家，企業(yè)也承諾把員工當(dāng)做親人。其實，真正的家庭無論多么貧窮，也不太會“解雇”任何一個家庭成員的，但是，企業(yè)在難以為繼的階段常用的一個手段就是“減員增效”。

因此，企業(yè)需要承擔(dān)社會責(zé)任并且為員工創(chuàng)造價值，但這不是企業(yè)的目的，是企業(yè)經(jīng)營的成果之一?？傊?，任何一個社會都是由不同的系統(tǒng)、行業(yè)以及各種組織等角色組成的，如果每一種角色都不越俎代庖，也不推卸責(zé)任，都能把自己角色該做好的事情做好，那么這個社會就將變得美好。

彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中明確指出，如果人們想要知道企業(yè)是什么，那么就必須要先把握企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的應(yīng)該是超越企業(yè)本身的。并且企業(yè)由于還是社會中的一分子，所以企業(yè)的目的也肯定在社會之中，有關(guān)企業(yè)的目的，有并且只有一個正確而有效的定義，那就是“創(chuàng)造顧客”。由此可見，德魯克認(rèn)為盈利并不是企業(yè)以及企業(yè)經(jīng)營活動的一個目的，而只是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動中的一個限制條件，獲得足夠的利潤是用來抵償經(jīng)濟活動中各種風(fēng)險、規(guī)避損失的。

不過，也有人認(rèn)為，企業(yè)并不是為客戶而存在的，客戶只是企業(yè)生存的借口和道具。針對“顧客是上帝”這句口號，有人就反駁道：“上帝普愛眾生，顧客則大多都是勢利眼，他們要的不是你的崇敬，而是赤裸裸的性價比?！贬槍Α邦櫩褪且率掣改浮边@種耳熟能詳?shù)恼f法，也有人不以為然，認(rèn)為：“母不嫌子丑，顧客卻大都是靠不住的人販子。如果街面上有更好的孩子出現(xiàn)，這些父母立刻就會把現(xiàn)有的孩子甩了?！彼?，“企業(yè)需要的是自身的某種手藝和本領(lǐng)，能夠不斷地讓一代又一代顧客對其產(chǎn)生依賴。顧客其實只是那些按時定點按照企業(yè)要求爭先恐后給企業(yè)送錢的人?！?/p>

這些觀點雖然在邏輯上沒有錯，但是“顧客是上帝”“顧客是衣食父母”等這些口號本身就是錯用的。美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院行為經(jīng)濟學(xué)教授丹·艾瑞里在其《怪誕行為學(xué)》（Predictably Irrational）一書中提到，人們生活在兩個不同的世界，其中一個是由社會規(guī)范來主導(dǎo)的，另一個是由市場規(guī)范制定的法則來主導(dǎo)的。一般而言，社會規(guī)范存在于人們的社會本性和共同需要里面，界限并不是很明顯，表現(xiàn)出的是友好的行為，這些行為并不要求立即有回報，這就可以為雙方都帶來愉悅感；而在被市場規(guī)范所統(tǒng)治的另一個世界里，黑白邊界清晰可見，并不存在友情，存在的只是按勞取酬、利益比較與及時償付等交換行為，比如工資、價格、租金、利息，以及成本和盈利等運營結(jié)果。

丹·艾瑞里在該書中講述了一則很有說服力的小故事，故事的標(biāo)題是“付費給你的岳母”。故事講的是一個女婿在岳母家里歡度感恩節(jié)，岳母為全家準(zhǔn)備了豐盛的晚宴，塞滿家庭自制餡料的火雞、涂滿了厚厚的蜀葵糖漿的甘薯等，還有味道清雅的南瓜派作為餐后甜點。一大家子一直歡慶到深夜，女婿特別地開心，由衷地感謝岳母的辛勞，掏出了自己的錢包，對岳母揚了一揚手中的一疊鈔票，誠心誠意地說了一句：“媽，對于您所付出的愛，我該支付您多少錢呢？300美元夠嗎？不對，在外面飯店最起碼要350美元，我付您400美元吧！”這時候，岳母滿臉漲得通紅，小姨子怒目相向，外甥女大聲哭了起來，妻子手中的葡萄酒打翻了。故事最后說到，以后的任何節(jié)日，這個女婿十有八九就只能獨對電視機吃冷凍餐了。

這則小故事要表明的就是一個女婿參加的其實是一場由社會規(guī)范主導(dǎo)的感恩節(jié)家庭聚會，但是他卻在其中運用了市場規(guī)范——估算價格后付錢給操辦晚宴的丈母娘，從而造成了其他家庭成員的茫然與不滿。其實，該書在后續(xù)的內(nèi)容中還進(jìn)一步論證了一個道理，即“市場規(guī)范一來，社會規(guī)范就被擠跑了”。亦即如果那個女婿三番五次地在家庭聚會中采用市場規(guī)范對待他的丈母娘，那么丈母娘就會慢慢地適應(yīng)這種市場規(guī)范，在以后準(zhǔn)備家庭聚會活動的過程中，就會慢慢地體現(xiàn)出市場規(guī)范的思維，每一次的準(zhǔn)備過程會以從女婿處得到多少錢為主要標(biāo)準(zhǔn)，等到哪一天這個女婿突然發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象并不正常而向丈母娘提出社會規(guī)范的要求時，也許他的丈母娘就很難轉(zhuǎn)變過來了。正如在家庭教育中，如果總是拿金錢激勵孩子從事家務(wù)活，那么時間一長，孩子就會養(yǎng)成做家務(wù)活掙錢的思維，當(dāng)父母生病躺在床上需要孩子幫忙倒一杯水的時候，孩子可能會提出付錢的要求，從而缺少了相互關(guān)懷的親情。

由此可見，“顧客是上帝”“顧客是衣食父母”這些口號本身就混淆了社會規(guī)范和市場規(guī)范，“顧客”屬于市場規(guī)范領(lǐng)域的概念，而“上帝、父母”則屬于社會規(guī)范領(lǐng)域的概念。正如丹·艾瑞里所指出的，“魚與熊掌不能兼得。你不能一會兒拿顧客當(dāng)做一家人，過一陣又公事公辦”，并且一旦社會規(guī)范與市場規(guī)范發(fā)生碰撞，社會規(guī)范就會退出，亦即當(dāng)“上帝、父母”遇到“顧客”時，“上帝、父母”當(dāng)然就會退出其應(yīng)有的職責(zé)了。所以，由存在悖論的“顧客是上帝”“顧客是衣食父母”等口號是得不出“企業(yè)并不是為客戶而存在的”這樣一個結(jié)論的。

實際上，企業(yè)是人類社會的一種經(jīng)濟性組織，從會計核算的“利潤=銷售收入-成本”這個公式就可以看出，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)只有被客戶接受實現(xiàn)銷售后才有可能得到增值的利潤，也就是企業(yè)才能賺到錢。因此，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)開展，也就是企業(yè)的意義，都必須是從市場中客戶的需求出發(fā)的，是為了滿足市場客戶的需求。對此，也許有人會說，喬布斯從來不做市場調(diào)研，因為喬布斯曾經(jīng)說過：“靠用戶調(diào)查來設(shè)計產(chǎn)品太難。很多時候，要等到你把產(chǎn)品擺在面前，用戶才知道想要什么?！币虼?，他是自己坐在那里禪定冥想而產(chǎn)生了一系列偉大的蘋果產(chǎn)品的。這看起來似乎他并沒有從客戶出發(fā)，其實不然，他其實是分析用戶（最終的客戶）需求、了解用戶需求的大師。他在禪定冥想中把自己當(dāng)做用戶，從洞察用戶的角度在冥想中頓悟，通過這個過程挖掘市場潛在的需求，由此創(chuàng)造出用戶需要的產(chǎn)品，也就創(chuàng)造了市場的客戶。

對此，德魯克先生還舉過一個有關(guān)制鞋公司的例子：“他們認(rèn)為一個企業(yè)就應(yīng)該是一臺掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認(rèn)為金錢是真實的，其實，鞋子才是真實的，利潤只是結(jié)果?！钡卖斂伺e的這個例子就告訴人們，應(yīng)該重視的是勞動本身及其對象的意義，而不是只關(guān)心通過勞動可以掙得多少金錢。其實，世界之所以需要制作鞋子的人，不是因為制作鞋子的人需要錢或者具備相應(yīng)的能力，而是因為有顧客需要鞋子。

當(dāng)然，如果企業(yè)能夠源源不斷地創(chuàng)造顧客，也就有了源源不斷地實現(xiàn)利潤的可能，那樣，股東的價值也就能夠得以長期實現(xiàn)，員工的利益也就能夠得以保證，企業(yè)同時也就有能力承擔(dān)一定的社會責(zé)任了。在喬布斯帶領(lǐng)下以及在其去世后若干年內(nèi)的蘋果公司就被稱為現(xiàn)金奶牛，為股東創(chuàng)造了很高的價值，為社會創(chuàng)造了大量的就業(yè)崗位以及稅收，員工的工作與收入也得到保證。正因為如此，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。比如沃爾瑪公司的“我們存在的目的是為顧客提供價值”，默克公司的“我們的工作是保存和改善生命，衡量我們一切行動的價值的標(biāo)準(zhǔn)是我們在這個方面取得的成就。”

隨著互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及和深入應(yīng)用，改變了傳統(tǒng)的客戶與企業(yè)之間的溝通方式，客戶和企業(yè)之間的關(guān)系也隨之改變。以企業(yè)為中心的模式已經(jīng)難以為繼，借助互聯(lián)網(wǎng)，市場中的產(chǎn)品或服務(wù)的最終享用者可以與企業(yè)直接溝通，因此就有了“去中介”“端到端“等說法。

對于企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)的下游經(jīng)銷商、零售商、最終享用者都是企業(yè)的客戶（Customer），而其中的最終享用者就是用戶（User）。用戶包含在客戶之中，所以，用戶才是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終享用者，但客戶不一定是。因此，把用戶從客戶中單獨細(xì)分出來，不僅使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計具有更明確的目標(biāo)對象，而且使得企業(yè)必須圍繞最終享用者的需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，這就要求對企業(yè)的運作模式進(jìn)行變革。一個大家所熟知的說法就是：“用戶需要的不是買的那把榔頭，要的是墻上的那根釘子?！泵鎸Α翱蛻簟?，企業(yè)只需要關(guān)注自己生產(chǎn)或銷售的榔頭產(chǎn)品即可，而對“用戶”就需要關(guān)注其最終的需求以及達(dá)到其需求過程中的各個環(huán)節(jié)的實現(xiàn)了，這些環(huán)節(jié)中可能需要金融、物流、勞務(wù)等服務(wù)的幫助。因此，圍繞最終用戶的需求，企業(yè)需要提供一攬子的產(chǎn)品和服務(wù)，而單個企業(yè)是難以滿足這樣的要求的，所以，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就出現(xiàn)了。

青島海爾集團前首席執(zhí)行官張瑞敏先生就認(rèn)為：“消費者或者客戶是無名無姓的，今天我把東西賣給你，明天我就找不到你，而用戶與企業(yè)是長期聯(lián)系的，是可以獲取終身價值的。在數(shù)字化時代，用戶才是業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)，如果沒有通過與用戶開展交流把握他們的需求，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式都不會得到持續(xù)。”也就是說，對企業(yè)而言，客戶常常是一次性買賣的交易關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，連接用戶的企業(yè)才可能有持續(xù)的商業(yè)聯(lián)系，即企業(yè)應(yīng)該與用戶直接連接，并且相互間還要定期交互。

比如說在傳統(tǒng)環(huán)境下，一個客戶買了一臺電視機后如果不出現(xiàn)問題，客戶和電視廠商就不再有連接了，更沒有交互，這個客戶對企業(yè)的價值就是一次性的產(chǎn)品成交。其實，在用戶把電視買回家時，服務(wù)需求滿足才剛剛開始。這個服務(wù)需求可能包括點播電影、回放電視節(jié)目、對打游戲，甚至上網(wǎng)購物等等。也就是說，當(dāng)今用戶是否購買某個品牌的電視機，可能就取決于客戶買回家以后是否可以持續(xù)地得到他所需求的節(jié)目內(nèi)容等服務(wù)產(chǎn)品了。

這對傳統(tǒng)的電視機廠家就帶來了挑戰(zhàn)，原本只是生產(chǎn)、銷售電視機給客戶的，而現(xiàn)在則需要不斷地去滿足用戶在電視機上的各種需求。當(dāng)然，電視機廠家的盈利模式也相應(yīng)地發(fā)生了變化，原本一次性地交易電視機，現(xiàn)在可能是每一個月收用戶的月費，而且廠家需要頻繁地與客戶開展交互聯(lián)系。

為此，近年來海爾探索并實踐“人單合一”管理模式，其中，“人”是員工，“單”是用戶價值，“合一”指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一，即每個員工都直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值。這就從傳統(tǒng)的以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡墓芾砟Ｊ搅恕?/p>

這里必須要提出的是，客戶思維與用戶思維有著本質(zhì)的區(qū)別。一方面，客戶思維大多是大規(guī)模制造模式，而用戶思維則是大規(guī)模定制模式了；另一方面，企業(yè)與客戶之間是交易關(guān)系，而與用戶之間就是服務(wù)關(guān)系了，一個產(chǎn)品企業(yè)在用戶思維下就會轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)。由此也可以看出，對企業(yè)意義認(rèn)識的改變甚至?xí)淖兤髽I(yè)的運營模式。

在企業(yè)的各種活動以及個人的日常生活中，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)把時間和精力放在自己找不到意義的活動上時，常常會向領(lǐng)導(dǎo)者提問或者自我發(fā)問：“究竟是為了什么？”追求意義是一種普遍的人類動機。當(dāng)然，馬斯洛的需求理論已經(jīng)指明不同的人在不同的階段對意義的追求各有不同，這些可能相異的意義都應(yīng)該被尊重。但是，對一個企業(yè)而言，需要將管理中應(yīng)用的思想、理論和工具切實地與企業(yè)的目的以及員工的期待結(jié)合起來，使之具有意義，即明確給出“企業(yè)這樣做究竟為了什么？”這個問題的共同答案。因此，意義管理就成為企業(yè)管理的一個基本出發(fā)點。

企業(yè)開展意義管理的前提是明確企業(yè)的意義，企業(yè)的意義就是企業(yè)樹立的正確的目的。而任何一個組織的目的只有一個，在僅有的一個目的之下，組織可以有多個目標(biāo)。企業(yè)也是如此，對于企業(yè)的目的，大多數(shù)人在通常情況下認(rèn)為應(yīng)該是盈利、賺錢，即實現(xiàn)股東價值最大化，也有人認(rèn)為是實現(xiàn)企業(yè)員工的福利最大化，近年來，企業(yè)應(yīng)該以承擔(dān)社會責(zé)任為目的的說法也很流行，等等。

其實，市場經(jīng)濟下，無論什么企業(yè)，只有當(dāng)客戶愿意付錢購買其商品或服務(wù)時，企業(yè)利潤、員工福利、股東回報及社會責(zé)任等才有可能實現(xiàn)。因此，企業(yè)的正確的目的就是創(chuàng)造客戶。在此，要特別強調(diào)的是，企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶并不意味著企業(yè)不需要關(guān)心員工，也不意味著企業(yè)不需要重視社會責(zé)任，而是說企業(yè)要具備真正關(guān)心員工和承擔(dān)社會責(zé)任的能力，其前提是企業(yè)在遵守社會道德和法律法規(guī)的基礎(chǔ)上要有客戶。

當(dāng)然，目的屬于觀念層面。因此，一方面，需要企業(yè)管理者具備一定的語言交流能力，能夠簡單明了地讓企業(yè)所有人員理解企業(yè)的意義，以共同追求和實現(xiàn)企業(yè)的目的；另一方面，“觀念幸相續(xù)，庶幾最后明”（宋之問（唐）《游法華寺》），即觀念具有連續(xù)變化的特點，企業(yè)及其所在的政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)等環(huán)境的發(fā)展與變化也帶來了人們對屬于觀念層面的企業(yè)目的的認(rèn)識的改變，近些年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用的普及，改變了企業(yè)與市場之間的傳統(tǒng)關(guān)系，眾多企業(yè)的意義也轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造交互式用戶。