商業(yè)銀行敏捷轉(zhuǎn)型框架的幾點(diǎn)思考

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“敏捷”起源自敏捷軟件開發(fā)模式，其突出特點(diǎn)是跨職能的小規(guī)模團(tuán)隊(duì)、端到端的閉環(huán)任務(wù)、協(xié)作自驅(qū)的組織氛圍和快速迭代的高質(zhì)量交付。近年來，敏捷的基本理念和技術(shù)方法被越來越多地引入商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中，成為銀行踐行“以客戶為中心”理念、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的必修課和基本功。但從科技開發(fā)領(lǐng)域大幅跨越到經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健保守的銀行業(yè)，敏捷模式面臨非常大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。在現(xiàn)有的文化、考核和組織環(huán)境下，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)如何在敏捷與傳統(tǒng)、創(chuàng)新與業(yè)績(jī)、授權(quán)與風(fēng)控之間謀得平衡，需要講究科學(xué)，更需要講究藝術(shù)。

敏捷轉(zhuǎn)型的必要性

現(xiàn)代商業(yè)銀行歷經(jīng)幾百年發(fā)展，在風(fēng)險(xiǎn)防控、合規(guī)管理、營(yíng)銷推動(dòng)等方面已形成成熟的管理體系和運(yùn)作流程，但科層制的管理模式同時(shí)也滋生了協(xié)作不暢、因循僵化、決策低效等痼疾。向敏捷轉(zhuǎn)型、有效激發(fā)組織活力，是商業(yè)銀行突破發(fā)展瓶頸、變革圖強(qiáng)的必然選擇。相對(duì)于其他行業(yè)，銀行業(yè)對(duì)敏捷轉(zhuǎn)型有更迫切的需要。一是VUCA（復(fù)雜性、模糊性、不確定性、波動(dòng)性）時(shí)代，傳統(tǒng)銀行業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)金融的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，亟需快速應(yīng)變，進(jìn)行體系性、全方位的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。脫胎于軟件開發(fā)并經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的敏捷模式，在商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中必然會(huì)高度契合，發(fā)揮重要的作用。二是銀行業(yè)發(fā)展已處于成熟階段，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，組織活力下降，亟需在有序維持基本運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，應(yīng)用敏捷機(jī)制激活組織，提升適應(yīng)能力，突破發(fā)展瓶頸，開啟第二發(fā)展曲線。三是銀行業(yè)作為服務(wù)型組織，踐行“以客戶為中心”的理念，迫切需要在競(jìng)爭(zhēng)中有效提升服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)。靈敏應(yīng)對(duì)、以快對(duì)快、適時(shí)跟蹤客戶需求，是銀行業(yè)發(fā)展的當(dāng)然選擇。

敏捷轉(zhuǎn)型的底層邏輯

不同的銀行處于不同的發(fā)展階段，存在個(gè)性化的轉(zhuǎn)型差異，但在決策、協(xié)同和應(yīng)變方面存在相同的底層邏輯。這是敏捷組織超越傳統(tǒng)組織的“密碼”，也是敏捷轉(zhuǎn)型路徑設(shè)計(jì)的要點(diǎn)。

通過具備內(nèi)驅(qū)力的團(tuán)隊(duì)成員激發(fā)組織活力。敏捷成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)高度一致，有自我實(shí)現(xiàn)的熱情和動(dòng)力，有利于打造復(fù)雜環(huán)境下亂中有序的自組織狀態(tài)，使組織具備更強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性、容錯(cuò)性和應(yīng)變能力，這是實(shí)現(xiàn)敏捷的前提和基礎(chǔ)。培養(yǎng)具有內(nèi)驅(qū)力的敏捷成員，關(guān)鍵在于培養(yǎng)以人為本的敏捷文化。銀行業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式職能管理結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上基于“X理論”以管控為主的不信任文化。只有信任員工能力，尊重其人格，保障其權(quán)利，激發(fā)其主人翁意識(shí)，才能促使其產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)發(fā)展的熱情，敏捷所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)合作、自我管理、OKR目標(biāo)責(zé)任制等，也才能真正發(fā)揮功效。

通過跨部門扁平化管理壓縮決策層級(jí)和決策鏈條，提高決策速度。敏捷團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部須打破部門界限，由項(xiàng)目經(jīng)理直接管理到每一個(gè)人，將部門間的協(xié)同內(nèi)化到敏捷團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，減少?zèng)Q策層級(jí)，縮小管理半徑，是提升決策效率的關(guān)鍵。而實(shí)現(xiàn)扁平化管理，關(guān)鍵在于控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，對(duì)團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，并把盡職免責(zé)落實(shí)到位?；趥鹘y(tǒng)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的授權(quán)流程有必要為敏捷組織作出必要的讓步，以保障責(zé)權(quán)利一致下的高效決策。

通過精益生產(chǎn)減少浪費(fèi)，從節(jié)約成本的角度提高效率。敏捷組織將串行任務(wù)切分為小塊并行推進(jìn)，小幅試錯(cuò)調(diào)整;運(yùn)用立會(huì)、看板等工具壓縮會(huì)議時(shí)間，簡(jiǎn)化文檔工作于匯報(bào)審批環(huán)節(jié)。這些都有利于減少時(shí)間、人力、流程上的浪費(fèi)，最大限度地聚焦于任務(wù)的完成。減少生產(chǎn)浪費(fèi)的關(guān)鍵在于整個(gè)組織管理文化的精益轉(zhuǎn)型，必須制定并嚴(yán)格執(zhí)行敏捷規(guī)范和紀(jì)律，充分利用敏捷工具，摒棄不必要的干擾和形式主義，營(yíng)造純粹目標(biāo)導(dǎo)向的敏捷環(huán)境。

敏捷轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)銀行的敏捷轉(zhuǎn)型往往以重點(diǎn)項(xiàng)目作為突破口，探索跨部門的敏捷協(xié)同機(jī)制。通行做法是從業(yè)務(wù)、科技、風(fēng)險(xiǎn)等條線抽調(diào)敏捷成員，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)集中辦公。項(xiàng)目完成后，敏捷成員回流，銀行逐步推廣、擴(kuò)大敏捷范圍，復(fù)制成功模式。在考核激勵(lì)方面，KPI指標(biāo)由敏捷團(tuán)隊(duì)共擔(dān)，同時(shí)設(shè)立單獨(dú)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金池，根據(jù)項(xiàng)目成果進(jìn)行分配。敏捷成員有專項(xiàng)的考核評(píng)價(jià)，但其年度考核仍以原部門為準(zhǔn)。

這類局部范圍內(nèi)開展的敏捷項(xiàng)目本質(zhì)上仍是特事特辦、集中資源辦大事的傳統(tǒng)打法。其優(yōu)點(diǎn)是對(duì)傳統(tǒng)組織沖擊較小，不足之處在于沒有觸及敏捷的深層文化和機(jī)制，不能對(duì)傳統(tǒng)組織產(chǎn)生直接的示范效應(yīng)和良性影響。如果在授權(quán)、資源配給和工具方法上沒有突破，缺少嚴(yán)格的投入產(chǎn)出分析，很容易淪為人海戰(zhàn)術(shù)或超負(fù)荷工作，同敏捷的初衷南轅北轍。

敏捷由局部推廣到整個(gè)組織是必然趨勢(shì)。近年來，銀行敏捷轉(zhuǎn)型總體上還沒有實(shí)質(zhì)性的突破，原因在于銀行業(yè)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，面臨嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境，轉(zhuǎn)型必須穩(wěn)字當(dāng)先。此外，傳統(tǒng)銀行組織的管理慣性和路徑依賴以及銀行自身的文化傳統(tǒng)和發(fā)展階段，也增加了敏捷轉(zhuǎn)型的難度。

敏捷轉(zhuǎn)型的路徑選擇

銀行敏捷轉(zhuǎn)型的阻力大多來自傳統(tǒng)科層制組織管理的痼疾，從銀行自身角度加以克服面臨較大難度。若從這一角度看敏捷轉(zhuǎn)型的路徑，新建勝于變革。

“兩個(gè)銀行”模式可作為敏捷轉(zhuǎn)型路徑的重要選項(xiàng)。“兩個(gè)銀行”即“敏捷銀行+傳統(tǒng)銀行”，是指在傳統(tǒng)銀行之外，以重大敏捷項(xiàng)目為起點(diǎn)，按照敏捷原則及其要素新建一個(gè)并行的虛擬體系——敏捷銀行。敏捷銀行不改變現(xiàn)有組織架構(gòu)、不影響常規(guī)工作，在傳統(tǒng)組織體系內(nèi)部按敏捷的底層邏輯，獨(dú)立建設(shè)常態(tài)化的組織與任務(wù)管理體系，打造相對(duì)獨(dú)立的人力管理、資源配置、授權(quán)審批、考核激勵(lì)機(jī)制，通過示范效應(yīng)影響和改造傳統(tǒng)銀行，最終實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)銀行”在價(jià)值觀和績(jī)效成果上的融合統(tǒng)一，達(dá)成全組織敏捷。

“兩個(gè)銀行”模式以制度新建的方式，繞過難度較大的直接變革，讓常規(guī)運(yùn)行的傳統(tǒng)銀行與短兵突進(jìn)的敏捷銀行共存融合、相互成就。既可避免對(duì)常規(guī)工作造成過大沖擊，又能大幅降低轉(zhuǎn)型的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，為傳統(tǒng)銀行組織接納敏捷、平穩(wěn)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造良好的條件。

敏捷轉(zhuǎn)型框架

敏捷組織管理體系

敏捷轉(zhuǎn)型的管理體系由各層級(jí)敏捷組織中的項(xiàng)目管理辦公室（PMO）組成，橫向鏈接各業(yè)務(wù)條線與職能部門，縱向串起總分支機(jī)構(gòu)，全行一盤棋，確保敏捷管理的機(jī)制政策勾稽關(guān)聯(lián)、自成體系。

具體而言，總行成立敏捷PMO牽頭統(tǒng)籌全行敏捷轉(zhuǎn)型規(guī)劃及落地實(shí)施，協(xié)調(diào)各層級(jí)敏捷PMO工作;資源與職能部門建設(shè)敏捷機(jī)制，指定專人或團(tuán)隊(duì)參與敏捷項(xiàng)目和敏捷PMO管理體系，進(jìn)行必要授權(quán)，保障敏捷效率;敏捷PMO圍繞敏捷團(tuán)隊(duì)的需求做實(shí)管理與服務(wù)職能，承擔(dān)行政綜合等非項(xiàng)目工作，開展敏捷文化與機(jī)制建設(shè)，協(xié)助解決項(xiàng)目問題，提供敏捷技術(shù)指導(dǎo)。

敏捷項(xiàng)目體系

銀行以簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)敏捷項(xiàng)目作出統(tǒng)一認(rèn)定。一是與銀行常規(guī)流程工作可分割，利于敏捷團(tuán)隊(duì)脫離傳統(tǒng)組織獨(dú)立運(yùn)行;二是任務(wù)目標(biāo)明確、可分拆，利于迭代優(yōu)化、并行推進(jìn);三是敏捷團(tuán)隊(duì)跨職能、扁平化，主要成員可參與全職工作，有相應(yīng)的授權(quán)。在此基礎(chǔ)上，按性質(zhì)將不同層級(jí)的敏捷項(xiàng)目劃分為協(xié)同營(yíng)銷類、體制流程類和信息科技研發(fā)類等三類，有針對(duì)性地實(shí)施分級(jí)分類管理。

敏捷項(xiàng)目的準(zhǔn)入可比照創(chuàng)投項(xiàng)目遵循寬進(jìn)寬出的原則，同時(shí)通過打造完備、可通曬的敏捷記錄和客觀透明的評(píng)價(jià)公示制度，把項(xiàng)目發(fā)起者與項(xiàng)目成員的歷史表現(xiàn)累積成口碑，通過未來組隊(duì)時(shí)的雙向選擇機(jī)制引導(dǎo)敏捷團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)下表現(xiàn)進(jìn)行自我約束。此外，銀行還應(yīng)鼓勵(lì)員工圍繞創(chuàng)新活動(dòng)，自發(fā)組成興趣小組等非正式組織，經(jīng)規(guī)范改造后納入敏捷范疇，提供相應(yīng)的資源，并進(jìn)行統(tǒng)一管理。

敏捷人才體系

銀行可打造常設(shè)的敏捷人才庫(kù)，比照咨詢公司項(xiàng)目人員調(diào)配模式，以“舉手”和“點(diǎn)招”方式組建團(tuán)隊(duì)。員工可自愿報(bào)名加入敏捷人才庫(kù)。敏捷人才庫(kù)內(nèi)設(shè)置專業(yè)組合，由風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、科技、數(shù)據(jù)等專業(yè)部門組成一對(duì)多的敏捷服務(wù)團(tuán)隊(duì)，既能集中專業(yè)力量高效攻關(guān)，又能克服專業(yè)人才短缺的難題。

敏捷人才庫(kù)通過積分定級(jí)機(jī)制，認(rèn)定歷史貢獻(xiàn)與專業(yè)價(jià)值，不斷豐富人才標(biāo)簽和畫像;實(shí)施自動(dòng)審批、自動(dòng)交接轉(zhuǎn)崗機(jī)制，確保敏捷人才在常規(guī)與敏捷工作之間順滑轉(zhuǎn)身，無縫對(duì)接。

敏捷團(tuán)隊(duì)建設(shè)

敏捷成員由項(xiàng)目經(jīng)理以舉手與點(diǎn)招相結(jié)合的方式，從敏捷人才庫(kù)中招募。在專業(yè)以外，責(zé)任心、態(tài)度、溝通等軟技能也是重要的招募標(biāo)準(zhǔn)。敏捷團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持小規(guī)模、扁平化、單一領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，降低組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，避免分散團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的精力，確保內(nèi)部溝通敏捷。項(xiàng)目經(jīng)理靠專業(yè)、服務(wù)、親和力影響和凝聚員工，多維度實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的平等。

在標(biāo)準(zhǔn)化審批規(guī)則框架之下，銀行將敏捷團(tuán)隊(duì)的用人權(quán)、費(fèi)用管理、績(jī)效考核等權(quán)限授予項(xiàng)目經(jīng)理，將風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)等權(quán)限授予敏捷支持專家或團(tuán)隊(duì);通過綁定各方面關(guān)系人在敏捷項(xiàng)目上的利益，實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先;必要時(shí)可對(duì)現(xiàn)有規(guī)定做出突破。授權(quán)的同時(shí)應(yīng)制定寬松的盡職免責(zé)條款保障敏捷團(tuán)隊(duì)履職，同時(shí)以口碑、榮譽(yù)等形式驅(qū)動(dòng)受權(quán)人自我約束，并由敏捷PMO和授權(quán)部門對(duì)授權(quán)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控與必要的制衡。

敏捷資源保障

敏捷轉(zhuǎn)型應(yīng)匹配獨(dú)立的財(cái)務(wù)資源，堅(jiān)持固定用途、簡(jiǎn)化申請(qǐng)和審批、標(biāo)準(zhǔn)化使用的原則，用于支付敏捷團(tuán)隊(duì)薪資包、非敏捷成員的替班補(bǔ)償、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)以及其他敏捷辦公支出等。敏捷團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)資源使用情況應(yīng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析并公示，作為績(jī)效評(píng)價(jià)的參考因素。

敏捷項(xiàng)目多與科技開發(fā)密切相關(guān)，相對(duì)稀缺的科技資源在傳統(tǒng)組織與敏捷組織之間的分配對(duì)敏捷項(xiàng)目的效率和成敗至關(guān)重要。科技部門可在現(xiàn)有敏捷開發(fā)機(jī)制上組建團(tuán)隊(duì)常態(tài)化介入，統(tǒng)籌敏捷項(xiàng)目的科技需求和資源，開通綠色服務(wù)通道。

敏捷考核激勵(lì)機(jī)制

團(tuán)隊(duì)協(xié)作與員工內(nèi)驅(qū)力是實(shí)現(xiàn)敏捷的最重要因素，也是敏捷考核與激勵(lì)的主要指向。

鼓勵(lì)敏捷團(tuán)隊(duì)提升協(xié)作能力，不僅要考核對(duì)結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，更要考核對(duì)其他人的任務(wù)有否更多的間接貢獻(xiàn)。具體做法：一是放大敏捷團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果占個(gè)人績(jī)效的比例，引導(dǎo)敏捷成員為團(tuán)隊(duì)共同利益去努力協(xié)作;二是精細(xì)化計(jì)量協(xié)作工作量，自我記錄和分析，接受抽檢核查，把協(xié)作精神強(qiáng)化為日常工作要素;三是提高考核頻度，優(yōu)化360考核，客觀反映協(xié)作現(xiàn)實(shí)，樹立榜樣，表彰先進(jìn)。

鼓勵(lì)敏捷團(tuán)隊(duì)提升內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，重點(diǎn)是堅(jiān)持正向激勵(lì)，物質(zhì)與精神并重。具體做法：一是針對(duì)敏捷人才打造星級(jí)榮譽(yù)體系，并將敏捷星級(jí)與專業(yè)/行政序列晉級(jí)掛鉤拉通，提升敏捷人才的成就感和榮譽(yù)感;二是為敏捷項(xiàng)目設(shè)立獨(dú)立的考核評(píng)價(jià)體系，年終對(duì)所有敏捷團(tuán)隊(duì)橫向拉齊評(píng)優(yōu)，同時(shí)推動(dòng)敏捷考核周期、成果應(yīng)用同常規(guī)考核的銜接互認(rèn);三是塑造平等、信任、高效的內(nèi)部工作氛圍，確保敏捷人才整體收入在原來基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中有增;四是打造敏捷精英俱樂部等跨部門、跨領(lǐng)域的非正式組織，形成積極向上的圈層文化，提升敏捷人才的自豪感和歸屬感。

敏捷與傳統(tǒng)的融合

敏捷轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是與傳統(tǒng)銀行相融合，實(shí)現(xiàn)全組織敏捷。敏捷人才在傳統(tǒng)銀行組織與敏捷組織間自由流動(dòng)的“旋轉(zhuǎn)門”機(jī)制，會(huì)自然地將敏捷的文化理念帶到傳統(tǒng)的銀行組織，潛移默化地發(fā)揮示范影響。一些在敏捷組織中試行成功的機(jī)制和做法，也可以復(fù)制推廣到傳統(tǒng)銀行組織。

文化理念方面，主要是以敏捷銀行中的簡(jiǎn)單、平等、唯實(shí)的氛圍，影響改善傳統(tǒng)銀行組織金字塔結(jié)構(gòu)中官本位的唯上文化;以結(jié)果導(dǎo)向的管理原則，影響改善形式主義和本本主義;以端到端負(fù)責(zé)到底的責(zé)任感，影響改善自掃門前雪的本位主義;以合作、互信、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)精神，影響改善單打獨(dú)斗、缺乏協(xié)同的部門豎井現(xiàn)象。

體制機(jī)制方面，主要是以敏捷銀行的一人多能、主動(dòng)補(bǔ)位，影響改善傳統(tǒng)銀行組織的以崗定人的管理模式;以營(yíng)造內(nèi)驅(qū)力為目標(biāo)的OKR管理體系，影響改善單純以完成計(jì)劃為主的KPI考核方式;以精益思想，影響改善傳統(tǒng)銀行組織中文山會(huì)海造成的時(shí)間浪費(fèi)、過度審批造成的流程浪費(fèi)、制度缺陷造成的人力浪費(fèi)等生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象。

總的來說，敏捷轉(zhuǎn)型是艱苦的自我改造，更是新時(shí)期銀行形成差異化管理優(yōu)勢(shì)、提升競(jìng)爭(zhēng)能力的寶貴機(jī)遇。敏捷的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，相信在共同努力下，我國(guó)銀行的“敏捷未來”一定光明可期。

責(zé)任編輯：楊生恒