拆解工作應對“用工荒”

拉萬·杰蘇薩森 約翰·布德羅

新冠疫情的蔓延在業(yè)界引發(fā)離職潮，使得本已緊張的勞動力市場雪上加霜，企業(yè)很難招到人。這種情況現(xiàn)已造成諸多可預見的反應。面對離職潮，企業(yè)通常的應對方法是漲薪，提高工作彈性，提供更豐厚、更個性化的福利，但這些都是短期解決方案，對于長期問題收效不大。如果你的公司提供的工作機會跟其他公司一模一樣，唯有薪酬福利這一項差異化因素，那么你將在持續(xù)升級的人才爭奪戰(zhàn)中不斷流失員工，公司成本也會節(jié)節(jié)攀升。假如你換個思路，提供更好的工作，又將如何？

改變需求曲線

大部分企業(yè)都把目光聚焦在工作等式的勞動力供給側，而積極進取的企業(yè)看到一個機會——可以利用今天的人才爭奪戰(zhàn)作為催化劑，反思和重構自身工作系統(tǒng)。我們在新書Work Without Jobs當中，介紹了崗位解構（job deconstruction）方法如何打造新的敏捷、靈活、包容且有彈性的工作運行系統(tǒng)，從而幫助組織改變工作等式的需求側。

企業(yè)在試圖吸引和留住人才的過程中，最常見的挑戰(zhàn)源于以下假定：鐵打的營盤流水的兵——崗位本身是固定的，需要變動的是在崗員工。錯誤的認知導致了錯誤的選擇：要么留住當前的在崗員工，要么尋找具有同等資歷和專業(yè)技能的人來替代他。針對上述錯誤，一勞永逸的解決方案是解構和重塑工作本身，使它對人才更具吸引力、對企業(yè)具有更大的價值。

今天，許多企業(yè)都著眼于供給側提出問題：“如何找到或培養(yǎng)具備特定技能、可適應未來自動化的人才？”而在改變了需求曲線的新型工作運行系統(tǒng)中，人們會問：“我們要怎樣重構工作，使需要人工完成的工作與自動化操作的工作形成更優(yōu)組合？”供給側思路引出的問題是：“我們該怎樣采取適當?shù)牟呗?，以遠程+混合+現(xiàn)場工作模式完成我們的工作任務？”而需求側思路則會問：“我們可以設計怎樣的新崗位職責，以最優(yōu)方式組合每項工作安排中有待完成的任務？”在該問題的基礎上進行重構，能創(chuàng)造更多選擇，使工作變得更有吸引力，并解決勞動力短缺、離職率高等突出矛盾。

關注點從技能到待完成工作

在新的工作運行系統(tǒng)中，組織的思考范圍超越了關注崗位和在崗員工的層次，對人才的搜尋也不再是尋找與崗位匹配的“合適”候選人。正確的問題不是：“這個工作者完全勝任這份工作嗎？”而是：“這個崗位捆綁了哪些任務？哪些人能勝任其中的哪些任務？可以怎樣將上述任務解綁、重構？”對工作進行解構和重構，并根據(jù)工作者的技能條件予以優(yōu)化，要求工作系統(tǒng)有能力將每個工作者視作一系列能力、技能的載體，而非特定學位或職位的持有者。

在勞動力短缺或快速變革的時代，上述重構變得越來越生死攸關。在新的工作運行系統(tǒng)中，組織中沒有該淘汰的工作者。他們將已知的技能運用到新的工作中；將眾所周知的供給側選項（如自制、租借、購買或自動化）與需求側選項（如工作共享）進行整合，將崗位解構為項目，將工作重構為新的崗位職責，以此來應對能力缺口問題。以這種新方式運營，需要站在解構層面對任務/項目和技能/能力等事物具備更高水準的洞察力。

例如，由于新冠疫情的影響，零售組織內部同時出現(xiàn)了門店員工過剩和客服中心員工短缺的情況。傳統(tǒng)上，門店員工只被視作固定崗位的工作人員，按照這種思路，他們可能已被解聘。然而，新的工作運行系統(tǒng)將門店員工的崗位職責視作一系列任務，將門店員工視作一系列技能/能力的載體。在新的視角下，門店員工便擁有了從事新類型工作的技能條件。一些精明的零售組織創(chuàng)造了新的工作崗位，讓員工能夠部分時間在店正常工作，部分時間居家完成虛擬客服中心的任務。居家客服中心助理這種崗位可能是前所未有的，但門店員工實際上擁有這項新工作所需的絕大部分技能，所缺的只是建立和運營居家客服站點的技能。

將崗位解構為任務，識別其背后的技能/能力，現(xiàn)已成為應對關鍵人才和勞動力缺口的有效解決方案。一些在傳統(tǒng)的基于崗位的系統(tǒng)中不那么顯而易見的選項浮現(xiàn)了出來。譬如，可以通過組織項目或內部技能調配（俗稱“內部零工”）來實現(xiàn)某些目標。舉例來說，一家大型歐洲保險公司從基于代理的傳統(tǒng)分銷模式轉變?yōu)橹苯用嫦蛳M者的模式，在此過程中，它意識到，推動這種轉變所需的數(shù)字人才被傳統(tǒng)職能結構所限，嚴重阻礙了工作進展。于是，該組織做出了一個激進的決定：將所有數(shù)字人才（如數(shù)據(jù)科學家、用戶界面/用戶體驗設計師和軟件開發(fā)人員）從各個職能領域抽調出來，納入一個虛擬的“人才云”。管理者要學習如何設計項目，以開發(fā)直接面向消費者的渠道。他們通過公司的內部人才市場獲得了所需的資源。通過這種辦法，每個項目所需的特定技能得以與相關人才匹配，這些人才經由一系列的“內部零工”不斷從一個項目流向另一個項目。

拆解和重新分派任務

通過降低刻板程度可以緩解勞動力市場的緊張狀況，因為這將自動擴大可用的人才庫。分解刻板的崗位職責，需要主動進行解構——拆解相關的工作要素（任務、活動或項目）。

醫(yī)療領域的勞動力供應向來緊張，我們可以此為例，看看聚焦于需求側的視角轉換如何解決這一缺口問題。Providence Health & Services是一家非營利性天主教醫(yī)療機構，它旗下有多所醫(yī)院，分布于美國的八個州。為解決護士短缺問題，它解構了護理人員的崗位職責。該機構發(fā)現(xiàn)，護理工作包含一部分“高級別”任務，這些任務須由受過專業(yè)訓練、具備高等級醫(yī)護技能的護士來完成。然而，其中也有一部分工作需要花費大量時間，但不需要高級技能，比如給患者測體溫、在住院病歷中錄入相關信息等。此類“低級別”任務會導致超額成本，也會降低員工敬業(yè)度和工作滿意度。

這種情形若在醫(yī)療資源供應穩(wěn)定、護理人員充足的狀態(tài)下是可以接受的，但很明顯，當護士大量短缺時，如果讓她們繼續(xù)把時間花在不需要獨特技能的任務上，就成了組織無法承受之重。通過解構護理崗位，Providence得以將高級別任務與可由實習護士執(zhí)行的任務區(qū)分開來。它據(jù)此創(chuàng)設了一個患者看護崗位，不僅解放了認證護士，也為培養(yǎng)未來的熟練護士建立了后備力量。

正如Providence的例子所示，通過解構方法重塑工作，可增加可用人才庫的容量。比起被動等待一個百分之百符合要求但很容易被挖走的候選人出現(xiàn)，前一種方法要好得多。

提高敏捷性，應對新挑戰(zhàn)

當領導層能夠從任務視角而非崗位視角出發(fā)進行思考時，組織不僅更容易獲得人才，而且能夠更靈活地應對運營挑戰(zhàn)和采納新技術。

領導者可以通過崗位解構，從更廣的層面上重新思考組織的工作流或各方面流程（如制造、信息系統(tǒng)、客戶服務或供應鏈等）。例如，新冠疫情是一個出乎意料的新挑戰(zhàn)，它迫使一些公司從一個業(yè)務重心轉向另一個業(yè)務重心（比如從生產汽車轉向生產呼吸機）。新工作運行系統(tǒng)以業(yè)務彈性為特色，而組織快速重新部署員工應對新優(yōu)先事項的能力則為打造業(yè)務彈性奠定了基礎。

同樣，人工智能和機器人等領域的快速創(chuàng)新也需要頻頻改變流程和工作流，這樣的改變對于傳統(tǒng)系統(tǒng)而言往往過于倉促。組織通常認為技術可以簡單地取代人工，通過降低勞動力成本來實現(xiàn)投資回報，或者認為工作會自然而然地適應新技術。但是，新技術接納和流程的失敗有可能是因為對人為因素考慮不足而導致的。

在新的工作運行系統(tǒng)中，領導者可以通過在任務和能力級別上重新設計工作來避免此類代價高昂的問題。例如，一家大型全球零售商在考慮為旗下配送中心設計新的自動化方案，盡管新的傳送系統(tǒng)可以加快倉庫間的產品流動，但這家零售商并沒有假定新的傳送系統(tǒng)能夠取代當前手動操作流程中發(fā)揮作用的人才。相反，管理者對流程進行分析后，明確了該技術將取代哪些特定的人類活動，又將增強哪些特定的人類活動。根據(jù)上述結果，他們思考了新技術對用工的影響：哪些技能不再需要，工人需要掌握怎樣的新技能以便操控機器完成任務、提高生產率。

組織需要改變需求曲線以打造更具可持續(xù)性、更有彈性的工作和員工隊伍。新冠疫情揭示并加速了組織的這種需求。未來的工作中員工將被更多地賦能，這要求領導者對工作和員工具備真正的洞察力，遠遠超乎當前基于崗位和在崗員工的系統(tǒng)認知。新的工作運行系統(tǒng)基于員工技能/能力和崗位任務/項目，以技能與任務之間多對多的關系取代了傳統(tǒng)工作方式下人與崗位之間一對一的關系，從而提升了勞動力市場的效率、響應能力、包容性和透明度。