基于房地產(chǎn)項目全生命周期的組織模塊化探究

摘要：基于對房地產(chǎn)項目全生命周期管理中涵蓋的“投、融、建、營（銷）、退”五大核心環(huán)節(jié)涉及的組織流程的梳理，將項目管理全業(yè)務(wù)流程拆解出32個相對獨立的、能夠自成管理閉環(huán)體系的業(yè)務(wù)模塊。房地產(chǎn)企業(yè)通過提高組織模塊的設(shè)計、整合能力，制定模塊化組織治理、職權(quán)分配、激勵和協(xié)調(diào)機制，將大量成員企業(yè)集聚起來，形成組織結(jié)構(gòu)獨立，業(yè)務(wù)和資源相互依賴，信息和利益共享的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集群。在以房地產(chǎn)項目為產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集群中，房地產(chǎn)企業(yè)對承擔每個業(yè)務(wù)模塊的成員企業(yè)之間建立“背靠背”競爭機制，以優(yōu)勝劣汰的自然法則激發(fā)各成員企業(yè)的創(chuàng)新活力，進而保持整個網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集群的戰(zhàn)斗性和先進性，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的高效運行，打造高質(zhì)量產(chǎn)品。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目;全生命周期;模塊化組織;高質(zhì)量發(fā)展

中圖分類號：F293 文獻標識碼：A

文章編號：1001-9138-（2022）05-0010-05 收稿日期：2022-04-05

作者簡介：余小偉，中國中鐵股份有限公司投資管理中心。

1 模塊化組織管理探究

自2016年以來，隨著國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，更加強調(diào)經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)加速轉(zhuǎn)型升級，房地產(chǎn)政策開始進入持續(xù)調(diào)控期。中央堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”定位不動搖，自2016年“9·30新政”開始，“五限”“房地產(chǎn)貸款集中度管理”“三道紅線”以及土地“兩集中”等政策陸續(xù)出臺，市場預(yù)期急轉(zhuǎn)直下。調(diào)控力度持續(xù)加碼，迫使房地產(chǎn)企業(yè)從高杠桿、高周轉(zhuǎn)運營快速向高質(zhì)量管理切換，一大批靠高周轉(zhuǎn)沖規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)形成大量庫存，普遍面臨生存危機。2020年以后，經(jīng)歷新冠疫情的沉重打擊，世界經(jīng)濟遭遇“滑鐵盧”，多數(shù)經(jīng)濟體進入負增長，中國憑借強有力的組織能力和宏觀調(diào)控能力克服了重重困難，逐步走出了經(jīng)濟困境。在此過程中，盡管艱難前行，但中央始終沒有放松房地產(chǎn)調(diào)控，顯示了中央“不將房地產(chǎn)作為短期刺激經(jīng)濟手段”的決心。大批房地產(chǎn)企業(yè)因庫存巨大、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)不暢導致資金鏈斷裂，甚至有不少頭部企業(yè)相繼崩盤，中小企業(yè)更是舉步維艱。房地產(chǎn)市場的總量增長即將面臨拐點已成業(yè)內(nèi)共識，這意味著傳統(tǒng)的房地產(chǎn)“產(chǎn)銷一體化”發(fā)展模式進入至暗時刻，房企單純依靠“自身單打獨斗+增量銷售”就能實現(xiàn)短期快速增長的時代已經(jīng)遠去，地產(chǎn)行業(yè)將從短周期產(chǎn)銷模式向長周期存量經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，從單一企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展向多企業(yè)合作專業(yè)化發(fā)展轉(zhuǎn)變，從封閉、獨享一體化系統(tǒng)建設(shè)的信息化管控向開放、共享的網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字經(jīng)營轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)企業(yè)要適應(yīng)新的市場發(fā)展形勢，就需要基于房地產(chǎn)項目的“投、融、建、營（銷）、退”全生命周期業(yè)務(wù)流程，開展業(yè)務(wù)模塊化設(shè)計，建立內(nèi)外部市場化競爭機制，針對每一個業(yè)務(wù)模塊尋找最優(yōu)秀的企業(yè)，建立企業(yè)間關(guān)系協(xié)調(diào)機制，形成以房地產(chǎn)企業(yè)為核心，以各業(yè)務(wù)模塊企業(yè)為成員的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建核心企業(yè)與成員企業(yè)，關(guān)聯(lián)模塊成員企業(yè)間資源共用、信息互通的網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字經(jīng)營平臺，進而推動房地產(chǎn)項目高質(zhì)量、高效率運行，實現(xiàn)市場風險高度分散，經(jīng)營利益合理共享。

2 房地產(chǎn)項目全生命周期模塊化設(shè)計

組織模塊化設(shè)計的根本目的是有利于推動企業(yè)優(yōu)質(zhì)高效地組織生產(chǎn)活動，有利于推動產(chǎn)品及項目運作模式的創(chuàng)新。組織模塊化設(shè)計需基于房地產(chǎn)項目全生命周期組織流程開展，通過對房地產(chǎn)項目“投融建營（銷）退”全生命周期中的五個階段業(yè)務(wù)流程進行梳理，并識別出32個既具有通用性、相對獨立性的業(yè)務(wù)模塊。同時，根據(jù)各業(yè)務(wù)模塊在整個業(yè)務(wù)流程中的作用，識別出了5個核心業(yè)務(wù)模塊和27個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊，核心業(yè)務(wù)模塊是統(tǒng)籌各階段其他基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊正常運行，進而推動整個系統(tǒng)順利開展工作的關(guān)鍵模塊。核心業(yè)務(wù)模塊需要由處于項目核心地位的企業(yè)完成，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊則可通過外包的方式由其他成員企業(yè)完成，進而構(gòu)成由一個核心企業(yè)和若干成員企業(yè)相互聯(lián)系、既獨立分工又共同合作的模塊化網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。

2.1 投資階段的模塊化設(shè)計

在房地產(chǎn)項目投資階段，主要包括機會研究、市場調(diào)研、項目投拓、方案設(shè)計、可研論證、財務(wù)籌劃6個業(yè)務(wù)模塊。機會研究是企業(yè)通過對市場和政策的研究確定在最佳時間進入恰當?shù)氖袌鰡幼罘鲜袌霭l(fā)展的房地產(chǎn)細分賽道;市場調(diào)研是企業(yè)根據(jù)特定的發(fā)展目標通過科學的手段對特定區(qū)域市場及政策展開調(diào)查獲取有效信息，通過分析論證確定發(fā)展目標的可實施性及實施路徑;項目投拓是企業(yè)根據(jù)機會研究和市場調(diào)研情況進入特定區(qū)域開展市場營銷獲取具體項目的業(yè)務(wù)模塊;方案設(shè)計是根據(jù)企業(yè)擬獲取項目土地狀況、規(guī)劃指標、產(chǎn)品定位進行初步的方案設(shè)計，獲取項目最佳產(chǎn)品方案;可研論證是對項目科學性、經(jīng)濟性和可行性的綜合評估，是企業(yè)決策項目的主要依據(jù);財務(wù)籌劃是企業(yè)根據(jù)自身資源配置情況對項目資金投入和回款做科學謀劃，對項目全生命周期的稅務(wù)繳納進行籌劃。其中，財務(wù)籌劃模塊屬于核心業(yè)務(wù)模塊，其他業(yè)務(wù)模塊屬于基礎(chǔ)模塊。

2.2 融資階段的模塊化設(shè)計

在房地產(chǎn)項目融資階段，企業(yè)根據(jù)自身實際的資產(chǎn)負債情況和要求，結(jié)合具體房地產(chǎn)開發(fā)項目財務(wù)籌劃情況采取不同的融資方式從外部獲取資金用于項目生產(chǎn)。按照融資的性質(zhì)可將融資劃分為權(quán)益類融資和財務(wù)類融資2個業(yè)務(wù)模塊。權(quán)益融資是通過增加項目所有者權(quán)益來獲取資金，主要通過合作開發(fā)、投資信托基金等方式引入外部資金;債務(wù)融資是通過增加項目負債來獲取資金，主要通過抵押貸款、信用貸款、擔保貸款、股東借款等方式獲取外部資金。融資階段的業(yè)務(wù)模塊均屬于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊。

2.3 建設(shè)階段的模塊化設(shè)計

在房地產(chǎn)項目建設(shè)階段，主要包括規(guī)劃設(shè)計、地質(zhì)勘察、項目報建、工程設(shè)計、咨詢評價、工程建設(shè)、物資貿(mào)易、設(shè)備安裝、裝飾裝修、市政園林、工程監(jiān)理等共計11個業(yè)務(wù)模塊。規(guī)劃設(shè)計包括項目的修建性詳細規(guī)劃和工程設(shè)計，前者根據(jù)方案設(shè)計成果直接對建設(shè)項目作出具體的安排和規(guī)劃設(shè)計，并為下一層次建筑、園林和市政等工程設(shè)計提供依據(jù)，而后者是對前者的具體實施的深化，是指導項目各專業(yè)施工的依據(jù)，規(guī)劃設(shè)計屬于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊;地質(zhì)勘察是對項目用地紅線內(nèi)地質(zhì)情況及地下物進行勘探和分析，為工程結(jié)構(gòu)設(shè)計提供依據(jù)，屬基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊;項目報建是為保證項目的依法合規(guī)性，而根據(jù)法律法規(guī)要求向相關(guān)審批部門申報項目材料取得項目各類審批手續(xù)的業(yè)務(wù)模塊，屬核心業(yè)務(wù)模塊;咨詢評價是項目實施階段為項目提供的環(huán)保、交通、能源消耗、工程造價等一系列咨詢評估服務(wù)的業(yè)務(wù)模塊，屬基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊;工程建設(shè)、物資貿(mào)易、設(shè)備安裝、裝飾裝修、市政園林、工程監(jiān)理等6個業(yè)務(wù)模塊均為房地產(chǎn)項目在建設(shè)過程中工程建設(shè)與管理、物資供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)與安裝、工程監(jiān)督管理行為是產(chǎn)品生產(chǎn)過程組織行為，均屬基礎(chǔ)模塊。

2.4 運營（銷售）階段的模塊化設(shè)計

在房地產(chǎn)項目運營（銷售）階段，包括銷售型物業(yè)的銷售和經(jīng)營型物業(yè)的運營兩部分。物業(yè)銷售主要由營銷策劃、營銷推廣、銷售客服和營銷支持4個業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成，營銷策劃、營銷推廣和營銷支持都是為產(chǎn)品的銷售服務(wù)的。因此，銷售客服為核心業(yè)務(wù)模塊，營銷策劃、營銷推廣和營銷支持均屬于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊。物業(yè)運營主要由運營策劃、運營推廣、運營招商、運營管理、物業(yè)服務(wù)5個業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成，其中的運營管理是對經(jīng)營性物業(yè)資產(chǎn)進行管理和維護使其保持良好的運行狀態(tài)，通過提供一系列增值服務(wù)幫助客戶做好經(jīng)營的同時對客戶經(jīng)營行為進行管理的過程，屬于核心業(yè)務(wù)模塊，運營策劃、推廣、招商、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)模塊均圍繞運營管理模塊開展工作，屬于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊。

2.5 退出階段的模塊化設(shè)計

在房地產(chǎn)項目退出階段，主要包括資產(chǎn)評估、資產(chǎn)證券化、資產(chǎn)處置、項目清算4個業(yè)務(wù)模塊。資產(chǎn)評估是在項目退出前對項目的剩余資產(chǎn)進行評估，確定資產(chǎn)價值的業(yè)務(wù)模塊，屬基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊;資產(chǎn)證券化主要是對經(jīng)營性物業(yè)基礎(chǔ)資產(chǎn)未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金流為償付支持，通過結(jié)構(gòu)化設(shè)計進行信用增級，在此基礎(chǔ)上發(fā)行資產(chǎn)支持證券的業(yè)務(wù)模塊，屬基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊;資產(chǎn)處置主要是在過程中或終結(jié)時將項目全部資產(chǎn)通過對外轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移或核銷的業(yè)務(wù)模塊，屬基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊;項目清算主要是在項目退出前，對項目資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、稅務(wù)進行全面清理確認的業(yè)務(wù)模塊，屬核心業(yè)務(wù)模塊。

3 模塊化組織體系構(gòu)建

如果各成員企業(yè)僅通過業(yè)務(wù)模塊的業(yè)務(wù)關(guān)系而相互耦合，還無法使得整個系統(tǒng)高效、順暢運行，還需要一個處于主導地位的核心企業(yè)根據(jù)房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)流程特點，通過設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和制定相應(yīng)的系統(tǒng)規(guī)則，引導組織內(nèi)成員企業(yè)間各種關(guān)系行為有序、有效展開，確保整個網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)體系高效運行。因此，模塊化組織體系的構(gòu)建就是網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)中核心企業(yè)對組織流程、組織職權(quán)、激勵機制等系統(tǒng)規(guī)則的構(gòu)建過程。

3.1 組織流程的構(gòu)建

模塊化組織流程的目的是將原有各業(yè)務(wù)模塊在企業(yè)內(nèi)部相互緊密銜接的流程轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠扛鞒蓡T企業(yè)既能進行獨立運轉(zhuǎn)，又能實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營上的有效鏈接。模塊化組織流程的構(gòu)建，首先，要求核心企業(yè)放棄將房地產(chǎn)上下游的業(yè)務(wù)一體化地集成于自身的做法，將傳統(tǒng)企業(yè)一體化組織流程進行分解與重構(gòu)，將非核心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模塊外包，集中精力聚焦于核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)模塊，使自身對整個網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有主導權(quán)，對成員企業(yè)具有選擇權(quán)的核心與非核心的二元格局。其次，核心企業(yè)需要制定一套內(nèi)部規(guī)則，對各模塊間接口的標準進行定義并制度化、標準化，明確各模塊間相互聯(lián)接的有效方式和聯(lián)接所需要具備的條件，形成模塊間的知識、信息等的流動與共享，進而實現(xiàn)對各模塊運行過程中的整體協(xié)調(diào)，實現(xiàn)系統(tǒng)整體運營的組合價值放大，提升模塊化組織整體運行的互動性、快速性和有效性。

3.2 組織職權(quán)的構(gòu)建

在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，職權(quán)的構(gòu)建是在單一企業(yè)內(nèi)部開展的職權(quán)分配與管理，而在模塊化組織中，職權(quán)的構(gòu)建關(guān)注的是企業(yè)的外部，核心企業(yè)在逐漸剝離非核心業(yè)務(wù)的同時，將原本集中于企業(yè)內(nèi)部的職權(quán)放權(quán)給成員企業(yè)，并根據(jù)成員企業(yè)負責業(yè)務(wù)模塊的特點對職權(quán)進行合理分配，成員企業(yè)在核心企業(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)能夠獨立進行事務(wù)處理與決策，進而有效提升模塊化組織的靈活性和應(yīng)對風險時的處理能力。組織放權(quán)是為了有效實現(xiàn)市場化運作，因此放權(quán)的行為必須基于系統(tǒng)規(guī)則而進行動態(tài)調(diào)整，一旦缺少系統(tǒng)規(guī)則的規(guī)范與約束，下放的權(quán)力將失去控制，違背模塊化組織職權(quán)構(gòu)建的初衷，直接影響其市場化運作與系統(tǒng)協(xié)作機制。因此，只有在成員企業(yè)符合系統(tǒng)規(guī)則要求，嵌入在整個模塊化組織生產(chǎn)流程中時，成員企業(yè)才具有核心企業(yè)所授予的與其職能、任務(wù)相適應(yīng)的權(quán)力，如果成員企業(yè)違背規(guī)則，將被核心企業(yè)剔除出該模塊化組織，其所擁有的權(quán)力也將隨之失去。

3.3 組織激勵機制的構(gòu)建

組織激勵機制的構(gòu)建對于增強并穩(wěn)定核心企業(yè)與成員企業(yè)和成員企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，保障模塊化組織運行的持續(xù)有效發(fā)揮著重要的支持性作用。一是構(gòu)建選擇激勵機制，核心企業(yè)通過制定檢驗標準對市場上潛在的成員企業(yè)進行篩選，推動具有相同模塊功能的成員企業(yè)之間的持續(xù)競爭，保證組織總是由最具有適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力的成員企業(yè)構(gòu)成;二是構(gòu)建資源共享機制，核心企業(yè)對組織中成員企業(yè)的能力要素進行有效配置，并建立信息、技術(shù)、知識、品牌等關(guān)鍵資源共享的溝通渠道，進而提高核心企業(yè)與成員企業(yè)之間以及成員企業(yè)與成員企業(yè)之間的相互信任度，不斷增強協(xié)作能力，推動模塊化組織的凝聚力、創(chuàng)造力、競爭力持續(xù)提升;三是構(gòu)建企業(yè)間利益協(xié)調(diào)機制，核心企業(yè)要對組織中每個模塊應(yīng)享有的利益進行合理分配，使得所有成員企業(yè)能夠在公平、合理、有序的合作與競爭中實現(xiàn)價值創(chuàng)造和利益共享;四是核心企業(yè)通過創(chuàng)新激勵機制的建立，推動各成員企業(yè)之間展開競爭，進而有效激發(fā)成員企業(yè)的創(chuàng)新潛力，以保持自身在模塊化組織中的穩(wěn)固地位;五是構(gòu)建懲罰淘汰機制，核心企業(yè)針對各業(yè)務(wù)模塊對組織的影響程度或因某個業(yè)務(wù)模塊未能做好協(xié)同工作而對其他業(yè)務(wù)模塊的影響程度設(shè)置對應(yīng)業(yè)務(wù)模塊成員企業(yè)被除名的具體要求和標準，并對被除名企業(yè)實施“黑名單”管理，一旦被淘汰進入“黑名單”，成員企業(yè)在一定時間內(nèi)無法再參與核心企業(yè)實施的任何其他房地產(chǎn)項目，進而通過負激勵的方式對成員企業(yè)的行為進行引導，促使成員企業(yè)不斷提升自身能力以滿足同核心企業(yè)和其他成員企業(yè)共同協(xié)作的要求。

模塊化組織是隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的不斷深化，產(chǎn)品標準化程度不斷提高，數(shù)字化管理水平不斷升級的必然結(jié)果。隨著行業(yè)對企業(yè)管理能力要求的不斷提高，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)由“大而全”的一體化組織結(jié)構(gòu)向整合“精而專”的成員企業(yè)組建模塊化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?？车舴呛诵臉I(yè)務(wù)，集中精力提升核心業(yè)務(wù)能力，同時致力于根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的不同細分賽道開展項目全生命周期的模塊化設(shè)計，構(gòu)建模塊化組織運作流程、組織職權(quán)、組織激勵機制和懲罰淘汰機制，建立完善的組織協(xié)調(diào)規(guī)則為每一個業(yè)務(wù)模塊選擇市場上最專業(yè)且與組織最匹配的成員企業(yè)，同時輔以高效運行的數(shù)字化管理信息系統(tǒng)，打通核心企業(yè)與成員企業(yè)，成員企業(yè)與成員企業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)通道，最終形成具有目標統(tǒng)一、信息互通、資源共用、利益共享、風險共擔的模塊化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化企業(yè)集群。

參考文獻：

1.吳昀橋.模塊化組織中核心企業(yè)核心能力體系研究.科技進步與對策.2016.33（21）

2.吳昀橋.模塊化組織結(jié)構(gòu)研究.企業(yè)經(jīng)濟.2016.10