建立適應發(fā)展的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)財務預算管理體系

朱利華

醫(yī)藥商業(yè)作為新時期我國國民經濟的一個重要支柱產業(yè)，其運營發(fā)展情況關系著國計民生。財務預算管理始終是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的重要工作項目之一，建立健全相應的管理體系亦是眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)孜孜不倦的追求。

新時期下，醫(yī)藥行業(yè)規(guī)范化進程持續(xù)推進，確立了財務預算管理的重要地位，其直接影響著醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)整體經濟情況，建立財務預算管理體系，能幫助企業(yè)更好的管理組織、計劃及職能，促進企業(yè)資金科學、合理流通，提升其使用與配置效率，滿足資本經營機制的內在要求。但是當前部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的財務預算管理方面還存在一些不足，這是令人擔憂的，應分析相關問題的成因，結合企業(yè)實際發(fā)展與管理需求，逐漸建立出適合本企業(yè)集團化發(fā)展模式的預算管理體系，為企業(yè)管理決策提供可靠支持。

一、財務預算編制原則

站在宏觀層面上分析，經營預算與財務預算是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)預算的主要構成部分，其中財務預算工作承載了企業(yè)的整體發(fā)展目標，在工作內容、形式等方面積極與經營預算相互匹配。開展財務預算工作，綜合財務預算方案與業(yè)績測評目標，宗旨在于改善既有資源配置格局，提升資源利用效率，進而更好地滿足企業(yè)未來發(fā)展需求。

財務預算編制的流程是系統化的，首先，科學制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、目標，具體是明確行業(yè)及市場發(fā)展現狀，了解相關政策，設定企業(yè)年度主要指標總目標。其次，由企業(yè)銷售部門結合實際情況制定銷售、毛利、回籠預算，采購部門編制購置、毛利以及付款預算，各部門編制費用預算。最后，企業(yè)統一匯總、平衡以后確定毛利水平、成本支出、運營資金需求等指標、以此為據制定出企業(yè)預算損益表、現金流量表、資產負債表。

流動資產多、周轉速度快是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的普遍特征，現金流始終作為企業(yè)的經營命脈，在預算編制實踐中，應把預算損益為重點，預算現金流為中心，整體匹配有關指標。財務預算編制要遵守的兩大原則是：

（1）以成本控制為重點的原則。眾所周知，在收入一定的狀況下，成本費用對企業(yè)經濟利潤多少起決定性作用。預算編制整個過程，均要將成本管控作為重點內容去執(zhí)行，層層分解成本費用指標，使各部門、各子公司均承擔成本控制的職責。重視并加強期間費用的控制，針對各部門的各項費用支出情況進行量化考核，嚴格按照計劃管理控制各項費用，使期間費用整體被控制在預算指標中，協助企業(yè)順利達成目標利潤。

（2）以資金預算管理為中心的原則。部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展中陷入資金短缺的狀態(tài)，運用資金平衡這一基準去權衡現金流入及流出情況，在此基礎上編制或調整財務預算內容，需要嚴格按照收支兩條線去加強控制，認真核查各項收支，將其整合到預算范疇，只有通過加強現金流量控制才能使收入項目資金回籠的時效性得到保障，提升各項費用支出的合理程度，在這樣的情景下企業(yè)資金應用權利也能實現高度集中化，減少財務風險，提升資金使用效率，創(chuàng)造更理想的效益。

二、財務預算管理容易產生的問題

（一）事前預算管理時不同部門之間的聯系不強、編報數據精細化程度偏低

近些年，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不斷做大做強，內部財務管理工作內容呈現出多元化特征，直接增加了預算管理工作難度與工作量，事前編制預算時需要不同部門之間加強配合、聯系，注重預算編制質量，只有這樣才能使預算管理的作用充分發(fā)揮出來。雖然預算管理的重要性已經被認識，但是具體執(zhí)行效果并不是十分理想，部分企業(yè)在開展事前預算管理工作時，個別部門會依照上一個年度的發(fā)展狀況預算推測本年度的財務收支情況，沒有合理應用預算編制的相關理論，存在籠統編報數據，精細化程度偏低的情況，存在不同部門之間配合不利的情況，影響財務預算的可信度。此外，也正是因為事前預算管理中各部門之間的聯系性不強，造成預算管理體系建設的可靠度不高。

（二）事中預算管理中缺少完善的管理流程

事中預算的執(zhí)行流程完善性影響著預算管理體系的構建水平與效果，實際工作中若能有針對性地完善操作程序及運營機制，才能輔助預算管理最終目標的達成，提升預算管理工作的質量與效率。但現實情況是，部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)內很多業(yè)務之間雖然實現了無縫隙對接，且在財務管理方面取得一定成績，但預算被不同部門分散管理狀況長期沒有被消除，以致預算管理工作推進過程中缺乏完善、標準的管理流程做支撐，加速了企業(yè)資金預算使用進度，不利于企業(yè)健康、長久發(fā)展。

（三）事后預算管理時考核分析不夠深入

部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在創(chuàng)建預算管理體系時，盡管基本上設置了較為適宜的預算管理辦法，也編制了相配套的預算管理執(zhí)行計劃，但是很多計劃內容并沒有落實到實際中，也就意味著很多管理計劃是形式化的，執(zhí)行效果整體偏差，直接影響財務預算管理工作質量。另外，很多預算方案和現實情況之間存在著較大出入，這樣的方案即使執(zhí)行也不能取得理想的成效，不能全面、客觀地呈現出企業(yè)的實際運營發(fā)展狀況。特別是當前企業(yè)預算管理追求的僅限于表面數字的追蹤，沒有從深層次加強預算管理力度，沒有建立完善的預算考核制度，也沒有把職工業(yè)績整合至財務預算考核范疇內，一方面不利于預算編制工作有效執(zhí)行，另一方面也會影響企業(yè)預算目標的達成率。

三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)財務預算管理體系構建的對策

（一）對預算進行事前編制工作

參照企業(yè)董事會的預算目標要求，綜合經營預算前期設定好的銷售、采購以及毛利目標，制定最為科學、合理的財務預算方案。

首先，編制企業(yè)總體預算目標。一是利潤預算，依照企業(yè)近期及遠期規(guī)劃發(fā)展計劃及經營預算結果，制定利潤的整體目標，將其作為費用、營運周期、資金等預算的目標“指南”;二是資金預算，遵照最大限度滿足企業(yè)正常經營資金需求、減少融資成本以實現雙贏的原則，充分融合融資渠道、品種的特征與優(yōu)劣性，編制出和經營、費用、營運周期相配套的資金預算;三是費用預算，把促進企業(yè)業(yè)務正常發(fā)展、完善資源配置作為原則，科學設定費用預算，嚴格調控費用增長過程，比如租金、水電、車輛、接待費等，實現真正意義上的降本增效;四是營運周期預算，結合企業(yè)下達目標、實際績效及市場發(fā)展趨勢，探究融資票據對周轉時間產生的影響，分別編制應收、存貨、應付周轉天數各自管理目標。

其次，分解與平衡預算目標。依照企業(yè)設定的總體財務目標，及時分解不同區(qū)域、不同部門之間的有關業(yè)務，確保預算管理思路清晰透徹，及時傳送預算管理相關信息，定時采集各區(qū)域、各部門的實際運轉情況，及時反饋財務預算目標，基于平衡過程，確保企業(yè)預算整體目標和部門之間的各個目標之間有效銜接，并體現出高度統一性。

最后，細化與落實預算目標。具體是以年度財務預算為基礎執(zhí)行預算的月度分解工作，確保按照時間進度達成各項預算管理目標，時間過半任務也過半，借此方式提升年度和月度預算之間的銜接效果，并將其作為控制預算執(zhí)行進度及考核績效的一項重要指標。

（二）對預算進行事中監(jiān)督管理工作

實踐中要加強預算執(zhí)行監(jiān)督管理力度，持續(xù)完善財務分析管理體系，追蹤分析預算目標的達成情況，深度剖析差異性的成因，確保財務預算執(zhí)行過程不偏離年度目標。

首先，加強預算執(zhí)行監(jiān)督管理力度，建立適應的財務預算分析管理體系。在預算執(zhí)行過程中，始終保持與預算編制相統一的口徑，對于超預算或是預算外事項嚴格按照預算管理規(guī)定執(zhí)行。建立適應的財務預算分析管理體系，具體是在企業(yè)層面，要密切關注總財務預算目標的實現情況，探究企業(yè)盈利、償債、營運、成長能力各自的發(fā)展趨勢，并將其與標桿企業(yè)之間加強對比分析。在各區(qū)域層面上，同樣要關注各區(qū)域預設財務預算目標的實現情況，綜合分析對各區(qū)域形成影響的因素，在區(qū)域之間對比中明確優(yōu)劣勢。而在子公司、非獨立法人部門層面上，科學評估預算指標的達成率，二維分析風險及盈利狀況，結合實際情況細化毛利、費用、風險資產等的控制目標，探究影響目標達成的各種因素。

其次，構建常規(guī)分析與專項財務分析相結合的管理模式。在定時進行常規(guī)分析的基礎上，把發(fā)現、分析、處理實際問題作為目標，階段性地召開專項財務分析會議。包括盈利、低毛利品種、購置返利、大項費用預算執(zhí)行、利潤追蹤預測、風險、超紅線應收、問題庫存以及采購應付款分析等。

最后，加大預算系統執(zhí)行情況的追蹤跟進力度。具體是針對醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的重點預算項目，比如資金預算、費用管理等，建立連續(xù)優(yōu)化的預算管理系統，全程追蹤跟進資金預算、費用預算的執(zhí)行過程，將系統協同管理的作用發(fā)揮到最大化。針對籌融資支出情況，要盡早建立相配套的系統審批制度，和年度資金預算規(guī)模及月度資金預算支出情況進行對比分析，充分結合總額控制與分項目控制過程，保證整體按照計劃規(guī)范實施。對于費用支出方面的問題，細化費用總額的顆粒度，將費用預算總額層層分解到月度、單項、子公司及部門、預算人費用額度各個維度，確保每一筆支出均有嚴格的預算控制，并認真落實預算之外的費用審批制度。

（三）對預算進行事后考核

事后考核階段的調整主要是完善企業(yè)總體績效方案，并認真落實子公司、各區(qū)域及各部門之間的部分財務指標。充分結合企業(yè)的財務預算管理與績效管理工作，按照規(guī)章制度及時清算企業(yè)的月度、季度以及年度績效，引導業(yè)務不斷貼近企業(yè)預算管理目標。并根據企業(yè)經濟運行整體狀況，及時歸納相關經驗方法，制定有關的連續(xù)優(yōu)化財務預算效果的具體辦法，確保其執(zhí)行流程科學、合理。促進跨區(qū)域預算管理的溝通進程，整體提升財務預算管理層次，加速預算管理思路的滲透及傳遞進程。定期開展財務預算的專題內訓活動，最大限度強化預算管理的基礎能力，循序漸進建設財務預算管理的標準化程序與模板，將其推廣到各個區(qū)域，進一步提升企業(yè)財務預算的管理水平。

具體實踐中，結合預算考核結果兌現獎懲時，要積極處理如下三個方面的問題：（1）薪資掛鉤的范疇，通常運用如下方法進行處理：其一是預算考核的結果僅和責任中心負責人的薪酬相關，其二是和責任中心全體成員的薪酬有關。伴隨醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)運營規(guī)模持續(xù)拓展，企業(yè)內不同部門之間的依賴性不斷增強，員工個體對責任中心預算管理目標達成情況會形成較大影響，故而組織預算考核結果要盡可能地和組織全體成員的獎罰有關。（2）考核掛鉤的周期：大部分企業(yè)的常規(guī)做法是全年進行一次考核，基本上是在年度結束后，依照責任中心在全年間預算實施情況的表現及指標達成狀況，開展相應的預算考核工作。以上這種傳統方法無法依照預算具體執(zhí)行情況實現對其及時控制，影響財務目標的達成情況，也很難依照預算的實施進度實現激勵的動態(tài)化。應對預算責任中心進行動態(tài)激勵，財務預算管理要遵循“按期分解、逐期分析、動態(tài)考核”的原則實施。（3）薪酬掛鉤的方式：薪酬掛鉤的方式要處理預算考核結果的應用方式問題，常見的使用方式主要有兩種：一是把預算考核結果作為企業(yè)績效考核的一部分應用;二是單獨運用預算考核結果，和責任中心的薪資掛鉤。國內很多企業(yè)一年只進行一次預算考核，并且和績效考核周期等同，企業(yè)通常會把預算考核結果作為績效考核的一部分去應用，故而在期中開展預算考核活動時，考核結果僅能單獨運用，而在年末的預算考核中，可以綜合運用預算考核與其他考核結果。

結 語

財務預算是一項復雜工作，關系著企業(yè)管理決策，也是體現財務管理價值的重要形式，并不能單純依靠一己之力完成，是需要所有財務人員甚至是企業(yè)全體職工的協同配合、共同努力才能實現的。因此，一定要深刻認識到財務預算管理的必要性，從事前、事中、事后三個階段深度分析現實問題，加強不同部門、區(qū)域之間的溝通與聯系，加強監(jiān)管與考核力度，輔助提升預算管理工作質效。