戰(zhàn)略綠地——五力的另一面

呂峰 梁新

毫無疑問，環(huán)境的不確定性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)不僅僅是戰(zhàn)略工具的更新或者分析數(shù)據(jù)手段的優(yōu)化，而是要從根本上去調(diào)整我們思考環(huán)境與組織的關(guān)系這一根本問題。曾經(jīng)流行的一些戰(zhàn)略觀念和戰(zhàn)略工具的確是幫助過企業(yè)，使它們能夠厘清發(fā)展思路，但是環(huán)境的變化也使得這些觀念和工具捉襟見肘，甚至還會(huì)僵化和桎梏企業(yè)戰(zhàn)略思考。

或許是因?yàn)閟trategy這個(gè)詞本身就來自軍事領(lǐng)域，在戰(zhàn)略理論的構(gòu)建方面，人們已經(jīng)習(xí)慣于套用軍事思維。在這樣比喻的投射下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們自然就會(huì)把戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略手段等都調(diào)整到軍事競(jìng)爭(zhēng)的思維框架下。盡管這樣可以讓戰(zhàn)略更加清晰，不應(yīng)忘記的是：軍事戰(zhàn)略通常是以輸贏為目的，但是成立企業(yè)的目的絕不是要與對(duì)手拼個(gè)你死我活，沒有哪個(gè)創(chuàng)業(yè)者或經(jīng)營(yíng)者在成立和運(yùn)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，就已經(jīng)想好要打敗哪一個(gè)對(duì)手或是行業(yè)的領(lǐng)先者。其實(shí)，早在30多年前，阿基里斯就清楚地提醒我們：企業(yè)就是企業(yè)，它不是軍事組織。組織屬性的根本差異，使得思想的借鑒本身就需要特別謹(jǐn)慎。

但是，無可否認(rèn)，戰(zhàn)場(chǎng)的硝煙一直彌漫在戰(zhàn)略管理理論以及戰(zhàn)略實(shí)踐的舞臺(tái)上。其中，將這種理念發(fā)揮到極致的就是波特所提出的相關(guān)模型。幾乎每一本《戰(zhàn)略管理》教科書都會(huì)用大量篇幅去介紹波特在1980年引入的 “五力”模型。看看MBA學(xué)生的畢業(yè)論文、咨詢公司的戰(zhàn)略分析報(bào)告以及公司高層會(huì)議的PPT所展示的內(nèi)容，就知道四十多年前的工具大家今天用的還很得心應(yīng)手。沒錯(cuò)，波特所提出的五力模型的確是梳理行業(yè)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一個(gè)不錯(cuò)的工具，至少它讓企業(yè)知道，它的周圍都有哪些“敵人”。因?yàn)闆]有敵人的引導(dǎo)，我們的炮火就失去了方向。

雖然軍事戰(zhàn)略中也會(huì)有合作、忍讓、共謀等行為，但是這就好像一幅畫的底色，始終擺脫不了的輸贏。盡管我們不能將企業(yè)的壽命與戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)必然聯(lián)系，但是當(dāng)人們嘖嘖羨慕“大學(xué)”、“教會(huì)”等組織的長(zhǎng)壽時(shí)，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)精致分析所形成的戰(zhàn)略無法解決當(dāng)下的問題時(shí)，當(dāng)人們意識(shí)到今天的組織正在勢(shì)不可擋地通過賦能、生態(tài)、無邊界組織等形式創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)時(shí)，基于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思維模式已經(jīng)陷入窘境：波特的戰(zhàn)略理論不能解釋和指導(dǎo)目前以及未來企業(yè)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略行為。事實(shí)上，誕生于二十世紀(jì)的工具恐怕很難應(yīng)付二十一世紀(jì)的情況。

從最根本的邏輯來看，只有不斷創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)才有可能在社會(huì)中存在。這樣說來，戰(zhàn)略就是為了保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)目的的思考和行動(dòng)。這就意味著：企業(yè)不是去贏，而是去贏得客戶；企業(yè)不是去戰(zhàn)勝對(duì)手，而是去戰(zhàn)勝自己；企業(yè)不是去獲得財(cái)富，而是去增加這個(gè)世界的幸福。面對(duì)未來，企業(yè)需要徹底更換戰(zhàn)略畫布的底色，不僅如此，隨后的戰(zhàn)略手段也必須要符合這個(gè)底色并與這個(gè)底色建立和諧。

具體來說，價(jià)值實(shí)現(xiàn)可以通過價(jià)值獲取和價(jià)值創(chuàng)造兩種基本方式。在討論戰(zhàn)略時(shí)，人們經(jīng)常用“分蛋糕”的比喻，這樣的思路所導(dǎo)致的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是通過價(jià)值獲取，波特最初提出的五力模型被認(rèn)為是針對(duì)價(jià)值獲取的。另一個(gè)比喻是“把蛋糕做大”，基于資源的戰(zhàn)略理論則將戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造方面。毫無疑問，創(chuàng)造價(jià)值是內(nèi)部化的，企業(yè)需要將知識(shí)、思想和人工結(jié)合在一起或者通過精密制造將各種原材物料制造出有用的服務(wù)或產(chǎn)品。但如果僅僅這樣理解就過于狹隘了，它忽略了許多價(jià)值創(chuàng)造來自于企業(yè)與外部利益相關(guān)者的互動(dòng)。例如，英特爾公司應(yīng)日本客戶Busicom的要求開發(fā)了首款用于計(jì)算器的CPU微處理器Intel 4004。這一要求使英特爾進(jìn)入了CPU開發(fā)領(lǐng)域，最終引發(fā)了全球計(jì)算機(jī)革命，并隨后刺激產(chǎn)生了許多其他破壞性技術(shù)。因此，一個(gè)全面的價(jià)值創(chuàng)造過程應(yīng)包括與外部利益相關(guān)者的協(xié)作和合作。這就意味著，把蛋糕做大不是一種口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在地實(shí)現(xiàn)價(jià)值擴(kuò)大的根本方式。

既然未來的戰(zhàn)略邏輯是共同把蛋糕做大，那么，企業(yè)就勢(shì)必要發(fā)展與利益相關(guān)者的積極關(guān)系?；蛟S只有使所有利益相關(guān)者都能夠得到利益的戰(zhàn)略才是有效的。這樣一來，企業(yè)與外部玩家之間就不應(yīng)該存在敵對(duì)的“較量”色彩。從包容性的增值角度而不是排他性的價(jià)值分配角度來看這些客觀存在的外部玩家，會(huì)為企業(yè)在實(shí)踐中運(yùn)用波特的五力模型開拓新的視野。這樣一來，那些被我們習(xí)慣上看作是“威脅”的力量將會(huì)成為未來價(jià)值創(chuàng)造中的協(xié)作力量，他們會(huì)從價(jià)值發(fā)明、價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值增強(qiáng)、價(jià)值節(jié)約等不同角度實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

戰(zhàn)略手段必須要服從和服務(wù)于戰(zhàn)略目的，就好像一把鋒利的刀子，為實(shí)現(xiàn)不同的目的，所使用的方式也是不同的。這里，我們不妨將波特模型中的五力分析看作是戰(zhàn)略手段的梳理，沿著波特的模型，試圖看看硬幣的另一面，在這一面，一切關(guān)系的底色都是友誼。也就是說，我們所期望提供的思路和理念，則是將人世間一切的美好還原設(shè)定為它的初始值，而不是基于商業(yè)利益的討價(jià)還價(jià)。

（一）供應(yīng)商：背書

沒有任何利益相關(guān)者的命運(yùn)比供應(yīng)商更緊密、更直接地與公司建立聯(lián)系。供應(yīng)商只有在其下游公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值時(shí)，才能以可持續(xù)的方式獲得報(bào)酬。從系統(tǒng)的角度來看，供應(yīng)成本將不可避免地影響產(chǎn)品的最終成本。由于這種成本和價(jià)值在供應(yīng)鏈中上下傳遞的關(guān)系，供應(yīng)商通常被視為企業(yè)的所謂成本中心。另一方面，對(duì)于公司產(chǎn)品的功能實(shí)現(xiàn)或核心價(jià)值而言，沒有任何利益相關(guān)者比供應(yīng)商更重要。波音公司的傳感器供應(yīng)商可能通過發(fā)送錯(cuò)誤的信號(hào)而導(dǎo)致了飛機(jī)墜毀，這給波音公司造成了數(shù)十億美元的損失。供應(yīng)商自然要符合于公司的整體價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程中，價(jià)值節(jié)約和價(jià)值增強(qiáng)是供應(yīng)商影響價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)主要模式。

為了保證這兩種創(chuàng)造價(jià)值方法的實(shí)現(xiàn)，公司需要慷慨地對(duì)待供應(yīng)商，尊重他們，要求他們做出高質(zhì)量供應(yīng)的承諾，從而確保在公司自己的產(chǎn)品中高質(zhì)量地創(chuàng)造核心價(jià)值。許多大型公司都設(shè)置了“年度最佳供應(yīng)商獎(jiǎng)”。公司不用擔(dān)心高水平甚至苛刻的要求會(huì)失去供應(yīng)商，在雙方的關(guān)系中，供應(yīng)商更害怕失去客戶，哪怕是挑剔的客戶。雖然公司和供應(yīng)商之間都是獨(dú)立法人，但是站在推動(dòng)客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度看，法人之間需要更加深入的鏈接。

提供長(zhǎng)期合同。通過提供長(zhǎng)期購(gòu)買合同不僅直接認(rèn)可供應(yīng)商，還可以顯著地節(jié)省交易成本。例如，戴爾計(jì)算機(jī)非常信任索尼的質(zhì)量，愿意接受索尼的顯示器而無需測(cè)試其功能。對(duì)于戴爾來說，他們不僅節(jié)省了測(cè)試和庫(kù)存管理方面的開支，而且降低了將顯示器從索尼的庫(kù)存切換到戴爾的庫(kù)存所需的時(shí)間。由于簽訂了這份長(zhǎng)期合同，兩家公司都通過節(jié)省成本來增加價(jià)值。雙方把焦點(diǎn)放在為客戶的持續(xù)服務(wù)方面，討價(jià)還價(jià)的行為大大減少，關(guān)系也更加融洽，與此相關(guān)的銷售、行政管理費(fèi)用等都會(huì)大大降低。

共享消費(fèi)者的信息。公司與供應(yīng)商通過深度鏈接進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造自然就需要共享有關(guān)消費(fèi)者的特定需求或經(jīng)驗(yàn)的信息。研究表明，供應(yīng)鏈中的信息共享對(duì)于動(dòng)態(tài)環(huán)境中各個(gè)參與者的成功至關(guān)重要，這將在公司及其供應(yīng)商之間產(chǎn)生“同舟共濟(jì)”的化學(xué)反應(yīng)，也會(huì)進(jìn)一步吸引和強(qiáng)化供應(yīng)商的承諾，從而筑牢合作優(yōu)勢(shì)。另一方面，將供應(yīng)商誤認(rèn)為是討價(jià)還價(jià)的博弈對(duì)手或成本中心，可能會(huì)嚴(yán)重?fù)p害公司的核心價(jià)值創(chuàng)造。一位供應(yīng)商公司的負(fù)責(zé)人坦誠(chéng)地分享了以下內(nèi)容：“（美國(guó)）三大汽車公司（針對(duì)他們購(gòu)買的零件）設(shè)定了年度降低成本目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們會(huì)做任何事情。 他們提出了恐怖的要求，而且這種情況每年都在惡化。你不能相信任何人?！?/p>

在質(zhì)量改進(jìn)或新產(chǎn)品開發(fā)方面進(jìn)行合作。當(dāng)供應(yīng)商的能力不足以與公司協(xié)同發(fā)展時(shí)，公司可以通過一些具體的項(xiàng)目來提升它的能力，從而幫助他們更好地融入進(jìn)公司新產(chǎn)品的研發(fā)體系中來。例如，摩托羅拉大學(xué)的一個(gè)重要使命就是提升供應(yīng)商的管理能力和質(zhì)量意識(shí)。另外，公司還可以為供應(yīng)商發(fā)展自身能力提供財(cái)務(wù)支持。例如，蘋果公司曾經(jīng)建立過一個(gè)名為“先進(jìn)制造基金”的項(xiàng)目，用來促進(jìn)供應(yīng)商的創(chuàng)新承諾。作為智能手機(jī)玻璃的關(guān)鍵供應(yīng)商，康寧公司通過該基金獲得了2億美元。這筆投資支持了康寧公司的研發(fā)、資本設(shè)備需求和最先進(jìn)的玻璃加工。

（二）客戶：豐富

今天，客戶對(duì)于公司所建立的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值共享生態(tài)系統(tǒng)有著最廣泛的影響，他們也是幫助公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值并證明其戰(zhàn)略愿景的最佳合作伙伴。首先，客戶作為一個(gè)群體，對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)中包含的基本使用價(jià)值擁有最直接的發(fā)言權(quán)；其次，客戶可以通過其獨(dú)特的消費(fèi)流程評(píng)估產(chǎn)品或服務(wù)的功能，從而揭示出產(chǎn)品或服務(wù)的全部?jī)r(jià)值；第三，當(dāng)產(chǎn)品不能滿足客戶的特定需求時(shí)，他們對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)新的價(jià)值需求可以幫助企業(yè)更有針對(duì)性、也更有效率地開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)；最后，根據(jù)客戶的預(yù)算，他們可以評(píng)估產(chǎn)品的整體效用，這通常會(huì)給公司帶來壓力，迫使其降低成本，將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)給客戶。

正是因?yàn)榭蛻粼诋a(chǎn)品開發(fā)中的角色和介入狀態(tài)與之前有了很大的不同，公司在建造生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，絕不能把客戶置于討價(jià)還價(jià)、獲取利潤(rùn)的位置上，恰恰相反，他們是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最好伙伴。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，如果高層管理者只是把盈利當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)或任務(wù)，把市場(chǎng)份額當(dāng)成一場(chǎng)戰(zhàn)斗中的成果，那么，在其心目中就已經(jīng)自然而然地描繪出一個(gè)邊界，這個(gè)邊界將企業(yè)與客戶對(duì)立起來，如果這樣，客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度就成了徹頭徹尾的謊言。

構(gòu)建能夠?qū)崿F(xiàn)與客戶對(duì)話的通路。消費(fèi)的過程同時(shí)也創(chuàng)造了獨(dú)特的寶貴數(shù)據(jù)，它們是豐富產(chǎn)品和服務(wù)功能的重要來源。在亞馬遜的網(wǎng)站上，買家在使用后對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)表了評(píng)論，這成為亞馬遜的寶貴資產(chǎn)。與傳統(tǒng)的實(shí)體店相比，這些反饋為亞馬遜提供了優(yōu)勢(shì)。它們對(duì)于在亞馬遜平臺(tái)上銷售其產(chǎn)品的制造商來說也是有價(jià)值的。不可否認(rèn)的是，互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)和消費(fèi)者之間的互動(dòng)更加直接。

對(duì)客戶合作的真誠(chéng)回報(bào)。如果真心要與客戶合作，企業(yè)必須拿出真正的誠(chéng)意出來。現(xiàn)在很多餐館都有一項(xiàng)所謂的“服務(wù)改進(jìn)”項(xiàng)目，就是在你結(jié)束用餐后，他們會(huì)給你一個(gè)意見表，這個(gè)表格中除了對(duì)他們剛剛進(jìn)行的服務(wù)進(jìn)行評(píng)估外，還包括對(duì)他們未來改進(jìn)的建議。這當(dāng)然是一個(gè)不錯(cuò)的事情，但是，很多餐館都忽略了這樣一項(xiàng)事情，就是如何讓客人真正認(rèn)真的填寫而不是僅僅走過場(chǎng)。其實(shí)，只要再前進(jìn)一步，就會(huì)有更好的效果，那就是對(duì)待客戶的評(píng)價(jià)，企業(yè)需要提供真誠(chéng)的回報(bào)。

讓客戶投入，而不是公司投入。這種方法在今天的互聯(lián)網(wǎng)在線服務(wù)中已經(jīng)非常普遍。消費(fèi)者直接參與創(chuàng)建自己的產(chǎn)品，公司只提供工具或者平臺(tái)，卻可以從中獲得所有好處。Facebook的用戶們會(huì)將他們的個(gè)人信息（如圖片和朋友網(wǎng)絡(luò)）發(fā)布到他們的存儲(chǔ)庫(kù)中，他們可以通過Facebook平臺(tái)創(chuàng)建自己的產(chǎn)品（個(gè)人主頁(yè)）。想想看，如果沒有這些圖片和共享鏈接背后的用戶，F(xiàn)acebook幾乎不是一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品。知乎平臺(tái)也是同樣的情形，客戶提問，客戶回答，平臺(tái)建立一套獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，讓客戶們都能活躍起來。消費(fèi)者參與價(jià)值創(chuàng)造是顯而易見的。

（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：擁抱

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是敵人。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)與同行間的關(guān)系一直都是值得懷疑的。最高管理層如果只是聚焦于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么他的戰(zhàn)略就從根本上脫離了自身的狀態(tài)，這是最不明智的。體育競(jìng)技者都了解，根據(jù)對(duì)方的狀態(tài)制定的戰(zhàn)略只能是一種防守，如果想要在比賽中獲勝，就需要根據(jù)自己的節(jié)奏來控制場(chǎng)上形勢(shì)。處在頂峰時(shí)期的巴塞羅那足球隊(duì)，由哈維、伊涅斯塔組成的強(qiáng)大的控制型中場(chǎng)，仿佛他們要把腳下的皮球帶進(jìn)對(duì)方球門?！鞍腿_那在踢球和跳舞，而皇家馬德里是在疲于奔命”，皇家馬德里足球俱樂部名譽(yù)主席迪·斯蒂法諾這么評(píng)價(jià)說。在驚濤駭浪中，不用去管別人怎么航行，先要力圖將自己的船只控制好。

在不確定環(huán)境下，人們會(huì)表現(xiàn)出從眾，即使在一個(gè)企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)者，在他們迷茫的時(shí)候，也會(huì)選擇從眾。這種從眾一方面可以讓自己少走彎路，另一方面，就是希望在學(xué)習(xí)的時(shí)候能夠?qū)?duì)手超越。但是，可以參考的地標(biāo)有很多，不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果將企業(yè)發(fā)展的坐標(biāo)就瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或這個(gè)行業(yè)的佼佼者，就喪失了發(fā)展的獨(dú)立性。今天，我們甚至可以夸張地說，忘記競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，根據(jù)自己的目標(biāo)，建立自己的戰(zhàn)略節(jié)奏，不斷改善和提升自己的能力，市場(chǎng)總會(huì)承認(rèn)你的價(jià)值。

還可以換個(gè)角度看，由于存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和生存問題，公司才會(huì)有動(dòng)力在價(jià)值創(chuàng)造方面做得更好。公司必須通過不斷地改善產(chǎn)品或服務(wù)的功能來為消費(fèi)者帶去利益，從這個(gè)意義上看，價(jià)值發(fā)明和價(jià)值節(jié)約正是基于競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造的常見方法。此外，由于各個(gè)組織的資源和能力分布不對(duì)稱，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)趧?chuàng)造價(jià)值方面其實(shí)有很多機(jī)會(huì)合作。同行之間直接相互協(xié)作，提高消費(fèi)者利益，甚至使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品變得更好。

隱性交叉授粉。生態(tài)系統(tǒng)在競(jìng)爭(zhēng)的表面下，還有大量的交互。在這樣做的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的協(xié)作相互交叉授粉，或許也不是有意為之，但事實(shí)上卻使彼此更強(qiáng)大，而不是消滅對(duì)方。在職業(yè)體育聯(lián)賽中，運(yùn)動(dòng)員和教練在俱樂部的轉(zhuǎn)會(huì)使得聯(lián)賽分享了創(chuàng)新技能和教練理念，提高了整個(gè)聯(lián)賽的表現(xiàn)。早在15世紀(jì)，蘇格蘭的羊毛工業(yè)就出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。今天的中國(guó)，許多地區(qū)也已經(jīng)形成了產(chǎn)業(yè)集群，如家具、電子和服裝。在這樣的產(chǎn)業(yè)集群中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以高標(biāo)準(zhǔn)相互競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)通過從同一組工人中招聘來相互交叉授粉。交叉授粉在科技型初創(chuàng)企業(yè)中更是經(jīng)常發(fā)生，公司相互引用專利來推進(jìn)自己的研究，這已被證明與創(chuàng)新成果有積極關(guān)系。

解決共同的問題。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該并共同努力，面對(duì)共同的挑戰(zhàn)，解決共同的問題。由同行們所共同成立的行業(yè)協(xié)會(huì)，不就是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們整合在一起，來維護(hù)整個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。例如，RIAA（美國(guó)唱片業(yè)協(xié)會(huì)）是一個(gè)著名的協(xié)會(huì)，幫助美國(guó)音樂產(chǎn)業(yè)有效處理盜版音樂制作。它領(lǐng)導(dǎo)著業(yè)界的協(xié)作工作，尋求關(guān)閉在線文件共享服務(wù)提供商N(yùn)apster。通過行業(yè)協(xié)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅能夠影響政府政策和標(biāo)準(zhǔn)以保持價(jià)值，他們還分享市場(chǎng)發(fā)展的信息。很明顯，在應(yīng)對(duì)巨大威脅時(shí)，單個(gè)公司的資源和能力往往是不夠的。

成為更優(yōu)秀的自己。有一個(gè)眾所周知的寓言誤導(dǎo)了我們。在森林里徒步時(shí)，兩個(gè)朋友碰到了一只熊。其中一名男子立刻彎下腰綁住鞋子。他的朋友問，“你在干什么？你認(rèn)為你能超過熊嗎？”另一個(gè)人回答道，“我不需要超過熊。我只需要超過你。”其實(shí)這個(gè)寓言是經(jīng)不起推敲的，例如，碰到下一只熊怎么辦？人們常說的，讓今天的你比昨天更好，不斷累積進(jìn)步，讓你的速度和力量更加優(yōu)秀，這樣或許在叢林里與熊賽跑時(shí)，就不單單是撇下其他人，而是撇下那個(gè)追趕的熊。成為更優(yōu)秀的自己，就要將我們已經(jīng)習(xí)慣的目光和邏輯起點(diǎn)脫離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他是他，你是你。你更應(yīng)該聚焦于你的改善。

（四）潛在進(jìn)入者：擴(kuò)展

你根本無法像以前一樣阻止?jié)撛谶M(jìn)入者，甚至你都不知道未來誰(shuí)將會(huì)成為潛在進(jìn)入者。資源的高度社會(huì)化和整合化讓一切成為可能。作為高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須知道變化的環(huán)境對(duì)于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來說，就是貶值最大的催化器。如果你所處的行業(yè)還有潛在進(jìn)入者，那么還是應(yīng)該恭喜你。

潛在進(jìn)入者的存在和蠢蠢欲動(dòng)的表現(xiàn)至少為現(xiàn)有從業(yè)者提供了兩個(gè)重要的信號(hào)：一是這個(gè)行業(yè)還是有前景的，尤其是在不確定性的背景下，他人或資金的涌入從客觀上表明行業(yè)的機(jī)會(huì)或者利潤(rùn)空間；二是這個(gè)行業(yè)要繼續(xù)下去，可能要調(diào)整一下游戲規(guī)則，潛在進(jìn)入者通常會(huì)帶來新的游戲規(guī)則或者商業(yè)模式?；蛟S我們可以這樣認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)潛在進(jìn)入者的狀態(tài)決定了這個(gè)行業(yè)未來創(chuàng)新的可能性。

潛在進(jìn)入者自然是發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)中新的切入點(diǎn)，能更好地滿足客戶的需要。有些創(chuàng)新實(shí)在是無法在舊有的體制和運(yùn)行機(jī)制下實(shí)現(xiàn)，而潛在進(jìn)入者沒有任何的束縛，他們的一些做法在老玩家看來已經(jīng)成了不可逾越的創(chuàng)新。這或許是新來者給老玩家上的很好的一課。潛在進(jìn)入者可能會(huì)以多種方式擴(kuò)大當(dāng)前行業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。公司完全可以向行業(yè)的潛在進(jìn)入者學(xué)到很多東西。

挖掘被忽視的需求。潛在進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)來自他們觀察到的未能滿足的潛在市場(chǎng)需求?，F(xiàn)有公司應(yīng)仔細(xì)審查這一意見。例如，一瓶飲料不僅具有解渴的功能，而且能夠滿足人們對(duì)刺激的追求。成熟的公司可以與潛在的進(jìn)入者合作，細(xì)分市場(chǎng)并征服這些未知的領(lǐng)域。實(shí)際上，麥當(dāng)勞通過對(duì)奇波特爾的投資，以探索消費(fèi)者對(duì)快速休閑餐廳的新需求。1998年，麥當(dāng)勞對(duì)奇波特爾進(jìn)行了投資，幫助其在7年內(nèi)從14個(gè)餐廳增長(zhǎng)到近500家。到2005年，麥當(dāng)勞擁有奇波特爾公司90%的股份。如今，奇波特爾擁有1800多家餐廳并且繼續(xù)增長(zhǎng)。

發(fā)現(xiàn)未使用的價(jià)值。潛在進(jìn)入者也可能發(fā)現(xiàn)當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)中的未使用價(jià)值。Zoom視頻會(huì)議揭示了集成屏幕共享、大型人群會(huì)議以及與其他組織工具（如 Google 日歷和Canvas 課程管理系統(tǒng)）輕松集成所需的需求。同樣，通過一個(gè)簡(jiǎn)短的視頻應(yīng)用程序，字節(jié)跳動(dòng)公司發(fā)現(xiàn)了短視頻創(chuàng)作和分發(fā)的新形式。

發(fā)現(xiàn)局限性。潛在進(jìn)入者可能會(huì)更深入地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)的極限，使整個(gè)行業(yè)清醒。例如，優(yōu)步徹底改變了人們的出行方式，迫使出租車行業(yè)注意到并像優(yōu)步一樣高效地連接乘客和提供服務(wù)。鑒于優(yōu)步是創(chuàng)建乘車服務(wù)的更高效的平臺(tái)，馬拉西亞和日本的出租車公司與優(yōu)步合作，以挽救他們的行業(yè)。

（五）替代品：進(jìn)化

不可避免的，一想到“替代”這個(gè)詞似乎就不是什么好消息。為了更積極地思考替代，我們需要抽象地認(rèn)識(shí)企業(yè)的產(chǎn)品。很清楚，消費(fèi)者不是簡(jiǎn)單地購(gòu)買某種產(chǎn)品，而是這種產(chǎn)品本身所蘊(yùn)含的價(jià)值能夠滿足消費(fèi)者的要求。例如，一個(gè)不粘鍋所提供的不僅僅是炒菜的功能還包括人們對(duì)于清洗的便利的渴望。

正因?yàn)槿绱?，在從?zhàn)略角度考慮替代方案之前，公司需要認(rèn)真反思所秉持的使命，“我們?yōu)槭裁创嬖?？企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)在哪里？客戶從我們的產(chǎn)品或服務(wù)中尋求什么確切的價(jià)值？”公司使命不僅僅是一種戰(zhàn)略裝飾，它能夠從更深層次上幫助管理層反思，從而能夠以進(jìn)化的理念尋找更有意義的價(jià)值創(chuàng)造的方法。蘋果公司對(duì)軟件的使用進(jìn)行了更深入的思考，并將其濃縮為應(yīng)用程序的概念，這催生了新一代軟件，并將智能手機(jī)，PC和平板電腦轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒃O(shè)備。

擴(kuò)展價(jià)值拼圖。與替代者一起工作似乎是一個(gè)尷尬的想法。替代品應(yīng)該在價(jià)值創(chuàng)造中相互替代。但是，如果考慮到替代者已經(jīng)找到了屬于自己的市場(chǎng)空間，那么當(dāng)這些新發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)空間與既有的市場(chǎng)連接在一起時(shí)，替代產(chǎn)品之間的關(guān)系就不再是一種沖突，而是為了滿足客戶更多需要的協(xié)作。站在客戶的角度，貌似分一杯羹的替代者其實(shí)是讓整個(gè)價(jià)值拼圖更完善了，所以，在承認(rèn)對(duì)客戶服務(wù)有限的前提下，就可以以包容和互利的理念來重新塑造與替代品的關(guān)系。例如，航空公司已與汽車租賃公司合作，為客戶提供整個(gè)度假套餐。

加快價(jià)值發(fā)現(xiàn)中的學(xué)習(xí)。此外，與替代產(chǎn)品一起工作（合作）可以跳過執(zhí)行某些價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的學(xué)習(xí)過程，從而加快新業(yè)務(wù)的發(fā)展。替代產(chǎn)品傾向于使用不同類型的技術(shù)來滿足消費(fèi)者的相同需求。他們可以相互學(xué)習(xí)，生產(chǎn)出適合客戶消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品，尤其是在價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處。咖啡和軟飲料可以被視為彼此的替代飲料。早在1996年，星巴克就與百事可樂建立了一家合資企業(yè)，以引進(jìn)瓶裝咖啡飲料。這是一次完美的合作伙伴關(guān)系，它將星巴克的咖啡制作專業(yè)知識(shí)與百事可樂的銷售和分銷渠道結(jié)合在一起。該合作伙伴關(guān)系已成功在美國(guó)和加拿大市場(chǎng)上銷售星巴克即飲咖啡，然后通過百事可樂公司廣泛的國(guó)際分銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全球分銷。兩家公司不能單槍匹馬，因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)不會(huì)等待他們。

杠桿投資。毫無疑問，你能夠替代你的優(yōu)秀產(chǎn)品的方式一定少于整個(gè)社會(huì)準(zhǔn)備替代你的優(yōu)秀產(chǎn)品的方式。無論是通過購(gòu)買新的有替代可能的新技術(shù)或產(chǎn)品公司還是通過戰(zhàn)略性投資于這類公司，在聚焦于本質(zhì)性功能的同時(shí)，能夠利用已建立的資源來撬動(dòng)未來的可能性，這樣的戰(zhàn)略布局將會(huì)更具前瞻性。從這個(gè)角度來說，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該成為投資公司。不僅僅是對(duì)企業(yè)自身產(chǎn)品發(fā)展的投資，而且要對(duì)外部可能出現(xiàn)替代機(jī)會(huì)的公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。既然是風(fēng)險(xiǎn)投資，就沒有誰(shuí)能保證一定會(huì)獲得成功。但是，相較于那些純粹的財(cái)務(wù)投資公司來說，企業(yè)畢竟是在自己所從事的行業(yè)積累了更加豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，對(duì)替代品的前景有著更好的判斷。

（六）互補(bǔ)公司：放大

除了上述的來自波特經(jīng)典模型的“五種力”，隨著商業(yè)社會(huì)的不斷發(fā)展和社會(huì)分工的更加精細(xì)，還有一類公司也已經(jīng)進(jìn)入到戰(zhàn)略思考的范圍內(nèi)，那就是互補(bǔ)公司。消費(fèi)者需要互補(bǔ)公司提供的相應(yīng)產(chǎn)品才能使用公司自己的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，消費(fèi)者從一種產(chǎn)品中獲得的效用不僅取決于該產(chǎn)品的質(zhì)量，還取決于互補(bǔ)產(chǎn)品的質(zhì)量。與提供互補(bǔ)產(chǎn)品的公司的互動(dòng)會(huì)影響公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取潛力。

公司與其互補(bǔ)公司之間的關(guān)系類似于一種共生、互利，即雙方從另一方的存在中獲益。例如海洋中的戈比魚與蝦就是這樣一種互補(bǔ)共生關(guān)系。蝦在水底挖了一個(gè)洞，兩個(gè)生物都住在那里。因?yàn)槲r幾乎是瞎子，所以當(dāng)捕食者靠近時(shí)，戈比魚會(huì)觸摸蝦，這并不是有意的行為但確實(shí)起到了提醒的作用。一方的存在擴(kuò)大了另一方的生存機(jī)會(huì)。相互主義是組織適應(yīng)和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中一種關(guān)鍵協(xié)作形式。捆綁銷售是為客戶節(jié)省時(shí)間和麻煩的一種方式，這非常類似于生物界廣泛存在的共生關(guān)系。

共同創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值。如果沒有一個(gè)好的互補(bǔ)公司進(jìn)行配合，一個(gè)公司的產(chǎn)品價(jià)值可能會(huì)大大降低。例如，充電樁的缺乏和平庸的性能顯著地阻礙了消費(fèi)者購(gòu)買電動(dòng)汽車的愿望。沒有快速充電的便利，電動(dòng)車公司所標(biāo)榜的續(xù)航里程就很難實(shí)現(xiàn)，它也就無法與傳統(tǒng)汽油動(dòng)力車及其加油站所提供的總價(jià)值相匹敵。另外，充電站與酒店、雜貨店、健身房合作，還可以在交通繁忙的地方充電，就進(jìn)一步擴(kuò)展了電動(dòng)汽車制造商的互補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)。

整合價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。互補(bǔ)產(chǎn)品也爭(zhēng)奪有限的客戶預(yù)算。但是，他們可以站在客戶的立場(chǎng)上，共同努力，在客戶預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。這通常意味著互補(bǔ)公司們需要在一定程度上整合自己的價(jià)值鏈、共享資源、甚至開放商業(yè)計(jì)劃等。雜貨店里的咖啡店或銀行可以節(jié)省顧客的交通費(fèi)用，當(dāng)然也可以更有效地利用顧客在店里的逗留時(shí)間。通過這種合作，互補(bǔ)產(chǎn)品通過價(jià)值創(chuàng)造模式降低成本，從而提高客戶總效益。

豐富創(chuàng)新思路。很多偉大公司的創(chuàng)新，都是通過互補(bǔ)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)的。例如，任天堂的視頻游戲機(jī)主要采用了這種創(chuàng)新策略。他們與電子藝界等游戲開發(fā)商合作，開發(fā)可以在他們的游戲機(jī)上運(yùn)行的流行視頻游戲。類似的商業(yè)成功都不是僅僅通過公司來實(shí)現(xiàn)的，在互補(bǔ)的視野下，在不同的領(lǐng)域或者跨界背景下，客戶的新鮮感就會(huì)有更多的來源。

到目前為止，我們本著創(chuàng)造價(jià)值的使命，嘗試從多個(gè)角度，通過各種方式盡可能地?cái)U(kuò)大蛋糕，從而使每個(gè)利益相關(guān)者有更多獲得，而不僅僅是分享對(duì)方所得。圖1總結(jié)了企業(yè)可以在行業(yè)層面上與這六種力量積極互動(dòng)從而創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵詞。在波特經(jīng)典模型的基礎(chǔ)上，在認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)環(huán)境底色改變的現(xiàn)實(shí)下，模型試圖通過在公司層面最大化地創(chuàng)造價(jià)值，也只有在這樣的前提下，公司才有可能從擴(kuò)大的餅中獲取最大的價(jià)值。

價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)極端觀點(diǎn)是，一個(gè)針對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的公司應(yīng)該成為服務(wù)大多數(shù)利益相關(guān)者的仆人。這說起來容易做起來難，盡管這樣，還是有一些公司已經(jīng)有了理念的脫胎換骨，超越產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)價(jià)值本身來為利益相關(guān)者服務(wù)。有一次，一個(gè)客戶走進(jìn)家得寶商店，要求退回輪胎。員工向顧客解釋說，他們不賣輪胎，但顧客堅(jiān)持說是從家得寶商店買的輪胎。這名員工最后把輪胎收下，給了顧客錢。直到今天，輪胎仍然掛在商店作為對(duì)客戶服務(wù)的堅(jiān)強(qiáng)承諾的證明。這個(gè)故事帶給我們希望。商業(yè)環(huán)境經(jīng)常被描繪成充滿貪婪，把利潤(rùn)最大化作為常態(tài)，經(jīng)營(yíng)行為中充斥著欺詐。但是，進(jìn)入到二十一世紀(jì)的第三個(gè)十年，環(huán)境的底色正在悄然發(fā)生著變化。

從以紅海競(jìng)爭(zhēng)為焦點(diǎn)到以綠地協(xié)作為焦點(diǎn)，客觀上要求企業(yè)改變管理模式。我們觀點(diǎn)的這種轉(zhuǎn)變始于一個(gè)基本問題：組織是協(xié)作去競(jìng)爭(zhēng)，還是競(jìng)爭(zhēng)去協(xié)作？以競(jìng)爭(zhēng)為重點(diǎn)的模式將采取前者的立場(chǎng)，而以協(xié)作為重點(diǎn)的模式將采取第二個(gè)立場(chǎng)。從進(jìn)化的歷史看，協(xié)作似乎可以照顧競(jìng)爭(zhēng)，而不是相反。正如查爾斯·達(dá)爾文所說，“人類（和動(dòng)物）的悠久歷史（以及動(dòng)物的同類）是那些學(xué)會(huì)以最有效的方式合作和即興表演的人所占”。 這應(yīng)該給高層管理者信心和勇氣，使協(xié)作在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。正是從這個(gè)根源上，我們?cè)噲D重新解釋五種力量框架，以便為高管們更有成效的方式探索合作提供一些指導(dǎo)。

這里，我們賦予五力模型新的理念，它們不再是威脅，這五個(gè)角色是在經(jīng)營(yíng)寒冬里企業(yè)可以借助的資源?？纯瘩R拉松跑步的現(xiàn)場(chǎng)你就知道，如果是場(chǎng)外人員幫助了你，你就會(huì)被判離場(chǎng)，但是如果是場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幫助了你，這可能還是一個(gè)令人感動(dòng)的好消息。是否是資源，就看以怎樣的眼光去看待那些和你有關(guān)系的組織。

畢竟今天距離波特理論提出的年代已經(jīng)過去了將近五十年。有關(guān)今天以及未來，學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界達(dá)成的唯一共識(shí)就是經(jīng)營(yíng)環(huán)境將會(huì)更加撲朔迷離。在一個(gè)無法預(yù)知的環(huán)境下，必須撇開固有的組織邊界思維，更不能以“敵我”、“為我所用”的思想來面對(duì)相關(guān)者，這樣才可以“得道多助”，也才可能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“員工持股計(jì)劃與心理所有權(quán)研究”（19BGL118）。