業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)海？試試Micro Moment Management方法

王賽 吳俊杰

擴(kuò)張新業(yè)務(wù)是企業(yè)家增長(zhǎng)棋局中最常見(jiàn)也最重要的一步。

擴(kuò)張新業(yè)務(wù)的需要既在傳統(tǒng)公司中出現(xiàn)，也被新興公司所關(guān)心，但側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)公司面臨發(fā)展公司第二曲線(xiàn)的需要，因而需要探索新業(yè)務(wù)——自英國(guó)管理思想大師查爾斯·漢迪（Charles Handy）提出“第二曲線(xiàn)”后，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始在現(xiàn)有業(yè)務(wù)達(dá)到巔峰前布局新的非連續(xù)性的業(yè)務(wù)，從而跨入新行業(yè)，例如醫(yī)藥公司紛紛布局大健康產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)公司紛紛布局造車(chē)等業(yè)務(wù)；新興公司則主要面臨如何持續(xù)突破業(yè)務(wù)天花板的考驗(yàn)，在資本和數(shù)據(jù)的雙重驅(qū)動(dòng)下越來(lái)越?jīng)]有邊界，例如從新聞起家進(jìn)入短視頻、游戲等領(lǐng)域的字節(jié)跳動(dòng)，從團(tuán)購(gòu)起家進(jìn)入外賣(mài)、本地生活等領(lǐng)域的美團(tuán)，擴(kuò)張的腳步永不停歇。

出于對(duì)增長(zhǎng)需求的回應(yīng)，本文作者在《增長(zhǎng)五線(xiàn)》中提出“增長(zhǎng)線(xiàn)”的概念，幫助企業(yè)家找到窮盡增長(zhǎng)可能性的思路，基于業(yè)務(wù)擴(kuò)張的增長(zhǎng)在本文中稱(chēng)為“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)”。

但正如多年來(lái)學(xué)術(shù)界對(duì)多元化的爭(zhēng)論所暗示的，布局業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)越來(lái)越顯現(xiàn)出不確定性。且不說(shuō)從創(chuàng)業(yè)明星到黯然退市的樂(lè)視，哪怕是中國(guó)數(shù)字化創(chuàng)新標(biāo)桿騰訊，也在電商、微博、搜索等領(lǐng)域馬失前蹄，不得不回歸“社交+數(shù)字內(nèi)容+金融”兩個(gè)半核心業(yè)務(wù)，內(nèi)部賽馬主動(dòng)叫停的新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)更是不計(jì)其數(shù)。

這種不確定性根本上是因?yàn)闃I(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)極易進(jìn)入紅海。過(guò)去幾十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛疊加新興產(chǎn)業(yè)紅利，中國(guó)企業(yè)實(shí)際上面對(duì)的是一個(gè)需求大于供給的賣(mài)方市場(chǎng)，這種“產(chǎn)品稀缺”時(shí)代使得新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)處處是藍(lán)海，膽略和速度致勝，造就了一批多元化集團(tuán)；但隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我國(guó)供應(yīng)鏈體系日漸完備，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)變成了供給豐饒、客戶(hù)稀缺的買(mǎi)方市場(chǎng)，連移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利也進(jìn)入尾聲，四面擴(kuò)張已意味著四面樹(shù)敵，在狼多肉少的紅海中發(fā)展新業(yè)務(wù)，結(jié)果可想而知。

一邊仍需要不斷擴(kuò)張，一邊又是極大的不確定性，這種矛盾的局面如同冰與火之歌，使得許多企業(yè)陷入發(fā)展的困局，也讓我們不禁思考一個(gè)問(wèn)題：業(yè)務(wù)延伸如何發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，以提高布局業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)的確定性？我們將其分解為三個(gè)子問(wèn)題：

1. 以前的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)是怎樣的？

2. 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海增長(zhǎng)線(xiàn)的方法是什么？

3. 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)如何取勝？

為了解答此問(wèn)題，我們提出3M（Micro Moment Management）方法，具體在下文展開(kāi)（見(jiàn)圖1）。

從企業(yè)增長(zhǎng)的底層邏輯來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會(huì)來(lái)自于外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源及能力的協(xié)同，涵蓋品牌、客戶(hù)、渠道、技術(shù)、人力、供應(yīng)鏈、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等等。概覽中國(guó)企業(yè)既往業(yè)務(wù)擴(kuò)張實(shí)踐，過(guò)去的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)基于外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部資源能力形成了四種主要邏輯：

1. 基于外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)視角：品類(lèi)機(jī)會(huì)

2. 基于內(nèi)部資源能力視角：品牌資產(chǎn)、客戶(hù)資產(chǎn)、技術(shù)能力

品類(lèi)機(jī)會(huì)邏輯指的是以產(chǎn)品品類(lèi)為視角，通過(guò)對(duì)行業(yè)動(dòng)向和流通數(shù)據(jù)的掃描，發(fā)現(xiàn)高增長(zhǎng)、大空間、有利潤(rùn)的新品類(lèi)。品類(lèi)機(jī)會(huì)視角是目前市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析的主流視角，咨詢(xún)界談及市場(chǎng)機(jī)會(huì)必分析市場(chǎng)規(guī)模、增速和利潤(rùn)率，企業(yè)界也學(xué)會(huì)利用電商豐富的流通數(shù)據(jù)挖掘新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，背后都暗含按品類(lèi)延伸的假設(shè)。

以品類(lèi)機(jī)會(huì)為視角的延伸一般采取大單品戰(zhàn)略，聚焦少數(shù)明星產(chǎn)品，通過(guò)新老明星產(chǎn)品的接力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。典型成功案例如湯臣倍?。ㄒ?jiàn)圖2），從蛋白粉到氨糖，再到益生菌，幾乎每一個(gè)新業(yè)務(wù)都面對(duì)不同人群、滿(mǎn)足不同需求、使用不同品牌、也并非相同的供應(yīng)鏈，其成功延伸的主因正是對(duì)品類(lèi)機(jī)會(huì)的深度把握和共享強(qiáng)大的渠道體系。而由于這些產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度較低，因此每一個(gè)產(chǎn)品都需要投入大量的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用以教育市場(chǎng)，聚焦大單品就成為必須的選擇，這一點(diǎn)常常被研發(fā)能力強(qiáng)的公司忽視。

因此，品類(lèi)機(jī)會(huì)延伸的關(guān)鍵成功要素，是數(shù)據(jù)分析與洞察能力、大單品戰(zhàn)略和渠道能力，這些是眾多品類(lèi)機(jī)會(huì)延伸失利者所忽視的。例如，另一個(gè)品類(lèi)延伸的典型案例云南白藥，在創(chuàng)可貼和藥膏品類(lèi)取得了驚艷的成功，但在洗發(fā)水、益生菌等不借用母品牌的領(lǐng)域，在進(jìn)入時(shí)缺乏機(jī)會(huì)洞察、資源投入有限、渠道不共享，實(shí)在乏善可陳，這也說(shuō)明單純的品類(lèi)機(jī)會(huì)延伸難度的確極大，隨著市場(chǎng)進(jìn)入供給豐饒、客戶(hù)稀缺的買(mǎi)方市場(chǎng)，品類(lèi)機(jī)會(huì)延伸難度將會(huì)越來(lái)越大，市場(chǎng)數(shù)據(jù)也表明，盲目延伸新產(chǎn)品的失敗率約97%。

品牌資產(chǎn)邏輯是指以品牌核心價(jià)值為視角，尋找與品牌核心價(jià)值貼近的產(chǎn)品形態(tài)，其本質(zhì)是對(duì)顧客信任鏈的延伸。例如上文提到云南白藥“止血”的品牌價(jià)值在創(chuàng)可貼、牙膏形態(tài)上的延伸，品牌延伸使得顧客自然地相信云南白藥創(chuàng)可貼和云南白藥牙膏比其他同類(lèi)產(chǎn)品更有止血功效。這一邏輯的負(fù)面實(shí)踐是因品牌知名度高而廣泛貼牌，品牌延伸范圍脫離品牌核心價(jià)值，這樣的品牌延伸極易失敗且會(huì)傷害母品牌，例如肝病藥品片仔癀推出的食品、心血管藥、感冒藥等多元化產(chǎn)品中大部分產(chǎn)品處于萎縮、虧損狀態(tài)。

客戶(hù)資產(chǎn)邏輯是指圍繞與企業(yè)連接的客戶(hù)發(fā)現(xiàn)需求、尋找業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)企業(yè)中只有少數(shù)重視客戶(hù)關(guān)系的企業(yè)與客戶(hù)連接形成了客戶(hù)資產(chǎn)，這種方法在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更為常見(jiàn)。圍繞客戶(hù)資產(chǎn)延伸考驗(yàn)企業(yè)對(duì)客戶(hù)或用戶(hù)的洞察深度，洞察深度不夠則可能導(dǎo)致失敗。例如羅輯思維公眾號(hào)延伸到得到App，是基于對(duì)用戶(hù)的成長(zhǎng)需求和價(jià)值觀的深度洞察，而因Angela Baby投資而聲名大噪的輕斷食果蔬汁Hey juice，面向用戶(hù)推出了口服美容膠原蛋白肽Hey fresh，卻沒(méi)有得到用戶(hù)認(rèn)可，究其原因，輕斷食的自律型用戶(hù)從內(nèi)心并不認(rèn)可口服美容的方式，這便是對(duì)用戶(hù)洞察的深度不足。

技術(shù)能力邏輯是指從供給側(cè)出發(fā)，基于企業(yè)的獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)尋找具備潛在優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品領(lǐng)域。有一些行業(yè)的技術(shù)可以遷移到其他行業(yè)，這為基于技術(shù)能力延伸業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)提供了一種可能性。例如菲利普·科特勒先生盛贊的富士膠卷，雖然遭遇了膠卷行業(yè)的滅頂之災(zāi)，卻依靠過(guò)去多年積累的光學(xué)、印刷等技術(shù)進(jìn)入了數(shù)碼影像、光學(xué)元器件、高性能材料、印刷系統(tǒng)、醫(yī)療生命科學(xué)、化妝品等行業(yè)，促使公司業(yè)績(jī)強(qiáng)勢(shì)復(fù)蘇，演繹了起死回生的神話(huà)。但供給側(cè)創(chuàng)新也并非所向披靡，1981年寶潔研發(fā)出一項(xiàng)技術(shù)，在不影響口感的同時(shí)，可將人體每天所需的鈣融入橙汁，基于此技術(shù)寶潔推出果汁品牌Citrus Hill，美汁源、純果樂(lè)如臨大敵、強(qiáng)勢(shì)狙擊，最終以Citrus Hill虧損兩億美金退出收?qǐng)?。由此可?jiàn)，供給側(cè)創(chuàng)新也要充分考慮市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力量。

通過(guò)諸多案例可以發(fā)現(xiàn)，這四種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)的邏輯各有不同的關(guān)鍵成功要素，企業(yè)實(shí)踐也有成敗，以品牌資產(chǎn)、客戶(hù)資產(chǎn)、技術(shù)能力邏輯延伸而面臨很大的需求不確定性，以品類(lèi)機(jī)會(huì)邏輯延伸則已成為紅海，企業(yè)界亟需一種新的視角，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)的藍(lán)海，并將以上延伸邏輯有機(jī)整合，才能提高業(yè)務(wù)延伸的成功概率。

藍(lán)海業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)來(lái)源于市場(chǎng)機(jī)會(huì)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)則來(lái)源于低競(jìng)爭(zhēng)的增長(zhǎng)的消費(fèi)者需求。如前文所述，以品類(lèi)視角挖掘需求在豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)難以為繼，必須找到一種更貼近消費(fèi)者生活的需求管理方法。

2016年，哈佛大學(xué)教授克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出了一種新的需求管理方法，稱(chēng)之為Job to be done。他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊文指出“越來(lái)越多的顧客數(shù)據(jù)正把企業(yè)引向錯(cuò)誤的方向，企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注的是顧客在一個(gè)給定的環(huán)境中想要改善的事兒、完成的任務(wù)，這就是Job to be done的用處”。這一思想將需求管理從品類(lèi)（offering category）管理推升到了顧客任務(wù)管理的高度。

然而，我們?cè)谧稍?xún)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，Job to be done雖然提出了一種新的需求發(fā)現(xiàn)視角，但卻沒(méi)有回答那個(gè)“給定的環(huán)境”是什么，更沒(méi)有告訴企業(yè)如何去發(fā)現(xiàn)、選擇、評(píng)估這些“給定的環(huán)境”。這種開(kāi)創(chuàng)性的思想還是沒(méi)能變成一種可實(shí)踐的方法。

根據(jù)在咨詢(xún)實(shí)踐中的總結(jié)，我們將這種“給定的環(huán)境”定義為顧客時(shí)空切片（Customer Micro Moment），其本質(zhì)是消費(fèi)者某時(shí)某地身處的微觀博弈環(huán)境，身處于此微觀博弈環(huán)境的消費(fèi)者心理上自然地產(chǎn)生某種渴望，產(chǎn)生一系列想要完成的任務(wù)（Job to be done）。這樣一來(lái)，企業(yè)就可以從管理隱形的消費(fèi)者任務(wù)升級(jí)為管理顯性的顧客時(shí)空切片，也就能夠?qū)?shí)踐切片進(jìn)行發(fā)現(xiàn)、選擇和評(píng)估，形成一套體系化的方法。

這套方法我們稱(chēng)為3M方法（MMM， Micro Moment Management，時(shí)空切片管理）：圍繞消費(fèi)者“一天與一生”中的時(shí)空序列，發(fā)掘不同時(shí)空切片（Micro Moment），并且對(duì)這些時(shí)空切片進(jìn)行選擇和評(píng)估，針對(duì)既定時(shí)空切片中的消費(fèi)者渴望確定業(yè)務(wù)延伸方式，將需求管理（Demand Management）細(xì)化為時(shí)空切片管理（Micro Moment Management），企業(yè)將從傳統(tǒng)行業(yè)爭(zhēng)奪顧客錢(qián)包、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)爭(zhēng)奪顧客時(shí)間升級(jí)為爭(zhēng)奪顧客時(shí)空。

時(shí)空切片管理（M i c r o M o m e n t Management）包含三大邏輯：發(fā)現(xiàn)、選擇和進(jìn)入時(shí)空切片。

1）發(fā)現(xiàn)時(shí)空切片的邏輯

在消費(fèi)者一生中不可計(jì)數(shù)的瞬間中，如何發(fā)現(xiàn)有意義的時(shí)空切片？我們提出1+1方法，即圍繞消費(fèi)者一生+一天發(fā)現(xiàn)時(shí)空切片。

第一個(gè)“1”，指的是從消費(fèi)者生命周期中尋找時(shí)空切片，為消費(fèi)者匹配不同的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。此時(shí)的時(shí)空切片是與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的、消費(fèi)者生命中具有普遍性的重大時(shí)刻，企業(yè)要如同傳記作者一般描繪出消費(fèi)者生命旅程中與我們相關(guān)的節(jié)點(diǎn)，如對(duì)照季羨林先生的《留德十年》，則應(yīng)該為消費(fèi)者寫(xiě)一本《與我們的十年》。正如在2021年小米發(fā)布會(huì)上，小米創(chuàng)始人雷軍展示了一本米粉六年消費(fèi)賬單拼成的書(shū)，作為米粉和小米一起長(zhǎng)大的見(jiàn)證。奶粉行業(yè)也是典型的按照消費(fèi)者生命周期延伸產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的行業(yè)，根據(jù)嬰幼兒的年齡段將奶粉細(xì)分為1段2段3段，一些品牌也將自己與年齡綁定，例如鉑臻奶粉打出的“一歲就要換鉑臻”。

企業(yè)應(yīng)主動(dòng)根據(jù)消費(fèi)者生命周期布局產(chǎn)品。例如我們?cè)鵀槟炽y行挖掘消費(fèi)者生命周期的重大時(shí)空切片與需求（見(jiàn)圖3），銀行據(jù)此可以在消費(fèi)者不同階段匹配不同的需求管理手段，形成新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)。

第二個(gè)“1”，指的是在消費(fèi)者典型生活的一天中尋找時(shí)空切片，目的是發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者高頻的剛性需求點(diǎn)（如圖4）。此時(shí)企業(yè)要如同紀(jì)錄片導(dǎo)演一樣深入消費(fèi)者一天生活中的行動(dòng)旅程，就像《長(zhǎng)安十二時(shí)辰》一般結(jié)構(gòu)和細(xì)致描繪。圖4是我們分析用戶(hù)一天生活的簡(jiǎn)化工具，企業(yè)可按照時(shí)間序列拆解和描繪顧客與我們的業(yè)務(wù)有關(guān)的需求。

由于這一方法找出的是同一類(lèi)顧客、同一生命階段、不同時(shí)空下的需求，因此能以最低的資源耗費(fèi)度帶來(lái)顯著增量。例如，美團(tuán)等外賣(mài)平臺(tái)早期只做晚餐和午餐，此后逐漸增加了早餐、夜宵和下午茶，圍繞已連接的用戶(hù)迅速獲得了增長(zhǎng)；吉野家在早期追求業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)，也是按照一天三餐來(lái)擴(kuò)張，因此在日本有“三餐吉野家”的說(shuō)法。

需要明確的是，這兩種視角在業(yè)務(wù)延伸中扮演的角色并不相同。在業(yè)務(wù)延伸的語(yǔ)境下，我們可以認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)擁有了一批規(guī)模不小、具備某種特征的消費(fèi)者，那么發(fā)現(xiàn)“一天中的時(shí)空切片”就是基于這一群消費(fèi)者的增長(zhǎng)，只要布局產(chǎn)品或業(yè)務(wù)就能獲得立竿見(jiàn)影的增長(zhǎng)，資源耗費(fèi)度很低，而發(fā)現(xiàn)“生命周期中的場(chǎng)景”則意味著討論其他年齡段或者收入層次的消費(fèi)者，作為新業(yè)務(wù)延伸就需要更多從外部獲取新顧客，資源耗費(fèi)度更高，但卻能夠延伸消費(fèi)者在本公司的生命周期，提高客戶(hù)終生價(jià)值（Customer lifetime Value）。

2）選擇時(shí)空切片的邏輯

按照“一生+一天”發(fā)現(xiàn)時(shí)空切片時(shí)，如果缺乏約束條件，企業(yè)將難以尋找到思考的主線(xiàn)。例如一個(gè)餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的顧客飯后多數(shù)會(huì)去KTV，那么要不要延伸到KTV領(lǐng)域呢？這里需要一個(gè)時(shí)空切片的約束條件。

時(shí)空切片服務(wù)于業(yè)務(wù)延伸邏輯，業(yè)務(wù)延伸邏輯服從于公司戰(zhàn)略邏輯。在思考時(shí)空切片可能性時(shí)，應(yīng)受到公司戰(zhàn)略愿景或細(xì)分市場(chǎng)選擇的約束。例如我們服務(wù)過(guò)的某醫(yī)藥集團(tuán)，其戰(zhàn)略選擇為從醫(yī)藥向健康滋補(bǔ)延伸，那么我們對(duì)于時(shí)空切片的思考就不會(huì)出現(xiàn)上文中的滑稽場(chǎng)面，這就為時(shí)空切片的思考和選擇定下來(lái)了約束條件。

如果企業(yè)采取的是涌現(xiàn)型戰(zhàn)略（Emerging Strategy），并沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略選擇，那么也可以按照資源可轉(zhuǎn)移度和資源耗費(fèi)度的邏輯，圍繞原業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力思考延伸方向。

3）進(jìn)入時(shí)空切片的邏輯

“一生+一天”的時(shí)空切片能夠幫助企業(yè)發(fā)掘許多新機(jī)會(huì)，但隨之而來(lái)的問(wèn)題是，如何對(duì)如此多的時(shí)空切片中決策是否進(jìn)入、如何進(jìn)入？

我們提出的決策邏輯如下。首先對(duì)時(shí)空切片初篩，去除市場(chǎng)容量小、需求增速低的時(shí)空切片；需求最終需要回歸到產(chǎn)品，因此第二步要匹配現(xiàn)有的滿(mǎn)足該時(shí)空切片的產(chǎn)品品類(lèi)及品類(lèi)參與者；第三步分析企業(yè)與現(xiàn)有參與者之間是否存在比較優(yōu)勢(shì)，以決定用怎樣的方式進(jìn)入，我們將進(jìn)入方式分為三種（見(jiàn)圖5）：

1）跟隨，現(xiàn)有品類(lèi)有頭部品牌，但競(jìng)爭(zhēng)不激烈，或本公司有顯著的比較優(yōu)勢(shì)，可采用跟隨策略進(jìn)入；

2）引領(lǐng)，現(xiàn)有品類(lèi)無(wú)頭部品牌，則本公司可在此品類(lèi)下創(chuàng)新，作為引領(lǐng)者發(fā)展；

3）撤退，現(xiàn)有品類(lèi)有頭部品牌，本公司無(wú)比較優(yōu)勢(shì)，則不進(jìn)入。

按照以上邏輯，企業(yè)已經(jīng)可以做出在哪里競(jìng)爭(zhēng)（where to play）的決策，找到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)，但如何取勝（how to win）仍沒(méi)有得到回答，因此我們提出數(shù)字時(shí)代的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)整合邏輯，以提高企業(yè)布局業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)的勝率。

取勝的根本邏輯在于構(gòu)建和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)是對(duì)原有業(yè)務(wù)的延伸，那么當(dāng)發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)延伸機(jī)會(huì)后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于資源和能力，如上文中分析，企業(yè)延伸中常用的資源和能力主要是品牌資產(chǎn)、客戶(hù)資產(chǎn)和技術(shù)能力，必須將時(shí)空切片發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與這三大資源能力整合為有機(jī)的協(xié)同延伸邏輯，才能形成延伸業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們提出四種延伸方式的協(xié)同邏輯如下（見(jiàn)圖6）：

1）出發(fā)點(diǎn)基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且是以時(shí)空切片細(xì)分出的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而非原有品類(lèi)細(xì)分出的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；

2）基于時(shí)空切片下的消費(fèi)者需求，用技術(shù)轉(zhuǎn)化供給側(cè)，按需創(chuàng)新，而非以技術(shù)為導(dǎo)向創(chuàng)新；

3）形成產(chǎn)品后，圍繞品牌核心價(jià)值進(jìn)行品牌延伸決策，用品牌資產(chǎn)建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)；

4）最后回歸時(shí)空切片對(duì)應(yīng)的交易場(chǎng)景，用數(shù)字化工具連接用戶(hù)，形成公司的客戶(hù)資產(chǎn)。

這樣的邏輯整合擺脫了既往市場(chǎng)延伸邏輯的單一視角，最大化地共享了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大大提高了業(yè)務(wù)延伸的成功率。

在咨詢(xún)實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，3M方法不僅適用于企業(yè)尋找增長(zhǎng)線(xiàn)，也能幫助創(chuàng)業(yè)公司發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)需求。從需求發(fā)現(xiàn)的角度看，3M方法的優(yōu)勢(shì)在于，時(shí)空切片結(jié)合Job to be done，對(duì)消費(fèi)者需求的管理偏向于確定性，而不是“什么火做什么”的跟風(fēng)邏輯；同時(shí)它能夠?qū)⑵髽I(yè)機(jī)會(huì)具象化，增加企業(yè)的顧客視角，這對(duì)于大量以渠道管理為核心的快消公司是至關(guān)重要的一個(gè)轉(zhuǎn)變。

從行業(yè)來(lái)看，正在向D2C（Direct To Consumer）發(fā)展的快消行業(yè)，正在學(xué)習(xí)管理CLV（Customer Lifetime Value）的高端服務(wù)業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)、航空公司，擁有強(qiáng)大顧客連接能力的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，都是3M方法很好的落地點(diǎn)。同時(shí)，作為一套思維范式，也可以向B2B行業(yè)遷移，發(fā)掘服務(wù)市場(chǎng)等等。

回歸本源來(lái)看，我們認(rèn)為應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化技術(shù)（Enterprise technology）和應(yīng)用在顧客端的數(shù)字化技術(shù)（Customer technology）將持續(xù)推動(dòng)品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)紅海化，誰(shuí)能更貼近消費(fèi)者、誰(shuí)能占據(jù)更多消費(fèi)者的時(shí)空，誰(shuí)才是最后的贏家。從這個(gè)角度來(lái)看，我們樂(lè)于看到3M方法為更多行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也為不同時(shí)空序列下的消費(fèi)者帶來(lái)更豐富的需求解決方案。