D面粉公司價值鏈優(yōu)化研究

陳磊

面粉行業(yè)屬于小麥初加工行業(yè)，毛利率一般在3%-9%之間，且競爭日益激烈。近幾年原料價格持續(xù)上漲，企業(yè)成本大幅提高;在終端市場受政策、大型糧油企業(yè)產(chǎn)能擴張等影響，終端產(chǎn)品銷售價格漲價幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于小麥價格的漲幅，企業(yè)盈利能力大幅下降。通過運用價值鏈分析的方法，對D公司的內(nèi)外部價值鏈現(xiàn)狀分析，以客戶需求拉動公司的生產(chǎn)運營的績效，提升效率，降低成本，為降本增效提供好的方法。

D面粉公司是一家國有控股公司，位于經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的長三角地區(qū)，主要競爭對手為地方國有面粉公司、外資大型糧食加工集團以及廣東中高檔面粉公司。D公司以B2B模式為主的經(jīng)營思路，在保證大客戶穩(wěn)定增長的同時，逐步擴大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的銷量占比，樹立品牌效應(yīng)。近幾年受制于原料價格上漲，自身銷售價格無法實現(xiàn)對下游客戶的傳導(dǎo);中高端客戶研發(fā)、質(zhì)量控制投入成本高，以及持續(xù)上升的人工成本等，內(nèi)部成本持續(xù)上升。價值鏈優(yōu)化研究有助于D面粉公司降低成本，實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

一、D公司價值鏈現(xiàn)狀分析

（一）銷售計劃

銷售計劃的制定過程中，客戶需求采用詢問的方式，對工業(yè)食品市場的預(yù)估經(jīng)常出現(xiàn)偏差;而民用粉市場經(jīng)銷商會根據(jù)價格情況，選擇當(dāng)月的進貨，造成銷售計劃與實際銷量偏差率高。導(dǎo)致生產(chǎn)計劃、采購計劃出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生不合理庫存，生產(chǎn)效率下降。部分面粉產(chǎn)品出現(xiàn)積壓。

（二）研發(fā)配方

在面粉的生產(chǎn)過程中，一顆小麥被剝離出四種基礎(chǔ)粉F0、F1、F2、F3和副產(chǎn)品麩皮。不同用途的面粉對質(zhì)量指標(biāo)、烘焙指標(biāo)的要求各不相同;根據(jù)不同客戶對面粉的需求，需要剝離出相應(yīng)的基礎(chǔ)粉，有些基礎(chǔ)粉可以直接作為產(chǎn)品銷售給客戶，有些需要通過不同的基礎(chǔ)粉按一定的配比，才能滿足客戶需求。研發(fā)部門不斷根據(jù)客戶需求和成本變化平衡配麥、配粉方案。

（三）采購計劃

采購部根據(jù)原輔料需求，結(jié)合月初庫存，確定當(dāng)月采購計劃。為滿足客戶不同的需求，小麥采購品種多，采購準(zhǔn)備期長，入庫效率低，多品種的采購變相增加了小麥庫存量。市場需求預(yù)測的不準(zhǔn)確，可能增加不必要的采購量，對供貨系統(tǒng)的成本、效率產(chǎn)生不利的影響。

（四）生產(chǎn)計劃

市場需求的不準(zhǔn)確導(dǎo)致計劃的調(diào)整，會打亂生產(chǎn)計劃的平衡性，增加不必要的庫存;為了滿足產(chǎn)品平衡的需要和臨時性計劃的調(diào)整，配方計劃總是改變，極大地影響了生產(chǎn)效率。也影響到質(zhì)量的控制，產(chǎn)品各種原因的回機都會給面粉生產(chǎn)，帶來相應(yīng)的損失。

（五）質(zhì)量控制

原輔料，包材檢測通過到貨檢測和卸貨過程中再檢測，進行質(zhì)量控制;在制品在生產(chǎn)過程中檢測，不合格停止生產(chǎn)。成品檢測在準(zhǔn)備打包時檢測，合格繼續(xù)打包，不合格隔離堆放，復(fù)測后決定繼續(xù)打包或者按不合格程序處理。這樣的檢測方式，必然提高了生產(chǎn)的準(zhǔn)備時間;到貨后再發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，又增加了緊急采購的頻次，增加了采購運營成本;而事后發(fā)生的質(zhì)量事件，又引起不必要的退貨損失等。

（六）倉儲發(fā)運

物流發(fā)貨效率受制于銷售訂單與生產(chǎn)安排的緊密度，當(dāng)聯(lián)系不緊密時，可能出現(xiàn)發(fā)貨單已出，車輛已到，倉庫無貨的現(xiàn)象。

D公司的運營流，滿足了從原料到產(chǎn)品的相對順暢流轉(zhuǎn)，但由于對市場需求了解得不夠準(zhǔn)確，在內(nèi)部運營流的精細(xì)化管理不足，通過價值鏈的研究和思考，可以尋找改進的空間，增加價值，剔除浪費，尋求優(yōu)勢。

二、價值鏈管理優(yōu)化建議

（一）外部價值鏈優(yōu)化

1.建立與傳統(tǒng)食品客戶深入合作關(guān)系

D公司在與現(xiàn)有傳統(tǒng)食品客戶的合作，沒有建立基于信任的深度合作關(guān)系。而下游大型工廠客戶由于供需關(guān)系，處于相對強勢地位，客戶更多地采用壓低價格的方式，獲得自身的利潤空間。為了適度盈利，面粉廠家通過各種降低成本的方式，難免影響到產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)生投訴等。這種合作模式，最終可能會是雙輸?shù)慕Y(jié)果。在價值鏈伙伴間以誠信為前提，共享信息和協(xié)作。合作的前提首先是信任，基于小麥的市場價格基本透明，D公司應(yīng)該選擇部分優(yōu)質(zhì)客戶，嘗試對下游大型食品廠家公開成本數(shù)據(jù)，讓合作伙伴了解真實的成本情況，以取得雙方的互信。同時，以保障為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，與客戶協(xié)商定價，獲取合理的利潤空間。通過與客戶共建數(shù)據(jù)平臺，與客戶協(xié)商供貨時間和數(shù)量，建立自動發(fā)貨體系，提升雙方的收發(fā)貨效率，降低雙方的庫存周轉(zhuǎn)率。關(guān)注和參與客戶的生產(chǎn)系統(tǒng)和產(chǎn)品開發(fā)，研究最佳的面粉產(chǎn)品，與客戶實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)聯(lián)動，產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的互信，降低檢測成本，提升共同價值。通過以信任為前提的數(shù)據(jù)共享，技術(shù)合作，產(chǎn)品聯(lián)動，與客戶實現(xiàn)雙贏，共同降低成本，提升效率。

2.建立與民用粉經(jīng)銷商的聯(lián)銷模式

從面粉行業(yè)銷售的實踐來看，面粉廠家與經(jīng)銷商、分銷商的銷售過程，實質(zhì)上就是和經(jīng)銷商處理合作關(guān)系的過程，分銷渠道通常比產(chǎn)品更重要。作為渠道的核心運營者，經(jīng)銷商具有至關(guān)重要的橋梁作用。打造新型的面粉廠和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略合作模式，必然成為當(dāng)前食品行業(yè)極其迫切需要解決的一項重要工作。通常面粉企業(yè)渠道價值鏈的路徑可以分為以下步驟：渠道規(guī)劃—渠道拓展—物流配送—終端覆蓋—渠道維護—終端管理—促銷返利。

3.與小麥供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

D公司的小麥成本占到了生產(chǎn)成本的83%-88%，小麥成本的有效控制對公司的盈利能力起到重要的作用。小麥的價格，質(zhì)量，到貨的及時性直接影響到企業(yè)的成本和效率。如果，雙方著眼于未來的長期共同發(fā)展，建立一種以合作和信任為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能使整條供應(yīng)鏈以最低的成本向顧客傳遞最優(yōu)的顧客價值，進而提高整個供應(yīng)鏈的價值增值能力，以增強所在供應(yīng)鏈的競爭力。

D公司通過供應(yīng)商資質(zhì)、合作年限、管理資質(zhì)、設(shè)備、人員服務(wù)、信息管理、信譽、地理位置、創(chuàng)新能力、質(zhì)量、價格、產(chǎn)品合格率、供貨及時性，以互相信任為前提，以供應(yīng)商績效評價為依據(jù)，雙方從長期利益出發(fā)，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立庫存數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)平臺，約定供貨庫存需求點，到最低庫存點時，供應(yīng)商自己安排送貨。質(zhì)量檢測前移至供應(yīng)商，廠方只對樣品進行檢測，到貨后直接安排入庫，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期。通過建立戰(zhàn)略供應(yīng)商獎懲機制，并列入戰(zhàn)略合作協(xié)議，保證雙方在互相信任前提下的誠信供貨。

通過與小麥供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，可以縮短D公司的交貨提前期和原料的可靠性，改善時間管理和反應(yīng)速度，降低雙方的交易成本，提高小麥庫存的周轉(zhuǎn)率。

（二）內(nèi)部價值鏈優(yōu)化

1.最低庫存量控制

庫存的控制首先有賴于準(zhǔn)確的需求計劃，首先，需要轉(zhuǎn)變各部門員工的庫存觀念和協(xié)同意識，建立準(zhǔn)確的計劃預(yù)測體系，強化上下游部門的有效協(xié)同。其次，合理篩選經(jīng)銷商，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，建立數(shù)據(jù)共享平臺。讓供應(yīng)商以D公司實際原料需求為依據(jù)，在需要的時間提供符合質(zhì)量要求的原材料。同時，建立以客戶實際需求為拉動的銷售、采購、生產(chǎn)體系。明確銷售計劃準(zhǔn)確性的要求，銷售部門在致力于拓展銷售市場，并保證銷售渠道穩(wěn)定的前提下，要及時了解客戶準(zhǔn)確需求，精確提供客戶訂貨信息，保障采購的準(zhǔn)確性和生產(chǎn)部門計劃的可控性。銷售部門在需求變化時，要和生產(chǎn)部門一起有序安排，保障生產(chǎn)和采購的平衡性。另外，鑒于在零庫存管理的系統(tǒng)中，銷售和生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、生產(chǎn)和銷售的依存關(guān)系，以及各生產(chǎn)工序銜接的重要性，也對庫存管理至關(guān)重要。所以，要針對計劃的準(zhǔn)確性，和各個環(huán)節(jié)建立系統(tǒng)的計劃體系和嚴(yán)格獎懲制度，來保障運營活動順利進行。

在成品管理上，引入適時適量（JIT）生產(chǎn)方式，即“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這是在日本豐田公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理模式。D公司在實際操作中，以準(zhǔn)確的銷售計劃為拉動，與戰(zhàn)略客戶共享雙方庫存信息，根據(jù)客戶庫存，制定生產(chǎn)安排，讓生產(chǎn)安排更平滑，生產(chǎn)數(shù)量最合理。

最后，實施合理配送方式計劃，一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產(chǎn)和配送作業(yè)對送貨時間不準(zhǔn)更敏感。無論是生產(chǎn)資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫存量。當(dāng)D公司與下游客戶建立了數(shù)據(jù)共享平臺，清楚地掌握了客戶的庫存和需求計劃，就可以在與客戶事前約定的前提下，自主安排生產(chǎn)和配送。采用“最優(yōu)批次、最佳批量”的方式向用戶配送貨物。企業(yè)集中各個用戶的需求，統(tǒng)籌安排、實施整車運輸，合理安排送貨計劃，提高運輸效率，降低送貨成本，有效地將庫存控制在最低水平。

2.供應(yīng)鏈環(huán)境下的精益生產(chǎn)與阿米巴經(jīng)營

在供應(yīng)鏈環(huán)境下的精益生產(chǎn)，就需要D公司從客戶需求出發(fā)，通過與供應(yīng)鏈上下游客戶緊密合作，與上下游部門充分協(xié)同，達(dá)到供應(yīng)鏈的優(yōu)化。通過提高供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造的精益程度，來提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。從技術(shù)的角度，就是要通過準(zhǔn)時生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理等建立一套適時和適量的生產(chǎn)供應(yīng)制造系統(tǒng)。以需求拉動生產(chǎn)安排，原料采購計劃，實現(xiàn)適時生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)效率最佳，去除無效的活動。

供應(yīng)鏈下的精益生產(chǎn)方式，就是要消除供應(yīng)鏈上的一切浪費。在與上下游客戶高效合作的基礎(chǔ)上，引入阿米巴經(jīng)營方式，提高員工的積極性，創(chuàng)造出一種每一位員工都能為利潤最大化而努力的經(jīng)營環(huán)境。阿米巴經(jīng)營就是促使每位員工都積極地去實現(xiàn)利潤的目標(biāo)。D公司生產(chǎn)部阿米巴經(jīng)營流程：

與采購部確定原輔料價格，并確定與采購部的原輔料內(nèi)部交易價格。

采購負(fù)責(zé)人： 生產(chǎn)負(fù)責(zé)人： ? ? 總經(jīng)理：

（1）生產(chǎn)部與銷售部確定面粉銷售價格，并確定傭金率。

銷售負(fù)責(zé)人： 生產(chǎn)負(fù)責(zé)人： ? ? 總經(jīng)理：

（2）生產(chǎn)部內(nèi)部分為后處理、制粉、清理3個阿米巴。各阿米巴利潤=（核定單噸收入-單噸加工成本）×產(chǎn)品銷量;生產(chǎn)部利潤=（銷售價格-傭金-單噸成本-原輔料包材成本）×產(chǎn)品銷量。

通過在D公司推動阿米巴經(jīng)營讓生產(chǎn)部門擁有結(jié)算意識，將銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門的命運聯(lián)系在一起，讓公司的信息都可以用數(shù)字來把握。讓全員精益生產(chǎn)，發(fā)掘創(chuàng)意，消除浪費和無效勞動。將銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門的命運聯(lián)系在一起，讓公司的信息都可以用數(shù)字來把握。

3.品質(zhì)控制前移和優(yōu)化

品質(zhì)控制好壞對于面粉廠家的食品安全、質(zhì)量安全尤為重要。在和小麥、輔料供應(yīng)商深度合作的基礎(chǔ)上，如果可以把原輔料的檢測環(huán)節(jié)前移至供應(yīng)商發(fā)貨前或者加工環(huán)節(jié)，質(zhì)量管控前移，可以降低采購準(zhǔn)備時間，降低庫存周轉(zhuǎn)期。通過外派檢測人員到供應(yīng)商處或者小麥產(chǎn)地，通過一些管理手段對供應(yīng)商在加工環(huán)節(jié)、發(fā)運環(huán)節(jié)進行控制，共同監(jiān)測。將質(zhì)量控制點前移的檢查項目列入供應(yīng)商管理制度。以供應(yīng)商在評價周期內(nèi)所供產(chǎn)品的批次合格率、上機合格率、服務(wù)質(zhì)量為評價依據(jù);確定可以檢測點前移供應(yīng)商，甚至免檢供應(yīng)商，來提升效率。通過原、輔料質(zhì)量檢測點前移，提高檢測效率，通過引入“3N”質(zhì)量管理降低內(nèi)部不合格產(chǎn)生的浪費，通過與下游客戶的合作，尋求質(zhì)量指標(biāo)控制最佳點，降低內(nèi)部成本，提升客戶價值，實現(xiàn)檢測效率的最優(yōu)、檢測成本和供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化。

基于對D公司價值鏈的研究，我們發(fā)現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化一定要以真實的需求拉動為前提和起點，而真實需求的取得，必須建立在與外部供應(yīng)鏈的深度戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)上，只有基于互信的合作，才可能搭建有效的數(shù)據(jù)平臺和創(chuàng)建最佳的合作型生意模式;通過提高合作效率，降低雙方的運營成本，來取得雙贏。在建立了合作型的外部價值鏈后，內(nèi)部價值鏈才可能進行實質(zhì)性的優(yōu)化，無論是零庫存、質(zhì)量控制前移，生產(chǎn)精益管理以及研發(fā)流程的優(yōu)化，都有賴于準(zhǔn)確的市場需求來拉動內(nèi)部價值鏈的各個節(jié)點。內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化，需要全體員工來完成，所以提高各部門全員的協(xié)同意識，通過阿米巴等經(jīng)營手段，提高員工的積極性，最終實現(xiàn)價值鏈的持續(xù)改善。通過一體化運營，形成規(guī)模的積聚效益，形成技術(shù)、知識、創(chuàng)新的溢出，降低成本，提升價值。當(dāng)然在優(yōu)化價值鏈的同時，也不能忘記市場在不斷地變化，只有根據(jù)不斷變換的需求，拓寬價值鏈的終端，才可能與時俱進，立于不敗之地。總之，價值鏈的核心是外部深度合作、內(nèi)部緊密協(xié)同和橫向合作，以此為基礎(chǔ)一切的價值鏈持續(xù)優(yōu)化才成為可能。

[作者單位：中糧黃海糧油工業(yè)（山東）有限公司]